Добрый день, коллеги! Мы продолжаем отвечать на ваши вопросы в рубрике #спроси_АндреяМалахова!
❓Сегодняшний вопрос:
Как мне создать самоуправляемую команду?
Лично я, слабо верю в возможность создания полностью самоуправляемой команды, которая полностью самостоятельно, а главное, без назначенного руководителя принимает решения в своей зоне ответственности (создание продукта, реализация проекта, обслуживание сервиса для клиентов), действует в различных ситуациях, самостоятельно улучшает организацию своей работы.
Однако можно стремиться к тому, чтобы сделать команду более автономной и самостоятельной (мне нравится этот термин больше, чем самоуправляемая”).
🟢Что влияет на возможность команды стать более самостоятельной:
1️⃣Личностные характеристики и навыки членов команды (личностная и поведенческая совместимость членов команды, зрелость, умение находить общий язык, понимания решаемых задач и способности их самостоятельного решения
каждым членом команды).
📌Для этого достаточно подобрать состав команды и по компетенции, и по ценностям.
2️⃣Оперативная слаженность действий всех членов команды для достижения поставленной цели.
📌Здесь уже многое зависит от специфики решаемых задач и времени существования команды.
Если у нас достаточно времени, чтобы сплотить команду (от 2-3 месяцев до 2-3 лет), в нее собраны опытные специалисты, имеющие навыки самоорганизации и автономной работы, налажены коммуникации внутри команды, команда имеет необходимые полномочия, плюс работают инструменты координации (например, регулярные совещания, способы планирования задач и фиксации результатов), то команда может какое-то время работать эффективно самостоятельно.
Но на этапе начала работ, когда члены команды еще не сработались, а порядок взаимодействия не определен, и в условиях высокой нестабильности и рисков команда нуждается в лидере или как минимум фасилитаторе командной работы.
Этот человек не обязательно должен быть директивным и обладать формальными полномочиями лидера изменения или руководителя проекта.
📌Например, в скрам-команде, которая часто позиционируется как самоуправляемая, за слаженность команды через выполнение требований SCRUM отвечает скрам-мастер (по сути фасилитатор), который помогает участникам команды держать фокус на конечной цели, фасилитирует групповую работу, отслеживает соблюдение принятых церемоний, помогает использовать необходимые артефакты, выступает посредником в конфликтных ситуациях.
❗️Отсутствие лидера или фасилитатора почти всегда замедляет движение команды к результату.
Даже когда люди в команде являются достаточно автономными (могут самостоятельно принимать решения по своим задачам, координироваться с коллегами, действовать с минимальным контролем со стороны руководителя), кто-то из членов команды нужен для:
📌принятия сложных решений
📌организации регулярного структурированного взаимодействия
📌выявления рисков и сложностей на стыке между различными членами команды
📌общения с внешним миром (внешним людям заинтересованным в работе команды не всегда удобно каждый раз общаться с разными членами команды).
Достаточно часто такие управленческие задачи естественным путем сосредотачиваются у одного-двух членов команды, которые и становятся лидерами или фасилитаторами.
А команда с такими ролями уже ИМХО самоуправляемой не является. 🤷
🧐А вы встречали полностью самоуправляемые команды в своей практике?
🍀Подробнее об инструментах повышения скоординированности команды мы рассказываем на наших тренингах в разделе “Ежедневные практики руководителя проектов”.
#команда_проекта
❓Сегодняшний вопрос:
Как мне создать самоуправляемую команду?
Лично я, слабо верю в возможность создания полностью самоуправляемой команды, которая полностью самостоятельно, а главное, без назначенного руководителя принимает решения в своей зоне ответственности (создание продукта, реализация проекта, обслуживание сервиса для клиентов), действует в различных ситуациях, самостоятельно улучшает организацию своей работы.
Однако можно стремиться к тому, чтобы сделать команду более автономной и самостоятельной
1️⃣Личностные характеристики и навыки членов команды (личностная и поведенческая совместимость членов команды, зрелость, умение находить общий язык, понимания решаемых задач и способности их самостоятельного решения
каждым членом команды).
