«Процессность» сотрудника. Сила или слабость?

В последнее время, особенно в условиях турбулентности и неопределенности, все чаще приходится сталкиваться с тенденцией переоценивать такие качества сотрудников, как «ориентированность на результат», «способность быстро принимать решения», «готовность идти на риск» в сочетании с высокой коммуникабельностью, стрессоустойчивостью и способностью «радостно выходить из зоны комфорта». Существует целый ряд радикальных суждений, таких как: «кто работал на госслужбе, тех вообще нельзя брать в бизнес», «те, кто привык получать зарплату два раза в месяц, как работники безнадёжны»… Прямо шовинизм какой-то в отношении процессников😱.

Таким образом, получается, что сейчас идеальный типаж, соответствующий наиболее популярным трендам и психологическим характеристикам – этакий экзальтированный, бесстрашный, нацеленный на успех и преодоление препятствий, готовый работать вне зоны комфорта супермен (или супербизнесмен, например). Не сомневаюсь, что многие в этом портрете частично узнали себя. А доля несчастных процессников – сидеть «на госухе», пить кофе по пять раз на дню и получать мизерную зарплату.

Здесь проявляется одно характерное свойство ориентированных на результат – бескомпромиссность. Однако стоит понимать, что есть отряды атакующие, а есть оборонительные подразделения, структуры, обеспечивающие устойчивую деятельность. Именно здесь место сотрудников, ориентированных на процесс и мотивируемых стабильностью. Давайте подумаем, какие положительные деловые качества присущи «процессникам»?
🔸 вдумчивость, рассудительность, склонность анализировать и упорядочивать;
🔸 более высокая лояльность. «Процессники» ценят стабильность, а значит, если её обеспечить, они в меньшей степени склонны искать более выгодные условия «на стороне»;
🔸 Усидчивость и терпение. Процессников намного проще мотивировать на ненормированный рабочий день, если создать комфортные условия труда;
🔸 Экспертность. Сотрудники, ориентированные на процесс, склонны развиваться «в глубину», совершенствуясь в профессии;

Бесспорно, «процессники» достаточно сложно вписываются в отделы продаж и должности, требующие постоянных переговоров, коммуникаций и оперативного принятия решений в условиях турбулентности. Зато они прирождённые сотрудники «службы тыла» - бухгалтерии, аналитических подразелений, обучения и развития персонала и делопроизводства. Именно здесь «умение разложить все по полочкам» и ориентация на избегание ошибок делает этих работников незаменимыми. Более того, вопреки предубеждениям, процессникам есть место и в топ-менеджменте – это люди, способные воплощать принятые решение в жизнь и делать это качественно, методично и планомерно.

#процессники #достигаторы #HR

Каждый человек – ОК👌🏻

«Ко мне пришла устраиваться новая сотрудница, - возмущается один из клиентов, - так мало того, что опоздала, еще и без документов явилась! Она, вообще, нормальная?»😡
- А до этого, когда принимал решение о приеме, все было нормально?
- Да, опыт есть, квалификация подходит, вменяемая…
- То есть, в целом, нормальная?
- Ну, да…😌

Тема «нормальности» все чаще всплывает в ходе консультаций. Я и сам долго шел к этому. В НЛП есть такой принцип – все люди ОК. То есть со всеми людьми все в порядке, если они не являются клинически больными с установленным диагнозом. А нас окружают в подавляющем большинстве здоровые люди. Значит с ними со всеми все в порядке. Но мы склонны сразу решать ситуацию в свою пользу и навешивать ярлыки. А можно взять паузу, подумать, и разобраться в ситуации.

Человек не взял документы на оформление. Возможно, у него на последнем месте работы было неофициальное трудоустройство, и за документы никто стружку не снимал. А возможно, он вообще устраивается после учебы впервые, и тогда надо четко ставить задачу, с какими документами надо приходить оформляться на работу. Может быть, ошибка на стороне работодателя?
А что касается опоздания, то здесь тоже не все так просто. Сотрудница пришла к официальному началу рабочего дня, но по должности ей необходимо приходить за полчаса до этого, чтобы все подготовить. Было ли ей об этом сказано? А если и было, то убедился ли руководитель, что это было усвоено?

Поэтому в любой ситуации помним, что любой человек, независимо от того, что бы он не сделал, нормальный. Всегда надо выяснить, какие обстоятельства привели его к этой ситуации. И, кстати, обстоятельства, которые приводят человека в ситуацию тоже для него нормальны в этот момент.
Давайте походить ко всему из позиции, что это нормально. Так мы снижаем уровень агрессии, повышаем уровень принятия и избегаем деструктивных конфликтов.

