Звездные сотрудники – удача или проклятие?
Выстраивая рабочий коллектив, каждый руководитель старается подобрать или удержать лучших сотрудников. И вроде бы все это правильно. Но «лучший» - это кто? Обычно имеются в виду прежде всего те, кто дает результат, сильно отличающийся от среднестатистических показателей своих коллег. Тоже вроде бы все понятно. За исключением тех случаев, когда «лучшие» в абсолютном меньшинстве. То есть коллектив – человек 10, а «звезды» - 1 или 2 человека. Те самые 80/20 по правилу Парето, где 20% коллектива приносят 80% выручки.
Внимание, в данном случае этот разворот правила говорит не о норме, а о патологии.
Многие эксперты говорят о том, что попытки любой ценой удержать «звезд» и надежды, что до их уровня когда-нибудь дотянутся остальные – это иллюзия и прямой путь к появлению или усугублению неблагоприятных тенденций. И вот основные причины этого:
1️⃣ «Звездам» завидуют. Скорее даже тихо ненавидят. Объясняя их успехи тем, что им досталась лучшая база, они любимчики и им дают особые права и свободы, им просто повезло… Поэтому учиться у них никто не собирается. Сложно учиться у тех, кто так явно раздражает.
2️⃣ К тому же и сами «звезды» не спешат учить кого-либо из коллег. Потому, что конкуренция им не нужна. Тут та же история, что и с одной из причин нежелания делегировать – не отдают, потому, что есть страх потерять значимость, преимущества. И игры в наставничество это лишь путь к повышению самооценки
3️⃣ Факт наличия большого разрыва между результатом лучших и всех остальных становится мощным демотиватором. Средний сотрудник в такой парадигме перестает не то, что стараться, но даже держать средний уровень.
4️⃣ Нередко «звезды» становятся теми, кто выталкивает из коллектива новичков, которые потенциально способны и перспективны. Не обязательно это открытое игнорирование или травля. Иногда такое происходит даже не совсем осознанно – это просто инстинкт выживания. Пока есть силы – персона альфа всегда будет «гасить» претендентов на свою роль. Очень аккуратно и незаметно. Поэтому сколько бы вы не брали интересных кандидатов – все это пустые хлопоты, если есть доминирующая звезда.
5️⃣ Наконец, к «звездам» вынужденно стараются применять особый подход. Ведь их нужно удержать. Тут спектр огромен – от элементарного «закрывания глаз» на дисциплинарные нарушения правил компании до права принимать решения без согласования с руководителем. И вот тут-то за «звездой» начинают тянуться остальные (как по закону Паркинсона - не хорошему учатся, а дурному).
В качестве вывода:
при устранении нарушений в бизнес-процессах и трезвом управленческом подходе – «звезды» не нужны. Они лишь маркер того, что не все в порядке. Слаженная работа обученной команды дает лучший результат, чем работа одиночки, каким бы эффективным он ни был.
В нормальном состоянии – действует то же правило Парето, но в развороте, где 80% сотрудников приносят доход, а 20% аутсайдеры или новички (и тогда одних - на выход, вторых – на обучение). Причем интересный факт из практики – эти 20% всегда стабильно держатся, что бы вы ни делали. Видимо, природа не терпит однообразия (и не дает нам повода расслабляться).
А вы что думаете? Делитесь своими мыслями в комментариях
#модератор_мозга #HR #управление
Выстраивая рабочий коллектив, каждый руководитель старается подобрать или удержать лучших сотрудников. И вроде бы все это правильно. Но «лучший» - это кто? Обычно имеются в виду прежде всего те, кто дает результат, сильно отличающийся от среднестатистических показателей своих коллег. Тоже вроде бы все понятно. За исключением тех случаев, когда «лучшие» в абсолютном меньшинстве. То есть коллектив – человек 10, а «звезды» - 1 или 2 человека. Те самые 80/20 по правилу Парето, где 20% коллектива приносят 80% выручки.
Внимание, в данном случае этот разворот правила говорит не о норме, а о патологии.