📌Для этого достаточно подобрать состав команды и по компетенции, и по ценностям.
2️⃣Оперативная слаженность действий всех членов команды для достижения поставленной цели.
📌Здесь уже многое зависит от специфики решаемых задач и времени существования команды.
Если у нас достаточно времени, чтобы сплотить команду (от 2-3 месяцев до 2-3 лет), в нее собраны опытные специалисты, имеющие навыки самоорганизации и автономной работы, налажены коммуникации внутри команды, команда имеет необходимые полномочия, плюс работают инструменты координации (например, регулярные совещания, способы планирования задач и фиксации результатов), то команда может какое-то время работать эффективно самостоятельно.
Но на этапе начала работ, когда члены команды еще не сработались, а порядок взаимодействия не определен, и в условиях высокой нестабильности и рисков команда нуждается в лидере или как минимум фасилитаторе командной работы.
Этот человек не обязательно должен быть директивным и обладать формальными полномочиями лидера изменения или руководителя проекта.
📌Например, в скрам-команде, которая часто позиционируется как самоуправляемая, за слаженность команды через выполнение требований SCRUM отвечает скрам-мастер (по сути фасилитатор), который помогает участникам команды держать фокус на конечной цели, фасилитирует групповую работу, отслеживает соблюдение принятых церемоний, помогает использовать необходимые артефакты, выступает посредником в конфликтных ситуациях.
❗️Отсутствие лидера или фасилитатора почти всегда замедляет движение команды к результату.
Даже когда люди в команде являются достаточно автономными (могут самостоятельно принимать решения по своим задачам, координироваться с коллегами, действовать с минимальным контролем со стороны руководителя), кто-то из членов команды нужен для:
📌принятия сложных решений
📌организации регулярного структурированного взаимодействия
📌выявления рисков и сложностей на стыке между различными членами команды
📌общения с внешним миром (внешним людям заинтересованным в работе команды не всегда удобно каждый раз общаться с разными членами команды).
Достаточно часто такие управленческие задачи естественным путем сосредотачиваются у одного-двух членов команды, которые и становятся лидерами или фасилитаторами.
А команда с такими ролями уже ИМХО самоуправляемой не является. 🤷
🧐А вы встречали полностью самоуправляемые команды в своей практике?
🍀Подробнее об инструментах повышения скоординированности команды мы рассказываем на наших тренингах в разделе “Ежедневные практики руководителя проектов”.
#команда_проекта
PMLogix
Каталог образовательных продуктов - PMLogix
Обучаем руководителей проектных команд и офисов навыкам управления проектами, использованию IT-инструментов, развитию проектного управления и проектного офиса в компании. Программы сочетают наш практический опыт и общепринятые подходы, стандарты, фреймворки…
Так и не вышел
Бывает так, что вы долго-долго ищите кандидата на вакантную позицию - руководителя проекта, методолога, аналитика.
В конце концов остается пара достойных кандидатов. Один вам нравится больше - у него и опыт подходящий, и химия совпала. Делаете ему привлекательный оффер, и он, немного подумав, соглашается. Но ему требуется некоторое время доделать все дела. А вы его с нетерпением ждете. И вот проходят 2 недели, и в назначенный день он просто не выходит.
Кажется, что это трагедия, много месяцев потеряно зря, ваши ожидания не оправдались, вам опять самому за него проводить анализ, руководить проектом, писать регламент, да и продолжать тянуть лямку, которую вы уже мысленно передали новому сотруднику.
Как же так? Где я был не прав? Что сделал не так? Пытаетесь понять, в чем же дело. Иногда узнать получается, а иногда и нет - просто человек больше не реагирует на звонки и сообщения или просто говорит, что передумал и выбрал другую компанию (хороший вариант!).
Ну что же, пора ли печалиться?
Когда-то я нашел себе классное объяснение, выводящее из ступора. А что если бы он вышел, мы бы его адаптировали, наставляли, пестовали, но его сомнения и колебания никуда бы не ушли, а неуверенность в выборе только бы увеличивалась. И работу он продолжил бы искать, и, конечно, нашел бы. Каков итог?