Всем хорошего начала недели. Берегите себя🍀

#модератор_мозга #HR #нормальность #все_люди_ок

У меня сотрудники почему-то все не так делают!
А ты им обратную связь давал?
А как же! Орал на них почти час, а все без толку…

Ситуация из реальной жизни. В понимании многих руководителей критика и обратная связь представляют одно и то же. И почему-то это не работает.
Обратная связь – важный инструмент развития людей, в том числе и сотрудников. Но обратная связь может быть реально развивающей, конструктивной, а может дать обратный эффект, когда человек замкнется в себе, и в лучшем случае ничего не будет менять в своих действиях, а может еще и начать намеренно вредить.

Итак, деструктивная обратная связь (критика без предложений) зачастую просто способ сбросить эмоциональное напряжение, перенести на кого-то другого свой собственный негатив.
🔹 подается эмоционально: орал я на них, орал…
🔹 направлена в прошлое: они все сделали не так!
🔹 Всегда направлена сверху вниз, из позиции руководителя: я говорил, а они не понимают, вот тупые!

Знаете, какие четыре базовые эмоции выделяются у человека? Это злость, страх, грусть и счастье. Как вы думаете, какие из них вызовет деструктивная обратная связь?
😡Злость. Когда человека, что называется, ругают, он теряет способность к конструктивному диалогу, не оценивает информацию, но готов к защите.
«Ты дурак. Сам дурак!» - согласитесь, такой диалог вряд ли приведет к позитивным изменениям в поведении.
🥺Страх. Когда тебя регулярно «тычут носом в содеянное», можно начать сомневаться в своих способностях и компетентности. Защитной реакцией станет избегание ответственности – чем меньше делаешь, тем меньше ошибаешься.
😢Грусть. Согласитесь, когда о тебе говорят плохо, это печально. Человек вподает в состояние уныния, теряет мотивацию. Грусть ведет не только к снижению продуктивности, но нередко и к депрессии.
И вот только для счастья деструктивная обратная связь места не оставляет.

Что же делать? Вот основные правила констуктивной, развивающей обратной связи:
🔸Своевременность. По возможности даем фидбэк в течение суток после выполнения задачи. Особенность мышления человека быстро «стирает» завершенные дела, они забываются, и обратная связь может не достигнуть своей цели – человек просто не обратит на комментарии должного внимания.
🔸Сбалансированность. Есть отличный принцип – давайте обратную связь по формуле «что сделано хорошо, а что можно улучшить». Обязательно обращать внимание не только на ошибки, но и на достижения.
🔸Структурированность. Не размазывайте кашу по тарелке, обязательно спланируйте, что будете говорить, составьте план беседы. Хорошо его зафиксировать в письменной форме и потом отдать сотруднику.
🔸Проактивность. Не ждать, когда обратная связь снизойдет на вас свыше – полезно запрашивать ее самостоятельно.
🔸Обратная связь должна мотивировать. Сотрудник должен чувствовать себя готовым действовать и развиваться. Значит, надо обратить внимание и на его сильные стороны – вновь приходит на помощь формула «что было хорошо, и что можно улучшить?»

#модератор_мозга #обратная_связь #HR

О застрявших в операционке

Как-то написал свои мысли по поводу необходимости руководителю выйти из операционки, как одной из основных заболеваний современных фаундеров и топов. И тут же получил в ответку: «Да вы, батенька, поклонник Хаббарда, что ли?» Оказывается, «выйти из операционки» - это любимая мантра саентологов при продаже своего консалтинга. Так я обогатился еще одним тайным знанием, не имеющим практического применения.

А если серьезно, то типовые причины, когда операционка затягивает, не новы:
🔹Во-первых, низкий уровень доверия к собственному персоналу. Нет у тебя сотрудников с нужной квалификацией и вовлеченностью, а это значит, что их не подобрал, не обучил, не замотивировал.
🔹Во-вторых, не отлажены процессы выполнения стандартных задач. То, что должно делаться просто и стандартно, делается сложно и всегда по-разному.
🔹В третьих, проседают процессы делегирования и контроля.

Какие могут быть варианты решения?
🔸Просто уйди. Подумай, не являются ли твои жалобы на «утопание» признаком хронической потери интереса вообще к этой работе. Если да, и это долго не меняется, подумай о смене работы.
🔸Если уйти невозможно (ты - основатель бизнеса, например) или не очень хочется, замени себя функционально. Найди «операционного директора» или заместителя по операционной работе. И делегируй эти задачи. На этом этапе важно четко определить для себя, какие старые управленческие роли и задачи останутся за тобой, и какие новые появятся. Сначала с этим сотрудником, возможно, будет сложно (причем причины конфликтов, в первую очередь, надо искать в самом себе). Подбери хорошего профессионала с профильной суперсилой, создай ему мотивацию, учись совместной работе. А дальше терпи. Изменения не происходят моментально.
🔸Вариант третий: развивайся сам, меняйся и расти над собой. Сфокусируйся на трех причинах проблемы, указанных выше, и работай над их устранением.
🔸Есть еще четвертый вариант: смириться и терпеть. Но это уже какой-то управленческий мазохизм получается😱

#делегирование #HR #застрял_в_операционке #старое_но_эффективное

Задолбался я что-то с этим делегированием! Буду все сам делать, это эффективнее и спокойнее…

Делегирование – одна из моих любимых тем. И практически всегда на этапе внедрения у руководителя случается желание бросить все и «откатиться» - так привычнее. Приходится снова «перетряхивать» всю систему и искать, что надо лечить.