Многие эксперты говорят о том, что попытки любой ценой удержать «звезд» и надежды, что до их уровня когда-нибудь дотянутся остальные – это иллюзия и прямой путь к появлению или усугублению неблагоприятных тенденций. И вот основные причины этого:
1️⃣ «Звездам» завидуют. Скорее даже тихо ненавидят. Объясняя их успехи тем, что им досталась лучшая база, они любимчики и им дают особые права и свободы, им просто повезло… Поэтому учиться у них никто не собирается. Сложно учиться у тех, кто так явно раздражает.
2️⃣ К тому же и сами «звезды» не спешат учить кого-либо из коллег. Потому, что конкуренция им не нужна. Тут та же история, что и с одной из причин нежелания делегировать – не отдают, потому, что есть страх потерять значимость, преимущества. И игры в наставничество это лишь путь к повышению самооценки
3️⃣ Факт наличия большого разрыва между результатом лучших и всех остальных становится мощным демотиватором. Средний сотрудник в такой парадигме перестает не то, что стараться, но даже держать средний уровень.
4️⃣ Нередко «звезды» становятся теми, кто выталкивает из коллектива новичков, которые потенциально способны и перспективны. Не обязательно это открытое игнорирование или травля. Иногда такое происходит даже не совсем осознанно – это просто инстинкт выживания. Пока есть силы – персона альфа всегда будет «гасить» претендентов на свою роль. Очень аккуратно и незаметно. Поэтому сколько бы вы не брали интересных кандидатов – все это пустые хлопоты, если есть доминирующая звезда.
5️⃣ Наконец, к «звездам» вынужденно стараются применять особый подход. Ведь их нужно удержать. Тут спектр огромен – от элементарного «закрывания глаз» на дисциплинарные нарушения правил компании до права принимать решения без согласования с руководителем. И вот тут-то за «звездой» начинают тянуться остальные (как по закону Паркинсона - не хорошему учатся, а дурному).
В качестве вывода:
при устранении нарушений в бизнес-процессах и трезвом управленческом подходе – «звезды» не нужны. Они лишь маркер того, что не все в порядке. Слаженная работа обученной команды дает лучший результат, чем работа одиночки, каким бы эффективным он ни был.
В нормальном состоянии – действует то же правило Парето, но в развороте, где 80% сотрудников приносят доход, а 20% аутсайдеры или новички (и тогда одних - на выход, вторых – на обучение). Причем интересный факт из практики – эти 20% всегда стабильно держатся, что бы вы ни делали. Видимо, природа не терпит однообразия (и не дает нам повода расслабляться).
А вы что думаете? Делитесь своими мыслями в комментариях
#модератор_мозга #HR #управление
January 14
Коротко об архитектуре системы управления эффективностью
При работе над построением системы управления эффективностью, выделим следующие принципы:
📌Показатели эффективности, метрики
✅Сфокусированы на наиболее важных аспектах деятельности предприятия
✅Каскадом опускаются до нижних уровней организации
✅Сбалансированы между краткосрочными и стратегическими целями предприятия
✅Привязаны к ключевым рычагам создания стоимости бизнеса
Показатели эффективности – это база системы. Они должны быть логичны, корректны, сбалансированны. В идеале, сотрудники одной частью мозга думают про операционную эффективность, а другой – про будущие проекты. Краткосрочные и стратегические цели организации учитываются в системе управления эффективностью и обязательно связаны с итоговыми результатами организации
📌Цели
✅Реалистичны
✅Агрессивны и требуют значительных усилий
✅Имеют ответственных за достижение
Амбициозные цели автоматически недостижимы. С другой стороны, они реалистичны, то есть достижимы при определенных условиях. Если у задачи нет ответственного за реализацию, ничего хорошего с этой задачей не будет. Как там было у практиков: «Нет ТЗ – получай ХЗ»… Поэтому за каждой целью должен быть закреплен ответственный.
📌Оценка результата
✅Прозрачна и основана на конкретных фактах
✅Помогает определить причины хороших и плохих результатов
✅Стимулирует обмен опытом между подразделениями
Она прозрачна, объективна, основана на показателях. Стимулирует больше не соревновательность, а обмен знаниями, полезными находками на тему «что сделать, чтобы улучшить взаимодействие между подразделениями».