Он уволился бы месяца через три или шесть в середине важного проекта, когда уже является носителем уникальных знаний о заказчике и проекте, выстроил отношения с важными стейкхолдерами, да и проинвестировано в него было несколько человеко-месяцев опытных сотрудников.
Когда выше издержки его замены? Когда он не вышел или позже - когда его стоимость увеличится для компании в разы, как и понесенные затраты? Ответ очевиден. Конечно, в первом случае.
Короче, как бы больно не было в этот момент, просто порадуйтесь, что он не вышел сейчас и не потратил ваше время и ресурсы компании. Где тонко - там и рвется. И хорошо, когда на слабом звене пока еще ничего не держится.
Просто выдохните и продолжите поиски!
⁉️Было ли у вас такое? Что делали?
#команда
Бывает так, что вы долго-долго ищите кандидата на вакантную позицию - руководителя проекта, методолога, аналитика.
В конце концов остается пара достойных кандидатов. Один вам нравится больше - у него и опыт подходящий, и химия совпала. Делаете ему привлекательный оффер, и он, немного подумав, соглашается. Но ему требуется некоторое время доделать все дела. А вы его с нетерпением ждете. И вот проходят 2 недели, и в назначенный день он просто не выходит.
Кажется, что это трагедия, много месяцев потеряно зря, ваши ожидания не оправдались, вам опять самому за него проводить анализ, руководить проектом, писать регламент, да и продолжать тянуть лямку, которую вы уже мысленно передали новому сотруднику.
Как же так? Где я был не прав? Что сделал не так? Пытаетесь понять, в чем же дело. Иногда узнать получается, а иногда и нет - просто человек больше не реагирует на звонки и сообщения или просто говорит, что передумал и выбрал другую компанию (хороший вариант!).
Ну что же, пора ли печалиться?
Когда-то я нашел себе классное объяснение, выводящее из ступора. А что если бы он вышел, мы бы его адаптировали, наставляли, пестовали, но его сомнения и колебания никуда бы не ушли, а неуверенность в выборе только бы увеличивалась. И работу он продолжил бы искать, и, конечно, нашел бы. Каков итог?
Он уволился бы месяца через три или шесть в середине важного проекта, когда уже является носителем уникальных знаний о заказчике и проекте, выстроил отношения с важными стейкхолдерами, да и проинвестировано в него было несколько человеко-месяцев опытных сотрудников.
Когда выше издержки его замены? Когда он не вышел или позже - когда его стоимость увеличится для компании в разы, как и понесенные затраты? Ответ очевиден. Конечно, в первом случае.
Короче, как бы больно не было в этот момент, просто порадуйтесь, что он не вышел сейчас и не потратил ваше время и ресурсы компании. Где тонко - там и рвется. И хорошо, когда на слабом звене пока еще ничего не держится.
Просто выдохните и продолжите поиски!
⁉️Было ли у вас такое? Что делали?
#команда
⚡️Быть ответственным или не быть? Вот в чем вопрос!
Весьма вероятно, вы когда-то слышали «это не соответствует моей оплате/должности». Имеется в виду, что ответственность и решения такого уровня должны приниматься людьми более высокого ранга и с более высокой оплатой. В связи с этим вспомнил один случай, связанный как раз с готовностью взять ответственность на себя.
В начале своей карьеры я работал в Samsung Electronics в отделе телевизоров и отвечал за запуск и сопровождение производства телевизоров в России, и у нас произошёл такой инцидент.
🟥 Нам стала поступать информация из магазинов, что телевизоры «краснят» на фоне других марок. Выехали в магазины электроники, посмотрели и поняли, что да, действительно картинка краснее, чем она должна быть. Всё дело было в том, что при производстве были нарушены настройки «баланса белого» — такое вообще производственным браком не считается и решается довольно быстро прямо на производстве. Собрали доказательства по горячим следам, передали корейскому руководителю подразделения аудио-видео и… Ничего не случилось. Почему-то он не захотел принимать решение и сказал, что это в принципе не его ответственность.