При отлаживании системы делегирования всплывают три основных ограничения.
1️⃣ Задачу выполняют не так, как привык руководитель. Не готовый принять эти изменения, он включает «обратку» и начинает выполнять задачи сам. Причины этого таковы. Во первых, руководитель умеет выполнять делегированную работу лучше, чем сотрудник, которому задачи делегированы, и не готов ждать его адаптации. Во-вторых, он тем самым пытается укрепить свой авторитет.
Негативные последствия: демотивация сотрудников, чувствующих недоверие руководства, стресс и недовольство со стороны руководителя.
Как преодолеть:
✅Допустите и примите иные способы выполнения работы
✅Развивайте сотрудника, растите компетенции, используйте наставничество и развивающую обратную связь
✅Откажитесь от критики и замечаний в период обучения

2️⃣ Микроменеджмент – желание контролировать каждый шаг.
Негативные последствия: руководитель перегружен функцией контроля, команда не развивается, снижаются показатели эффективности, увеличивается риск выгорания как для сотрудников, так и руководителя.
Как преодолеть:
✅Баланс контроля – упор на функцию поддержки, а не проверки
✅Подбирайте задачу под исполнителя с учетом его знаний, опыта и компетенций
✅Обязательно давайте необходимый набор инструкций по решению задачи

3️⃣ Управление издалека – предоставление чрезмерной свободы. Обычно развивается в противовес микроменеджменту. Намерения, конечно, благие, но это – дорога в управленческий ад. Без вектора движения и ясных ожиданий от руководителя сотрудники ощущают состояние угрозы от неопределенности, конструируют собственную реальность и отказываются брать на себя ответственность.
Как преодолеть:
✅Планируйте, как решать проблемы и достигать цели, чтобы самому четко понимать вектор движения, что нужно сделать, чтобы придти к результату
✅Давайте сотрудникам автономию в действиях, и одновременно четкие ожидания результата

В качестве резюме.
Чтобы развивать делегирование:
📌Определите, что можете делать только вы.
Остальное делегируйте, предоставляя достаточно свободы, автономии.
📌Обеспечьте ясные ожидания, четкие критерии результата и его оценки.
📌Реализуйте свою роль, проявляя ответственность в трех аспектах – думайте наперед, держите слово, поддерживайте ожидания, сохраняя ориентацию на результат и приверженность цели.

#делегирование #HR #психология_управления

Был у меня опыт работы с однокурсником через 20 лет после окончания – отвратительное впечатление. А вот сейчас еще один пытается устроиться, попробовать еще раз или это порочная практика?

Вот такой запрос возник однажды в ходе консультации. Действительно, есть о чем подумать, ведь есть старая поговорка о том, что дружба дружбой, а служба – службой. Нередко отношения с родственником или другом, перешедшие в служебный формат, заканчиваются провалом и оставляют неприятное послевкусие.
Джон Рокфеллер, кстати, говорил, что дружба, основанная бизнесе лучше, чем бизнес, основанный на дружбе.

В ситуации, когда вы – руководитель или собственник бизнеса и принимаете на работу родственника или знакомого, в таком подходе можно выделить как плюсы, так и минусы.

➕Из положительного:
🔹Вы достаточно хорошо знаете человека, ориентируетесь в его сильных сторонах и недостатках, которые не станут для вас неприятным сюрпризом. Впрочем, если вы не виделись с однокурсником уже порядка 20 лет, это может и не сработать – со временем люди меняются, и не всегда к лучшему.
🔹У вас схожие ценности (в идеале), но это тоже не факт...
🔹Выше уровень доверия. В любом бизнесе есть «чувствительные» зоны ответственности, которые руководители стараются прикрывать особо доверенными людьми – родственниками или знакомыми. Обычно это все, что связано с финансами, безопасностью и стратегически важными направлениями.
🔹Изначально легче находить общий язык и строить коммуникации. Согласитесь, в отношении знакомых людей мы лучше знаем, как донести информацию, чтобы она была правильно понята.

⛔️Теперь о минусах:
🔹Нарушение субординации. Согласитесь, если шеф – твой друг, или круче того, родственник, иногда хочется слегка опоздать, или уйти пораньше, или обсудить дела в неурочное время, или завизировать документ через голову непосредственного руководителя. А что такого, не чужие же люди))
🔹Манипуляция и эмоциональное давление. Близкие отношения с починенным нередко дают ему эмоциональную власть над вами. Отсюда возможность влиять на ваши решения и делать выбор не в пользу эффективности бизнеса.
🔹Сложность применить санкции или расторгнуть трудовые отношения.
🔹Ухудшение личных отношений вне работы. Конфликты на рабочем месте, или несовпадение позиций по рабочим вопросам могут перетекать в плоскость личных отношений, а это приводит к хроническому стрессу и эмоциональному выгоранию.