📌Взаимосвязь с мотивацией
✅Соответствие между целями и задачами бизнеса и интересами сотрудников
✅Компенсация зависит от достигнутых результатов
Право руководство, которое говорит, что в мотивации работает принцип собаки Павлова: «За что кормим, то и получаем». То есть компенсационный пакет зависит от того, каких результатов достиг сотрудник.
📌Ритмичность
✅Логическая определенность мероприятий по управлению эффективностью
✅Своевременность мероприятий по управлению эффективностью
✅Отсутствие спешки
Систему управления эффективностью разработать один раз, а дальше пусть идет как идет. Важна регулярность. То есть, оцениваем и корректируем поквартально, необходима ритмичность и обязательный набор регулярных шагов.
📌Культура
✅Поддержка высшего руководства
✅Управление эффективностью должно соответствовать общей корпоративной культуре компании
✅Вовлечение менеджеров в разработку системы управления эффективностью
Рано или поздно культура тоже должна меняться. Культура «мы работу работаем» должна смениться на культуру «какой результат мы достигаем». И поэтому обязательно нужны такие рычаги управления культурой, как пример для подражания, поддержка высшего руководства, упор для принятия решений.
Сотрудники обращают внимание с точки зрения стандартов поведения. Кого за что повышают, поощряют. Это всегда сигналы для людей – делай так же, и тебя тоже поощрят или похвалят.
Поэтому обязательно все эти действия должны опираться на систему эффективности. Будет странно, если на всех углах говорят про эффективность, а премия больше не у того, кто эффективен, а у того, кто племянник главного бухгалтера. Какая уж тут культура эффективности?
И, конечно же, и линейных руководителей, и самих сотрудников необходимо вовлекать в разработку системы управления эффективностью.
#модератор_мозга #управление #эффективность #HR
При работе над построением системы управления эффективностью, выделим следующие принципы:
📌Показатели эффективности, метрики
✅Сфокусированы на наиболее важных аспектах деятельности предприятия
✅Каскадом опускаются до нижних уровней организации
✅Сбалансированы между краткосрочными и стратегическими целями предприятия
✅Привязаны к ключевым рычагам создания стоимости бизнеса
Показатели эффективности – это база системы. Они должны быть логичны, корректны, сбалансированны. В идеале, сотрудники одной частью мозга думают про операционную эффективность, а другой – про будущие проекты. Краткосрочные и стратегические цели организации учитываются в системе управления эффективностью и обязательно связаны с итоговыми результатами организации
📌Цели
✅Реалистичны
✅Агрессивны и требуют значительных усилий
✅Имеют ответственных за достижение
Амбициозные цели автоматически недостижимы. С другой стороны, они реалистичны, то есть достижимы при определенных условиях. Если у задачи нет ответственного за реализацию, ничего хорошего с этой задачей не будет. Как там было у практиков: «Нет ТЗ – получай ХЗ»… Поэтому за каждой целью должен быть закреплен ответственный.
📌Оценка результата
✅Прозрачна и основана на конкретных фактах
✅Помогает определить причины хороших и плохих результатов
✅Стимулирует обмен опытом между подразделениями
Она прозрачна, объективна, основана на показателях. Стимулирует больше не соревновательность, а обмен знаниями, полезными находками на тему «что сделать, чтобы улучшить взаимодействие между подразделениями».
📌Взаимосвязь с мотивацией
✅Соответствие между целями и задачами бизнеса и интересами сотрудников
✅Компенсация зависит от достигнутых результатов
Право руководство, которое говорит, что в мотивации работает принцип собаки Павлова: «За что кормим, то и получаем». То есть компенсационный пакет зависит от того, каких результатов достиг сотрудник.
📌Ритмичность
✅Логическая определенность мероприятий по управлению эффективностью
✅Своевременность мероприятий по управлению эффективностью
✅Отсутствие спешки
Систему управления эффективностью разработать один раз, а дальше пусть идет как идет. Важна регулярность. То есть, оцениваем и корректируем поквартально, необходима ритмичность и обязательный набор регулярных шагов.