Возможно, что так оно и было: Samsung — огромная компания со строгой иерархией, и тот конкретный менеджер отвечал за продажи и маркетинг, а не за производство. Вот только в перспективе «красные» экраны могли бы очень серьёзно ударить и по первому, и по второму. В итоге обсуждения вместо того, чтобы принять необходимые решения и исправить ситуацию, позвали целую команду из штаб-квартиры в Корее, которая приехала, посмотрела, уехала и… Тоже ничего. Решение было принято только после того, как штаб-квартира дала добро, а занял весь этот процесс 3 или даже 4 недели.
Таким образом целый месяц на полках стояли телевизоры, которые не удовлетворяли требованиям потребителя, а с производства и складов в магазины отгружались телевизоры с известным “дефектом”, который можно было оперативно исправить. Исправлять каждый конкретный телевизор в отдаленном магазине было и намного сложнее и существенно затратнее.
И для меня нет однозначного ответа, в чем основная причина —
в неопределенности ответственности или в нежелании ее брать. Ответственность как на уровне правил, так и на уровне культуры — основа четкой организации командной работы. Часто из-за размывания ответственности или неготовности ее брать возникают проблемы в любом проекте или деле, особенно когда нужно принимать решения и действовать быстро.
💻 Мы с моей коллегой Дарьей создали курс “Как перестать работать вместо сотрудников”, где один из блоков как раз посвящен делегированию и ответственности. Всего за час вы сможете узнать, как сделать управление командой эффективнее. Кроме полезной и практичной информации, разбора конкретных кейсов, вы также получите шаблоны, которые сможете использовать в работе.
Если вы хотите разобраться в том, как перестать работать вместо сотрудников, переходите по ссылке на наш сайт: https://pmlogix.ru/kyrs-komanda/. Текущая цена 2990 рублей (обычная цена 4990)😉
#обучение_PMLogix #команда
Весьма вероятно, вы когда-то слышали «это не соответствует моей оплате/должности». Имеется в виду, что ответственность и решения такого уровня должны приниматься людьми более высокого ранга и с более высокой оплатой. В связи с этим вспомнил один случай, связанный как раз с готовностью взять ответственность на себя.
В начале своей карьеры я работал в Samsung Electronics в отделе телевизоров и отвечал за запуск и сопровождение производства телевизоров в России, и у нас произошёл такой инцидент.
🟥 Нам стала поступать информация из магазинов, что телевизоры «краснят» на фоне других марок. Выехали в магазины электроники, посмотрели и поняли, что да, действительно картинка краснее, чем она должна быть. Всё дело было в том, что при производстве были нарушены настройки «баланса белого» — такое вообще производственным браком не считается и решается довольно быстро прямо на производстве. Собрали доказательства по горячим следам, передали корейскому руководителю подразделения аудио-видео и… Ничего не случилось. Почему-то он не захотел принимать решение и сказал, что это в принципе не его ответственность.
Возможно, что так оно и было: Samsung — огромная компания со строгой иерархией, и тот конкретный менеджер отвечал за продажи и маркетинг, а не за производство. Вот только в перспективе «красные» экраны могли бы очень серьёзно ударить и по первому, и по второму. В итоге обсуждения вместо того, чтобы принять необходимые решения и исправить ситуацию, позвали целую команду из штаб-квартиры в Корее, которая приехала, посмотрела, уехала и… Тоже ничего. Решение было принято только после того, как штаб-квартира дала добро, а занял весь этот процесс 3 или даже 4 недели.
Таким образом целый месяц на полках стояли телевизоры, которые не удовлетворяли требованиям потребителя, а с производства и складов в магазины отгружались телевизоры с известным “дефектом”, который можно было оперативно исправить. Исправлять каждый конкретный телевизор в отдаленном магазине было и намного сложнее и существенно затратнее.
И для меня нет однозначного ответа, в чем основная причина —
в неопределенности ответственности или в нежелании ее брать. Ответственность как на уровне правил, так и на уровне культуры — основа четкой организации командной работы. Часто из-за размывания ответственности или неготовности ее брать возникают проблемы в любом проекте или деле, особенно когда нужно принимать решения и действовать быстро.