Таким образом, однозначного рецепта, строить ли рабочие отношения с родственниками и знакомыми или четко разделять личную и деловую сферу, нет. Традиционно вспомню основной принцип гуманистической психологии – со всеми людьми все в порядке. Вы сами лучше всех знаете, какой вариант вам наиболее комфортен. А значит это только ваше решение.

Буду признателен, если в комментариях вы поделитесь своими мыслями по этому вопросу🍀

#HR #модератор_мозга #ВсеЛюдиОК

Звездные сотрудники – удача или проклятие?

Выстраивая рабочий коллектив, каждый руководитель старается подобрать или удержать лучших сотрудников. И вроде бы все это правильно. Но «лучший» - это кто? Обычно имеются в виду прежде всего те, кто дает результат, сильно отличающийся от среднестатистических показателей своих коллег. Тоже вроде бы все понятно. За исключением тех случаев, когда «лучшие» в абсолютном меньшинстве. То есть коллектив – человек 10, а «звезды» - 1 или 2 человека. Те самые 80/20 по правилу Парето, где 20% коллектива приносят 80% выручки.
Внимание, в данном случае этот разворот правила говорит не о норме, а о патологии.

Многие эксперты говорят о том, что попытки любой ценой удержать «звезд» и надежды, что до их уровня когда-нибудь дотянутся остальные – это иллюзия и прямой путь к появлению или усугублению неблагоприятных тенденций. И вот основные причины этого:

1️⃣ «Звездам» завидуют. Скорее даже тихо ненавидят. Объясняя их успехи тем, что им досталась лучшая база, они любимчики и им дают особые права и свободы, им просто повезло… Поэтому учиться у них никто не собирается. Сложно учиться у тех, кто так явно раздражает.

2️⃣ К тому же и сами «звезды» не спешат учить кого-либо из коллег. Потому, что конкуренция им не нужна. Тут та же история, что и с одной из причин нежелания делегировать – не отдают, потому, что есть страх потерять значимость, преимущества. И игры в наставничество это лишь путь к повышению самооценки

3️⃣ Факт наличия большого разрыва между результатом лучших и всех остальных становится мощным демотиватором. Средний сотрудник в такой парадигме перестает не то, что стараться, но даже держать средний уровень.

4️⃣ Нередко «звезды» становятся теми, кто выталкивает из коллектива новичков, которые потенциально способны и перспективны. Не обязательно это открытое игнорирование или травля. Иногда такое происходит даже не совсем осознанно – это просто инстинкт выживания. Пока есть силы – персона альфа всегда будет «гасить» претендентов на свою роль. Очень аккуратно и незаметно. Поэтому сколько бы вы не брали интересных кандидатов – все это пустые хлопоты, если есть доминирующая звезда.

5️⃣ Наконец, к «звездам» вынужденно стараются применять особый подход. Ведь их нужно удержать. Тут спектр огромен – от элементарного «закрывания глаз» на дисциплинарные нарушения правил компании до права принимать решения без согласования с руководителем. И вот тут-то за «звездой» начинают тянуться остальные (как по закону Паркинсона - не хорошему учатся, а дурному).

В качестве вывода:
при устранении нарушений в бизнес-процессах и трезвом управленческом подходе – «звезды» не нужны. Они лишь маркер того, что не все в порядке. Слаженная работа обученной команды дает лучший результат, чем работа одиночки, каким бы эффективным он ни был.
В нормальном состоянии – действует то же правило Парето, но в развороте, где 80% сотрудников приносят доход, а 20% аутсайдеры или новички (и тогда одних - на выход, вторых – на обучение). Причем интересный факт из практики – эти 20% всегда стабильно держатся, что бы вы ни делали. Видимо, природа не терпит однообразия (и не дает нам повода расслабляться).
А вы что думаете? Делитесь своими мыслями в комментариях

#модератор_мозга #HR #управление

Бесплатно = обесценено?

Сегодня еще раз поговорим о мотивации к обучению. Несет ли бесплатное обучение ценность для обучающегося? Или оно рассматривается как «халява», а, значит, заведомо не несет никакой ценности. То есть можно с чистым сердцем «забить» не него.
Нередко у фаундера возникает вопрос – а стоит ли вкладываться в обучение и развитие персонала? Кто должен это оплачивать – компания или сам сотрудник? Или выстроить систему оплаты повышения квалификации на предприятии на паритетных началах?