📌Культура
✅Поддержка высшего руководства
✅Управление эффективностью должно соответствовать общей корпоративной культуре компании
✅Вовлечение менеджеров в разработку системы управления эффективностью
Рано или поздно культура тоже должна меняться. Культура «мы работу работаем» должна смениться на культуру «какой результат мы достигаем». И поэтому обязательно нужны такие рычаги управления культурой, как пример для подражания, поддержка высшего руководства, упор для принятия решений.
Сотрудники обращают внимание с точки зрения стандартов поведения. Кого за что повышают, поощряют. Это всегда сигналы для людей – делай так же, и тебя тоже поощрят или похвалят.
Поэтому обязательно все эти действия должны опираться на систему эффективности. Будет странно, если на всех углах говорят про эффективность, а премия больше не у того, кто эффективен, а у того, кто племянник главного бухгалтера. Какая уж тут культура эффективности?
И, конечно же, и линейных руководителей, и самих сотрудников необходимо вовлекать в разработку системы управления эффективностью.
#модератор_мозга #управление #эффективность #HR
February 27
Эволюция управленческих систем – чем хороши «бирюзовые» компании?
"Если у общества нет цветовой дифференциации штанов, значит, нет цели. А когда нет цели – нет будущего" (с) пацак Би, Кин-Дза-Дза
О «бирюзовых системах», организациях – живых организмах, в последние годы говорят достаточно много. Но, зачастую, у людей возникает вопрос в формате «А это чё?». Сегодня говорим о спиральной динамике, базу для которой заложил доктор психологии Клер Грейвз еще в 1966 году. Через 50 лет Фредерик Лалу применил теорию Грейвза к современным организациям.
Спиральная динамика дает представление о том, как развиваются управленческие системы. Каждый уровень развития представляет собой систему ценностей, которая вызывает определенные верования, мотивацию, организационную динамику и цели.
Выделяют следующие уровни:
💜Фиолетовый: Люди «женаты» на своей организации. Семейность, своячество, - это норма. Так, в основном, работает «восточный» семейный бизнес в сфере общественного питания, за примерами далеко ходить не надо.
❤️Красный: Доминирующая роль руководителя или собственника, авторитаризм, отсутствие справедливости в личных и профессиональных отношениях. Отлично работают в кризисные моменты, но дают сбой при выполнении повседневных задач. Пример – мафия, уличные банды.
🧡Янтарный: Порядок, единообразие, четкое следование нормам и дисциплине, приверженность наказаниям за проступки – главное отличие «янтарных» организаций. Они являются носителями традиций в обществе. Армия, школа – классические примеры «янтарного» стиля управления. Но жесткие рамки лишают компанию гибкости, адаптивности, ведь порядок предпочтительнее рисков.
💛Оранжевый: Здесь ценится профессионализм, экспертность, стремление к достижениям и успеху. Присутствует коллегиальность в принятии решений, стремление оказаться впереди, внедрять новое. Обратная сторона принципов «оранжевых» организаций – карьеризм, достижение личного успеха любой ценой, боязнь оказаться неудачником.
💚Зеленый: ответственность в своих решениях перед будущими поколениями – ключевая характеристика таких организаций. Плюс экологичные технологии, уважение к личности, коллективное принятие решений, приоритет таланта и культуры. Правда, в своем стремлении ко всеобщей гармонии «зеленые» организации иногда отрываются от реальности, не вписываясь в рыночные отношения.
🩵Бирюзовый: метафора бирюзовых организаций — «живой организм». Пока это, в большинстве своем, научная фантастика. Здесь объединяются все положительные качества предыдущих этапов развития: авторитетность руководителя и уважение к личности сотрудников, дисциплина и возможность инноваций и раскрытия талантов, стремление к успеху и терпимость к ошибкам коллег. Главное отличие в том, что каждый готов брать ответственность за принятие решений.
Зачем вообще эта теория?
Эксперты считают, что понимание классификации Лалу помогает руководителям более осознанно подбирать стратегии, подходящие на их этапе эволюции.