💻 Мы с моей коллегой Дарьей создали курс “Как перестать работать вместо сотрудников”, где один из блоков как раз посвящен делегированию и ответственности. Всего за час вы сможете узнать, как сделать управление командой эффективнее. Кроме полезной и практичной информации, разбора конкретных кейсов, вы также получите шаблоны, которые сможете использовать в работе.
Если вы хотите разобраться в том, как перестать работать вместо сотрудников, переходите по ссылке на наш сайт: https://pmlogix.ru/kyrs-komanda/. Текущая цена 2990 рублей (обычная цена 4990)😉
#обучение_PMLogix #команда
Сказка об "обнулении" (это не про то, что вы подумали)
Я периодически сталкиваюсь ситуацией, что во время третьей-четвертой встречи с заказчиками кто-то из новеньких консультантов произносит например: “расскажите, за что отвечает в вашей организации руководитель проектов” или “я бы хотел узнать, какие документы готовятся в процессе открытия проекта”. В целом кажется, что любой из этих вопросов совершенно нормальный. Такие вопросы можно, а иногда и нужно задавать. Однако есть исключение.
Если уже был какой-то предварительный разговор, если с данным человеком – особенно – вы уже общаетесь не первый раз, то так задавать вопрос нельзя, потому что это однозначно будет трактоваться как неуважение к собеседнику.
⁉️При чём же тут уважение?
А уважение заключается в том, что вы показываете клиенту, что вы уже поработали с той информацией, которую получили. Пусть даже эта информация будет очень краткой, то есть даже если буквально в трех предложениях вам уже что-то рассказали на эту тему, то имеет смысл опереться на эту информацию.
Вам обязательно нужно показать в своем вопросе, что вы уже проделали некую домашнюю работу. Можно повторить то, что обсуждалось ранее. Таким образом вы показываете, что вы слышали и – что важнее – слушали, переработали информацию, структурировали, и что вы относитесь с уважением ко времени человека.
Идеальная формулировка вопроса будет выглядеть примерно так: “Ранее мы обсудили, что от меня в рамках этой работы требуется подготовить отчет, в котором должно быть отражено…, но у меня осталось несколько вопросов…”
Если вы уже начинаете не с нуля, то тогда сразу возникает ощущение, что вы, как говорил один мой начальник, “не обнуляетесь”. То есть иногда “обнуление” - это просто неудачная формулировка мыслей, а иногда спрашивающий банально не зафиксировал важные детали.
В любом случае, это крайне вредная практика, которая способна разрушить отношения с заказчиком и уронить авторитет любого консультанта, аналитика или руководителя проекта.
В PMLogix мы очень часто разбираем эту ошибку с нашими стажерами – обычно в первые два-три месяца работы.
⁉️ Что же в итоге?
✅ А все просто: чтобы люди от нас не бегали, нужно просто показывать им, что мы ценим их время и их самих.
#PMLogix #команда
Я периодически сталкиваюсь ситуацией, что во время третьей-четвертой встречи с заказчиками кто-то из новеньких консультантов произносит например: “расскажите, за что отвечает в вашей организации руководитель проектов” или “я бы хотел узнать, какие документы готовятся в процессе открытия проекта”. В целом кажется, что любой из этих вопросов совершенно нормальный. Такие вопросы можно, а иногда и нужно задавать. Однако есть исключение.
Если уже был какой-то предварительный разговор, если с данным человеком – особенно – вы уже общаетесь не первый раз, то так задавать вопрос нельзя, потому что это однозначно будет трактоваться как неуважение к собеседнику.
⁉️При чём же тут уважение?
А уважение заключается в том, что вы показываете клиенту, что вы уже поработали с той информацией, которую получили. Пусть даже эта информация будет очень краткой, то есть даже если буквально в трех предложениях вам уже что-то рассказали на эту тему, то имеет смысл опереться на эту информацию.
Вам обязательно нужно показать в своем вопросе, что вы уже проделали некую домашнюю работу. Можно повторить то, что обсуждалось ранее. Таким образом вы показываете, что вы слышали и – что важнее – слушали, переработали информацию, структурировали, и что вы относитесь с уважением ко времени человека.