О том, что ощущение «халявы» рождает безответственность и снижает ценность, мы уже говорили здесь:https://yangx.top/coach_fish/127. Более того, у работодателей есть и другая боль – «ты их учишь, а они уходят!». А что будет, если не вкладываться в обучение и развитие сотрудников? Правильно, ничего хорошего!

Планируя обучение сотрудников, работодатель, чаще всего, исходит из собственных интересов: «а что полезного принесет мне, если я отправлю его на обучение?» И отвечает на свой собственный вопрос в таком ключе: он будет эффективнее работать, ценить мое внимание и уважать мои затраты. Ведь гуру управления персоналов постоянно говорят о том, что вклад в развитие сотрудников – это инвестиции и нематериальная мотивация. Хорошо ведь!

Хорошо – хорошо, да не очень-то… Мы опять исходим из собственной позиции, а если попробовать перенести фокус внимания с себя на сотрудников, что получится? Не может ли на той стороне быть таких мыслей: «опять деньги на никому не нужные обучалки выкидывает, лучше бы премию дал или новое оборудование закупил»… Еще как может! А почему? Да потому, что перед тем, как коня на скаку в горящую избу вводить, следует поинтересоваться, надо ли коню в горящую избу. Проще говоря, необходимо выяснить, какое обучение для сотрудников является актуальным, в чем они видят свою траекторию развития. Проведите интервью, поинтересуйтесь искренне, чего не хватает работникам, какие компетенции они готовы развивать для своего профессионального роста. И уже, исходя из этого, можно формировать их планы развития.

Теперь о ценности и цене. Однозначно, человек, заплативший за свое обучение хотя бы 30 процентов, будет относиться к нему более ответственно – так уж мы устроены. Ведь за свои деньги и г@вно – тортик. А если предложенная учеба – это именно то, что сотруднику необходимо, то в этом случае ценность будет в разы больше. Поэтому оптимальным вариантом будет вкладываться в обучение персонала на паритетных началах, с тем, чтобы и сами сотрудники внесли свой материальный вклад в собственное развитие. Например, можно оплатить дорогостоящие курсы повышения квалификации, но оплату проезда и проживания к месту учебу берет на себя сотрудник. Или, в случае онлайн-курсов, сотрудник оплачивает 30% от их стоимости. Вариантов множество, здесь задача – не сэкономить (экономия на персонале, пардон, в ж@пу привести может), а повысить уровень мотивации, заинтересованности нашего работника в обучении.

#целииценности #HR #обучение #развитие

Работа на себя – свобода или иллюзия?

Сегодня было настроение порефлексировать, появилось несколько мыслей, которыми делюсь с вами.

В 2025 году будет 10 лет, как я окончательно распрощался с работой по найму и начал работать на себя, уйдя в предпринимательство. При этом нельзя сказать, чтобы в найме я был не успешен. Сначала работа в государственной и муниципальной службе, потом – руководящие должности в бизнесе. Однако человек – такая скотина, простите, которой все время чего-то не хватает. Не хватало времени, денег, и, главное, свободы. Причем, категория свободы является здесь максимально неопределенным понятием. Именно это «хочу на волю» и стало ключевым аргументом, почему я спустил свой утлый челн в океан бизнеса. Конечно, были и другие моменты, как то сверхквалифицированность, стеклянные потолки и прочее, но последним толчком было именно стремление к свободе.

И сейчас, после без малого 10 лет в формате «сам себе хозяин», могу сказать следующее:
И в работе в найме, и в работе на себя у тебя есть «хозяин». Только в первом варианте это абстрактный «дядя», который извлекает из тебя прибыль, а во втором варианте хозяин – это ты сам. И этот хозяин куда более строгий, придирчивый и душный, чем наниматель. Главное – от него никуда не денешься. В найме, что? С работы ушел – свободен. Ну, разве, что по телефону тебя достать могут. Но всегда можно пойти по варианту Масяни: «кто это? Директор? Да пошел ты в ж@пу, директор, не до тебя сейчас». Себя туда послать не так просто...

Какие еще плюсы есть во фрилансе?
🔹Во-первых, прибыль вся ваша, и не надо ни с кем делиться. Но это только на первый взгляд. Жизнь такова, что даже если ты сам себе босс, ты все равно изначально должен. Арендодателям, поставщикам – за их работу и услуги. Работникам – за их труд. Консультантам – за их знания. Ну и государству – просто по умолчанию, должен… и все тут.
🔹Во-вторых, относительно свободный график. Можно договориться со своими биоритмами. Если ты – жаворонок, то работай с утра, если филин – разгоняйся к вечеру и твори ночью. А если ты лошадь, можешь пахать круглосуточно, но не забывай, от чего дохнут кони. Да, и можно не ходить в поликлинику за больничным – отчитываться-то не перед кем.
🔹И еще из позитивного – можно выбирать с какими клиентами хотите работать и чем желаете заниматься. Например, если уж не совсем зубы на полку положили, можно отказать хамам и душнилам, да и вообще просто неприятным людям. Никто не заставит. И заниматься скучными, надоевшими задачами тоже не обязательно – есть возможность делать то, что приносит удовлетворение от работы.

