Как я многократно говорил будущее за гибридными методологиями. Наше исследование по современным практикам управления проектами показало, что большинство выполняемых проектов УЖЕ гибридные (см.картинку).

При этом как же должна выглядеть гибридная методология ... это большой вопрос. У каждого тут свой взгляд. Мне отзывается взгляд Андрея Малахова. Кому интересно рекомендую его вебинар на эту тему (см.следующий пост)

Здравствуйте, коллеги!

Приглашаю всех на мой бесплатный вебинар «8 шагов к гарантированному успеху проектов», который состоится 7 ноября в 19:00.

Расскажу, как за 8 шагов и 45 дней собрать свой кастомный метод управления проектами, который будет учитывать контекст компании и работать на успех проектов. 

В программе:

🔹 Зачем нужно собирать свой кастомный метод, когда есть готовые; плюсы и минусы различных решений;

🔹 Когда компании нужно создавать свой метод управления проектами? 

🔹 Что такое аспект и почему невозможно создать универсальный метод, который бы идеально подходил любой организации?

🔹 8 шагов разработки кастомного метода управления проектами, отвечающего потребностям и контексту вашей организации;

🔹Примеры разработки кастомного метода управления проектами;

🔹 Как правильно внедрять метод, чтобы он быстро взлетел с минимальным сопротивлением со стороны руководителей;

🔹 Ответы на вопросы.

Кому вебинар будет полезен:

📌 Топ-менеджерам, отвечающим за реализацию портфеля проектов, трансформацию или реализацию стратегии

📌 Собственникам компаний

📌 Руководителям проектных офисов и всем, кто занимается построением системы управления проектами и изменениями

Регистрируйтесь по этой ссылке.

Ссылка на встречу придет за час до начала вебинара на указанный при регистрации емейл.

Вчера меня спросили: «Как поменяется управление компаниями через 5-10 лет?»
Я могу поделиться тем, что наблюдаю и исследую в своих программах для крупнейших корпораций.

1. Операционная эффективность. Постоянная работа с потерями как управленческая гигиена. Устранение потери денег, времени, качества - работа с любой неэффективностью как норма управления. Раньше этим занимались лидеры, завтра будут вынуждены заниматься все. Это означает, что «производственная система» станет обязательной в компании любого размера, а роботизация и ИИ-зация рутинных процессов коснется каждого.

2. Клиентоцентричность. Все компании будут стараться быть ближе к клиентам, выстраивать для него качественный опыт потребления и пребывания вместе с компанией. Это означает уход от транзакционных отношений в пользу партнерских – так можно работать с LTV, монетизацией жизненного цикла клиента. Сервис-дизайн и работа с клиентским опытом станет нормой во многих индустриях. Цель - привлечь новых клиентов и удержать их за счет лучшего понимания/управления их потребностями.

3. Культура гибкости. Переход на работу в гибкие форматы. Философия «Test & Learn», т.е. сотни быстрых экспериментов на основе данных и моделей, вместо одного капитального решения на сотни миллионов рублей. Не везде это пока возможно, но в разработке продуктов и исследованиях - вполне. Это ответ на ситуацию постоянной неопределенности и принципиальную невозможность "обыграть" рынок. Гарантированно верных решений больше нет, поэтому придется пробовать и ошибаться с минимальными потерями. Гениальное бизнес-решение – это не результат управленческого гения, но максимизация вероятности успеха.

4. Плоские организации и интерфейс «человек-человек». Системы управления станут более плоскими. Это экономит ресурсы и время на принятие решений и обратную связь от рынка. Большая часть взаимодействия по горизонтали. Отсюда следствие - нужна корпоративная культура, построенная на правилах и доверии. Отношения «человек-человек» и ценности внутри организации становятся новым «клеем», на котором будут удержаться более плоские горизонтальные структуры.

5. Забота о бренде. Организация выдает в мир не просто продукт или услугу, но прежде всего, ценность, которая понятна и привлекательна клиентам, партнерам и сотрудникам. Она дает им дополнительную идентичность в условиях кризиса смыслов. В России тренд на вывод сильных брендов усилится, т.к. из страны ушли иностранные бренды, а запрос на идентичность остался. Ближайшие 5-10 лет будет гонка брендов. Это не только продуктовые бренды на полках магазинов, но также бренды компаний и их лидеров.

Все это касается не только "модных цифровых" компаний, но вообще всех. Просто осознание к кому-то придет раньше, к кому-то позже.

Вовлеченность и амбиции лидеров. При чем тут OKR

Онлайн-бизнес завтрак для руководителей и команд, которые планируют внедрить практики OKR или рассматривают этот метод, как один из вариантов развития команды.

Эксперты:
🗣Павел Алферов Профессор бизнес-практики
🗣Константин Хохрин. Сооснователь «‎Адаптивной стратегии» и OKR Russia

📌Регистрация: https://www.skolkovo.ru/~tfnV6

В прошлом месяце мы добавили в нашу базу знаний БРИЗ два новых инструмента, которые позволяют работать с ценностью создаваемого продукта проекта.

Напомню, что БРИЗ – это наш совместный проект с Андреем Малаховым, который мы вместе регулярно пополняем.

Что появилось в базе?

🔹Реестр гипотез и экспериментов – при высоком уровне неопределенности в проекте реестр поможет вам структурировать все гипотезы и, в конечном итоге, выбрать лучший вариант реализации.

🔹План реализации выгод (эффектов) – какие выгоды и эффекты получит компания от реализации проекта? А когда? А как мы поймем, что выгода получена? В плане реализации выгод фиксируются выгоды, метрики, позволяющие выгоды измерить и график их достижения. Ведь какие-то выгоды могут быть получены сразу, а какие-то только через время после внедрения результатов проекта. В качестве примера я приложил план реализации выгод для реального проекта - автоматизации АЗС (см.картинку).

Если у Вас есть шаблоны и примеры по этим и другим инструментам пожалуйста присылайте - будем дополнять и расширять базу!

#Инструменты

Как управлять изменениями, когда прилетел «черный лебедь».

Короткая статья про модель НОРД, Штабы и креативные тренировки.

#Публикации

По данным моего последнего исследования вовлеченность стейкхолдеров проекта один из пяти ключевых факторов успеха проекта. Там, где только некоторые стейкхолдеры были заинтересованы в проекте, успех был только в 27% случаев. Там, где все стейкхолдеры были максимально заинтересованы в проекте, успех был в 60% случаев.

Особенно сильно это проявлено в проектах организационных изменений.

Мы с моей коллегой, профессором бизнес-практики Мариной Починок, решили провести традиционный онлайн бизнес-завтрак на эту тему и обсудить, в чем бывают заинтересованы стейкхолдеры, и что делать, если они заинтересованы в разном.

Без инструментов эффективного взаимодействия со стейкхолдерами не отпустим!

Когда: 28 ноября, четверг, 11:00 (мск)
Формат: онлайн
Регистрация