Идеальная формулировка вопроса будет выглядеть примерно так: “Ранее мы обсудили, что от меня в рамках этой работы требуется подготовить отчет, в котором должно быть отражено…, но у меня осталось несколько вопросов…”
Если вы уже начинаете не с нуля, то тогда сразу возникает ощущение, что вы, как говорил один мой начальник, “не обнуляетесь”. То есть иногда “обнуление” - это просто неудачная формулировка мыслей, а иногда спрашивающий банально не зафиксировал важные детали.
В любом случае, это крайне вредная практика, которая способна разрушить отношения с заказчиком и уронить авторитет любого консультанта, аналитика или руководителя проекта.
В PMLogix мы очень часто разбираем эту ошибку с нашими стажерами – обычно в первые два-три месяца работы.
⁉️ Что же в итоге?
✅ А все просто: чтобы люди от нас не бегали, нужно просто показывать им, что мы ценим их время и их самих.
#PMLogix #команда
⚡️В нашу базу знаний БРИЗ за март добавлены новые артефакты для работы с командой:
🔷Матрица делегирования: полезный документ для визуализации, насколько делегированы те или иные решения внутри команды
🔷Барометр командной работы: инструмент для отслеживания морального духа команды. Может использоваться для диагностики выгорания, конфликтов, уровня мотивации и атмосферы в команде
🔷Звездная карта: инструмент, помогающий вести учет компетенций, быстро формировать кросс-функциональные команды и выявлять области, требующие повышения квалификации сотрудников
👉Чтобы ознакомиться с другими артефактами для управления проектами, перейдите по этой ссылке.
Не забудьте поделиться с коллегами🔥
#бери_и_делай #бриз #команда
🔷Матрица делегирования: полезный документ для визуализации, насколько делегированы те или иные решения внутри команды
🔷Барометр командной работы: инструмент для отслеживания морального духа команды. Может использоваться для диагностики выгорания, конфликтов, уровня мотивации и атмосферы в команде
🔷Звездная карта: инструмент, помогающий вести учет компетенций, быстро формировать кросс-функциональные команды и выявлять области, требующие повышения квалификации сотрудников
👉Чтобы ознакомиться с другими артефактами для управления проектами, перейдите по этой ссылке.
Не забудьте поделиться с коллегами🔥
#бери_и_делай #бриз #команда
Как организовать работу команды и не сойти с ума: 5 инструментов в одном решении, которые спасут ваши проекты🔥
Опубликовал новую статью, которая будет полезна всем, кто руководит небольшими командами и хочет организовать работу максимально эффективно. Делюсь опытом использования no-code решения👇
https://vc.ru/services/1123527-kak-organizovat-rabotu-komandy-i-ne-soyti-s-uma-5-instrumentov-v-odnom-reshenii-kotorye-spasut-vashi-proekty
#статьи #кейсы #команда #PMLogix
Опубликовал новую статью, которая будет полезна всем, кто руководит небольшими командами и хочет организовать работу максимально эффективно. Делюсь опытом использования no-code решения👇
https://vc.ru/services/1123527-kak-organizovat-rabotu-komandy-i-ne-soyti-s-uma-5-instrumentov-v-odnom-reshenii-kotorye-spasut-vashi-proekty
#статьи #кейсы #команда #PMLogix
vc.ru
Как организовать работу команды и не сойти с ума: 5 инструментов в одном решении, которые спасут ваши проекты — Сервисы на vc.ru
Рассказываю кейс: как мы искали идеальный таск-сервис, почему нам не подошли самые популярные, как мы адаптировали no-code решение Coda.io и создали на нем 5 инструментов, которые спасли наши проекты и повысили эффективность работы команды.
С кем я не готов работать или 3 типа людей, с которыми каши не сваришь😐
Среди моих коллег, членов команды и клиентов есть люди разных темпераментов и психотипов. Человек может быть очень эмоциональным или наоборот – крайне закрытым, но если особенности его характера не влияют на качество нашей совместной работы, я спокоен.