Но есть и минусы.
🔹Например, продвижение себя и продажа своих услуг. Если раньше этим занимались специально обученные люди, то теперь все в ваших руках. Впрочем, ничего не мешает опять нанять специалиста, если от процесса продаж, как говорится, «с души воротит».
🔹Очень сложно, если нет внутренней организации и навыков тайм-менеджмента – есть существенный риск нарушить сроки и проср@ть дедлйны.
🔹Вся рутина во взаимоотношениях с родным государством тоже ложится на ваши плечи. И если какой-то малозначащий отчет не будет сдан вовремя, прилет нехилый штраф. У меня максимальный штраф составлял 500 тысяч рублей, и это был реальный такой могильный обелиск, из-под которого мой тогдашний бизнес уже не выбрался.

📌В целом вывод такой: Работа на себя – это иллюзия свободы, а работа в найме – иллюзия стабильности. Иллюзия и там, и там. А выбирает каждый для себя.

Хорошей всем трудовой недели! И берегите себя🍀

#HR #модератор_мозга #фриланс #предпринимательство

Вся это ваша нематериальная мотивация – фигня полная! Люди работают за деньги💰💰💰

С такой фразы одного из клиентов началась однажды сессия, посвященная мотивации. И ведь такое убеждение не у одного человека – до недавнего времени материальные бонусы считались основным инструментом мотивации. Для некоторых и сейчас это реальный стимул достигать высокие результаты, ну а для кого-то – просто привычная часть заработной платы.

В ряде случаев бонусы перестают работать. Вот типичные причины:
📍Перестали вдохновлять. Ситуация, когда бонусы, премии, выплачиваются регулярно, сотрудники начинают воспринимать их как должное. И они теряют свою эмоциональную ценность – ведь если заплатят в любом случае, так зачем тогда стараться?
📍Искажение фокуса. Премиальная система может привести к тому, что сотрудники начинают уделять основное время и силы работе над теми показателями, за которые начисляется премия. А не менее важные, но менее измеримые аспекты работы спускают на тормозах.
📍Краткосрочная стимуляция. Бонусы нередко мотивируют только на ближайшую перспективу. Сотрудники могут выполнять задачи ради премии, но это не формирует долгосрочной вовлечённости и приверженности компании.
📍Неравномерность распределения. Сложность в определении, кто заслуживает большего вознаграждения, нередко вызывает конфликты в коллективе. Это особенно характерно для команд, где результат зависит от совместных усилий.
🥕Эффект «морковки». Как ни странно, но постоянная ориентация на внешние стимулы (такие, как бонусы) снижает внутреннюю мотивацию сотрудников. Исследования показывают, что люди, которые работают ради денег, чаще испытывают выгорание. Это явление особенно заметно у молодых работников, например, миллениалов. Для них деньги давно перестали быть единственным мотиватором. Они больше ориентированы на интересность задач и осмысленность своей деятельности. Возможность участвовать в значимых проектах и видеть результаты своего труда мотивирует их гораздо сильнее, чем обещание премии. Кроме того, миллениалы ценят баланс между работой и личной жизнью, предпочитая тратить больше времени на семью, хобби и отдых, что кардинально отличает их от поколения постперестроечного периода, для которых деньги были гарантом стабильности, а стабильность – приоритетной ценностью.

Что же можно предложить, как альтернативу премиально-бонусной системе мотивации? Вот несколько вариантов:
📍Признание и нематериальное вознаграждение
Ласки немного и кошке приятно, а люди вообще любят, когда их замечают и ценят. Всё же индивидуальная похвала, признание достижений на общем собрании, награды за вклад — всё это даёт мощный эффект.
📍Карьерный рост и развитие
Возможность обучаться, участвовать в сложных проектах, повышать свою квалификацию и двигаться вверх по карьерной лестнице мотивирует сотрудников гораздо сильнее, чем деньги.
📍Гибкость и баланс
Гибкий график, возможность удалённой работы или дополнительного отпуска часто ценятся выше бонусов. Это создаёт ощущение заботы о благополучии сотрудников.
📍Участие в принятии решений
Когда сотрудники вовлечены в процессы и чувствуют, что их голос важен, это повышает их заинтересованность в работе.
📍Наконец, долгосрочные программы мотивации
Например, участие в акционерном капитале компании или программы лояльности, которые растут со стажем, сотрудниками рассматриваются более привлекательными, чем разовые выплаты.