Любая модель имеет право на существование(по аналогии с бессмертным «Все люди – ОК»). Бирюзовая модель управления может не подходить всем видам бизнеса или корпоративным культурам. Действительно, сложно представить реализацию подобного принципа в промышленности и производстве, где есть жесткие процессы и стандартизация, в военных и силовых структурах, в отраслях с высокой регуляторной нагрузкой — авиации, здравоохранении, фармацевтике.
А планируя переход к зеленой модели организациям нужно развивать сильную культуру коллективного принятия решений и заботы о социальном вкладе, но в некоторых случаях, это может привести к ухудшению бизнес-показателей.
Так что, какого цвета выбирать себештаны уровень развития – это зона ответственности фаундера. И здесь надо много подумать, гнаться ли за бирюзовостью, или четко и предсказуемо работать на привычном янтарном уровне.
#управление_командой #спиральная_динамика #Грейвз #Лалу
"Если у общества нет цветовой дифференциации штанов, значит, нет цели. А когда нет цели – нет будущего" (с) пацак Би, Кин-Дза-Дза
О «бирюзовых системах», организациях – живых организмах, в последние годы говорят достаточно много. Но, зачастую, у людей возникает вопрос в формате «А это чё?». Сегодня говорим о спиральной динамике, базу для которой заложил доктор психологии Клер Грейвз еще в 1966 году. Через 50 лет Фредерик Лалу применил теорию Грейвза к современным организациям.
Спиральная динамика дает представление о том, как развиваются управленческие системы. Каждый уровень развития представляет собой систему ценностей, которая вызывает определенные верования, мотивацию, организационную динамику и цели.
Выделяют следующие уровни:
💜Фиолетовый: Люди «женаты» на своей организации. Семейность, своячество, - это норма. Так, в основном, работает «восточный» семейный бизнес в сфере общественного питания, за примерами далеко ходить не надо.
❤️Красный: Доминирующая роль руководителя или собственника, авторитаризм, отсутствие справедливости в личных и профессиональных отношениях. Отлично работают в кризисные моменты, но дают сбой при выполнении повседневных задач. Пример – мафия, уличные банды.
🧡Янтарный: Порядок, единообразие, четкое следование нормам и дисциплине, приверженность наказаниям за проступки – главное отличие «янтарных» организаций. Они являются носителями традиций в обществе. Армия, школа – классические примеры «янтарного» стиля управления. Но жесткие рамки лишают компанию гибкости, адаптивности, ведь порядок предпочтительнее рисков.
💛Оранжевый: Здесь ценится профессионализм, экспертность, стремление к достижениям и успеху. Присутствует коллегиальность в принятии решений, стремление оказаться впереди, внедрять новое. Обратная сторона принципов «оранжевых» организаций – карьеризм, достижение личного успеха любой ценой, боязнь оказаться неудачником.
💚Зеленый: ответственность в своих решениях перед будущими поколениями – ключевая характеристика таких организаций. Плюс экологичные технологии, уважение к личности, коллективное принятие решений, приоритет таланта и культуры. Правда, в своем стремлении ко всеобщей гармонии «зеленые» организации иногда отрываются от реальности, не вписываясь в рыночные отношения.
🩵Бирюзовый: метафора бирюзовых организаций — «живой организм». Пока это, в большинстве своем, научная фантастика. Здесь объединяются все положительные качества предыдущих этапов развития: авторитетность руководителя и уважение к личности сотрудников, дисциплина и возможность инноваций и раскрытия талантов, стремление к успеху и терпимость к ошибкам коллег. Главное отличие в том, что каждый готов брать ответственность за принятие решений.
Зачем вообще эта теория?
Эксперты считают, что понимание классификации Лалу помогает руководителям более осознанно подбирать стратегии, подходящие на их этапе эволюции.
Любая модель имеет право на существование
А планируя переход к зеленой модели организациям нужно развивать сильную культуру коллективного принятия решений и заботы о социальном вкладе, но в некоторых случаях, это может привести к ухудшению бизнес-показателей.
Так что, какого цвета выбирать себе
#управление_командой #спиральная_динамика #Грейвз #Лалу
March 25