☝️Но есть три негативных качества, которые сразу сигнализируют мне о «беде»: что кашу мы не сварим, сработаться не получится, а проект в итоге будет «вывозить» кто-то другой. Делюсь своими наблюдениями ниже👇
🚩Ненадёжность
Есть люди надёжные, а есть ненадёжные. И, как мне кажется, это качество либо закладывается, либо не закладывается в ещё юном возрасте, поэтому воспитать надёжность в уже сформировавшейся личности практически невозможно.
Что значит ненадёжность?
Когда не соблюдается правило «сказал-сделал». Когда человек обещал прийти, но не пришёл, обещал представить материалы, но не представил. Когда не предупредил заранее, что не сможет присутствовать на важной встрече, и все его обязательства (подготовка материалов для клиента) пришлось срочно перекладывать на другого человека, который вынужден их выполнять в условиях цейтнота.
Самое страшное тут, пожалуй, это когда человек считает невыполнение договорённостей нормой. И даже если эта ненадёжность проявляется в мелочах (не проверяет орфографию, хотя обещал, не отправляет материалы клиенту в течение 48 часов, хотя должен), для меня это уже большой красный флаг.
Работать с ненадёжными людьми – это значит работать в условиях постоянных рисков возникновения негативных последствий (например, может пострадать репутация).
🚩Необучаемость
С людьми, которые не учатся и не применяют полученную обратную связь на практике, тоже работать вдолгую невозможно. Потому что если локально они могут скорректировать свою работу (внести правки в конкретный материал), то вот понять, что нужно изменить на более глобальном уровне, у них уже не получается.
Для меня антоним необучаемости – это любознательность. Необучаемый человек не хочет делать свою работу лучше с каждым разом, потому что ему это неинтересно. И, как мне кажется, по этой же причине он не слышит обратную связь: что нужно сделать, чтобы в следующий раз ошибка не повторилась.
Еще одна из особенностей необучаемых людей – нежелание разбираться в каком-либо вопросе самостоятельно и тратить свое время на поиски информации: им нужно дать чёткий пошаговый план действий. Всё это приводит к тому, что работать с такими людьми трудоёмко и крайне ресурсозатратно.
🚩Категоричность
Мне нравится, когда у человека есть своё мнение. Но когда рабочий спор регулярно превращается в битву, где нет цели найти истину, а есть только желание доказать свою правоту, на совместной работе тоже можно ставить крест.
Интересно то, что любовь к спорам и необходимости отстоять свое мнение любой ценой практически всегда встречается у необучаемых людей. То есть, человек не слышит обратную связь и не может взглянуть на ситуацию с другой стороны, потому что ему важно защитить свою позицию, причём, обычно в очень эмоциональной и агрессивной форме.
Это качество очень плохо влияет на работу, потому что в итоге приводит к многочисленным конфликтам и к тому, что человек не развивается. Он закрывается и выполняет свою работу чисто формально.
Друзья, поделитесь своими красными флагами при работе с другими людьми🚩 Какие качества для вас недопустимы?
#команда
Среди моих коллег, членов команды и клиентов есть люди разных темпераментов и психотипов. Человек может быть очень эмоциональным или наоборот – крайне закрытым, но если особенности его характера не влияют на качество нашей совместной работы, я спокоен.
☝️Но есть три негативных качества, которые сразу сигнализируют мне о «беде»: что кашу мы не сварим, сработаться не получится, а проект в итоге будет «вывозить» кто-то другой. Делюсь своими наблюдениями ниже👇
🚩Ненадёжность
Есть люди надёжные, а есть ненадёжные. И, как мне кажется, это качество либо закладывается, либо не закладывается в ещё юном возрасте, поэтому воспитать надёжность в уже сформировавшейся личности практически невозможно.
Что значит ненадёжность?
Когда не соблюдается правило «сказал-сделал». Когда человек обещал прийти, но не пришёл, обещал представить материалы, но не представил. Когда не предупредил заранее, что не сможет присутствовать на важной встрече, и все его обязательства (подготовка материалов для клиента) пришлось срочно перекладывать на другого человека, который вынужден их выполнять в условиях цейтнота.