#HR #научнаяорганизациятруда #мотивация

Коротко об архитектуре системы управления эффективностью

При работе над построением системы управления эффективностью, выделим следующие принципы:

📌Показатели эффективности, метрики
✅Сфокусированы на наиболее важных аспектах деятельности предприятия
✅Каскадом опускаются до нижних уровней организации
✅Сбалансированы между краткосрочными и стратегическими целями предприятия
✅Привязаны к ключевым рычагам создания стоимости бизнеса

Показатели эффективности – это база системы. Они должны быть логичны, корректны, сбалансированны. В идеале, сотрудники одной частью мозга думают про операционную эффективность, а другой – про будущие проекты. Краткосрочные и стратегические цели организации учитываются в системе управления эффективностью и обязательно связаны с итоговыми результатами организации

📌Цели
✅Реалистичны
✅Агрессивны и требуют значительных усилий
✅Имеют ответственных за достижение

Амбициозные цели автоматически недостижимы. С другой стороны, они реалистичны, то есть достижимы при определенных условиях. Если у задачи нет ответственного за реализацию, ничего хорошего с этой задачей не будет. Как там было у практиков: «Нет ТЗ – получай ХЗ»… Поэтому за каждой целью должен быть закреплен ответственный.

📌Оценка результата
✅Прозрачна и основана на конкретных фактах
✅Помогает определить причины хороших и плохих результатов
✅Стимулирует обмен опытом между подразделениями

Она прозрачна, объективна, основана на показателях. Стимулирует больше не соревновательность, а обмен знаниями, полезными находками на тему «что сделать, чтобы улучшить взаимодействие между подразделениями».

📌Взаимосвязь с мотивацией
✅Соответствие между целями и задачами бизнеса и интересами сотрудников
✅Компенсация зависит от достигнутых результатов

Право руководство, которое говорит, что в мотивации работает принцип собаки Павлова: «За что кормим, то и получаем». То есть компенсационный пакет зависит от того, каких результатов достиг сотрудник.

📌Ритмичность
✅Логическая определенность мероприятий по управлению эффективностью
✅Своевременность мероприятий по управлению эффективностью
✅Отсутствие спешки

Систему управления эффективностью разработать один раз, а дальше пусть идет как идет. Важна регулярность. То есть, оцениваем и корректируем поквартально, необходима ритмичность и обязательный набор регулярных шагов.

📌Культура
✅Поддержка высшего руководства
✅Управление эффективностью должно соответствовать общей корпоративной культуре компании
✅Вовлечение менеджеров в разработку системы управления эффективностью

Рано или поздно культура тоже должна меняться. Культура «мы работу работаем» должна смениться на культуру «какой результат мы достигаем». И поэтому обязательно нужны такие рычаги управления культурой, как пример для подражания, поддержка высшего руководства, упор для принятия решений.

Сотрудники обращают внимание с точки зрения стандартов поведения. Кого за что повышают, поощряют. Это всегда сигналы для людей – делай так же, и тебя тоже поощрят или похвалят.

Поэтому обязательно все эти действия должны опираться на систему эффективности. Будет странно, если на всех углах говорят про эффективность, а премия больше не у того, кто эффективен, а у того, кто племянник главного бухгалтера. Какая уж тут культура эффективности?
И, конечно же, и линейных руководителей, и самих сотрудников необходимо вовлекать в разработку системы управления эффективностью.

#модератор_мозга #управление #эффективность #HR

К вопросу о корпоративной культуре

Когда речь заходит о корпоративной культуре, сразу начинаешь думать о дресс-коде, коллективных мероприятиях и забавных внутренних ритуалах. На самом деле, в реальности это понятие значительно шире. На днях одна из трешн-сессий заставила меня задуматься о то, а зачем она вообще нужна, эта корпоративная культура, в чем её реальная польза или это очередной карго-культ? (О карго-культе будет отдельный пост)

Самое простое определение дали американские исследователи Терренс Дил и Аллан Кеннеди, заявив, что корпоративная культура (КК) - это способ, посредством которого в компании делают всё😃 Если говорить более приземлено, то корпоративная культура – это модель, по которой сотрудники компании взаимодействуют друг с другом и с клиентами. Некоторые эксперты сравнивают КК с брендом, это восприятие компании, отношение к ней. И это танслируется в поведении сотрудников.

Экспертных мнений по поводу того, что в себя включает корпоративная культура, множество. Попробуем синтезировать общее видение. В целом, элементы КК можно разделить на внешние и внутренние. Во внешнюю среду обычно транслируют миссию, логотип, дизайн и обустройство предприятия… Внутренние компоненты КК в основном направлены на сотрудников. Это и особенности коммуникации между сотрудниками, количество и периодичность рабочих встреч и совещаний, общение во внутренних чатах. Это и традиционные мероприятия и ритуалы: корпоративные встречи, доска почета, поздравления с памятными датами. Это могут быть даже внутренняя мифология и легенды.

Среди элементов КК, характерных для каждой организации, можно выделить такие, как:
👉Миссия — главная идея существования организации, определяющая предназначение и деятельность всего коллектива.
👉Поведенческие стереотипы — используемый сленг, жаргон, общий язык, соблюдаемые традиции и обычаи, ритуалы.
👉Групповые нормы — образцы и стандарты, регламентирующие поведение.
👉Провозглашаемые ценности — общеизвестные и декларируемые ценности и принципы, которых придерживаются в организации.
👉Философия — общие идеологические, политические, религиозные, цивилизационные, культурологические и другие принципы, определяющие отношения сотрудников друг с другом и с внешней средой.
👉Правила игры — правила поведения на работе, ограничения и традиции для всех членов коллектива.
👉Организационный климат — характер взаимодействия между членами коллектива, с клиентами и другими лицами.
👉Практический опыт — технические приёмы и методы, действия в определённых ситуациях, которые не фиксируют в регламентах.
👉Символика — специфические физические объекты: девизы, лозунги, легенды, герои, мифы, фирменный стиль, логотип, торговый знак, цветовые решения.
👉Коммуникационная система — предпочитаемые каналы обмены информацией, уровень открытости информации в коллективе.

О типах корпоративной культуры и особенностях и о том, как её формировать, поговорим далее. Продолжение следует…

#корпоративная_культура #HR

Корпоративная культура - "pro" и "contra"

Выше👆 мы говорили о корпоративной культуре, её ценности для развития организации. Сегодня продолжаем.

Как развитие корпоративной культуры помогает бизнесу (и помогает ли вообще?)
Большая беда для любой организации – высокий уровень текучки персонала. Реальная боль – страх того, что уйдут ключевые, квалифицированные сотрудники, а заменить их нечем. Особенно, когда такие работники – это штучный товар, ограненные вручную бриллианты. Эксперты считают, что если культура компании высока, то показатели текучести ниже нормы. Здесь реализуется главная задача – сохранить высококвалифицированный персонал. В компаниях с благоприятным микроклиматом, лояльным руководством, системой поощрений и программой заботы о персонале — меньше отток кадров.

Уникальной корпоративной культурой обладают «бирюзовые компании». Организации отличаются высоким уровнем автономности сотрудников и отсутствием жёсткой иерархии. Впрочем, вопрос цветовой дифференциации штанов организаций – тема для отдельного поста.

Повышение эффективности сотрудников – еще один показатель успешного внедрения корпоративной культуры. Здесь формула проста:
эффективные сотрудники = счастливые сотрудники.
Это не значит, что нужно сразу создавать на предприятии «департамент счастья», можно начать с малого. Продуктивность можно увеличить не только через материальную систему мотивации, но и с помощью таких нематериальных мер, как:
👉признание другими членами коллектива
👉лояльность руководства
👉помощь в закрытии индивидуальных потребностей
К примеру, работнику приходится два раза в неделю задерживаться на 20 минут на работе, чтобы вовремя встретить ребенка из музыкальной школы. Здесь руководитель может рассмотреть корректировку графика и позволить в эти дни сотруднику приходить на 20 минут позже. За проявленную лояльность и понимание, сотрудник будет взаимно благодарен, а следовательно продуктивен в работе.

Корпоративная культура повышает и репутацию компании, что, в свою очередь, привлекает внимание как потенциальных клиентов, так и высоквалифицированных кадров. Это приближает фаундера к достижению одной из его важнейших целей – чтобы потенциальные сотрудники «стояли в очередь».
Основные слагаемые хорошей репутации:
👉Официальное трудоустройство и «белая» зарплата;
👉Регулярные отчисления в Социальный фонд;
👉Оплачиваемые больничные и отпуска;
👉Повышение квалификации сотрудников;
👉Корпоративное ДМС;
👉Поддержание здоровой атмосферы в коллективе

Плюсы от эффективного внедрения КК:
🩷Лояльность сотрудников и приверженность ценностям компании, что положительно влияет на рост выручки и прибыли в компании.
🩷Снижение затрат на поиск и адаптацию персонала.
🩷Высокая мотивация персонала на достижение плановых показателей.
🩷Возможности карьерного роста. Сотрудники, довольные корпоративной культурой, чаще стремятся к карьерному росту, проявляя максимальную продуктивность и инициативность в работе.
🩷Рост креативности. Удовлетворенность работой влияет на желание проявлять креативность.
Развитая корпоративная культура становится конкурентным преимуществом и привлекает внимание высококвалифицированных сотрудников и клиентов.

Однако, чрезмерно усердная молитва может привести к черепно-мозговой травме:
❌В стремлении к высокой корпоративной культуре можно перейти к установлению жёстких рамок. Множество регламентов, стандартов, ограничений и положений негативно скажутся на работе сотрудников.
❌Обязательный жесткий дресс-код может вызывать дискомфорт и снижение уровня удовлетворённости сотрудников.
❌Злоупотребление корпоративными ритуалами, например обязательная производственная гимнастика или гимн по утрам. Ну, а вы сами как думаете?

Хорошей всем рабочей недели! И берегите себя🍀

#корпоративная_культура #HR