Самое страшное тут, пожалуй, это когда человек считает невыполнение договорённостей нормой. И даже если эта ненадёжность проявляется в мелочах (не проверяет орфографию, хотя обещал, не отправляет материалы клиенту в течение 48 часов, хотя должен), для меня это уже большой красный флаг.
Работать с ненадёжными людьми – это значит работать в условиях постоянных рисков возникновения негативных последствий (например, может пострадать репутация).
🚩Необучаемость
С людьми, которые не учатся и не применяют полученную обратную связь на практике, тоже работать вдолгую невозможно. Потому что если локально они могут скорректировать свою работу (внести правки в конкретный материал), то вот понять, что нужно изменить на более глобальном уровне, у них уже не получается.
Для меня антоним необучаемости – это любознательность. Необучаемый человек не хочет делать свою работу лучше с каждым разом, потому что ему это неинтересно. И, как мне кажется, по этой же причине он не слышит обратную связь: что нужно сделать, чтобы в следующий раз ошибка не повторилась.
Еще одна из особенностей необучаемых людей – нежелание разбираться в каком-либо вопросе самостоятельно и тратить свое время на поиски информации: им нужно дать чёткий пошаговый план действий. Всё это приводит к тому, что работать с такими людьми трудоёмко и крайне ресурсозатратно.
🚩Категоричность
Мне нравится, когда у человека есть своё мнение. Но когда рабочий спор регулярно превращается в битву, где нет цели найти истину, а есть только желание доказать свою правоту, на совместной работе тоже можно ставить крест.
Интересно то, что любовь к спорам и необходимости отстоять свое мнение любой ценой практически всегда встречается у необучаемых людей. То есть, человек не слышит обратную связь и не может взглянуть на ситуацию с другой стороны, потому что ему важно защитить свою позицию, причём, обычно в очень эмоциональной и агрессивной форме.
Это качество очень плохо влияет на работу, потому что в итоге приводит к многочисленным конфликтам и к тому, что человек не развивается. Он закрывается и выполняет свою работу чисто формально.
Друзья, поделитесь своими красными флагами при работе с другими людьми🚩 Какие качества для вас недопустимы?
#команда
Кстати, как перестать работать за команду – у нас в PMLogix есть видеокурс на эту тему, который прошли уже сотни руководителей.
Курс состоит из 3 модулей:
1️⃣Состав команды проекта. Кого включать, а кого нет
2️⃣Делегирование. Деление ответственности по зонам
3️⃣Матрица ответственности. Деление ответственности за результаты проекта
🔥Также каждый участник в конце курса получит:
📌шаблон с перечнем ролей, зон ответственности (с их описанием), полномочий для каждой проектной роли;
📌шаблон матрицы ответственности с рекомендациями по заполнению. Этот документ дает ясность всем участникам проекта, кто и за что отвечает, и является гарантом договоренностей.
Почитать о курсе подробнее и познакомиться с отзывами довольных клиентов можно по ссылке.
#обучение_PMLogix #команда
Курс состоит из 3 модулей:
1️⃣Состав команды проекта. Кого включать, а кого нет
2️⃣Делегирование. Деление ответственности по зонам
3️⃣Матрица ответственности. Деление ответственности за результаты проекта
🔥Также каждый участник в конце курса получит:
📌шаблон с перечнем ролей, зон ответственности (с их описанием), полномочий для каждой проектной роли;
📌шаблон матрицы ответственности с рекомендациями по заполнению. Этот документ дает ясность всем участникам проекта, кто и за что отвечает, и является гарантом договоренностей.
Почитать о курсе подробнее и познакомиться с отзывами довольных клиентов можно по ссылке.
#обучение_PMLogix #команда
Культуролог и философ Йохан Хейзинга считал, что вся человеческая культура имеет игровую природу.
В управлении проектами тоже есть место геймификации, и в апреле мы пополнили нашу базу знаний БРИЗ, разработанную совместно с Павлом Алферовым, тремя игровыми методами:
🔷Покер планирования – формат вовлечения команды в оценку сложности и трудоемкости задач в гибких подходах
🔷Покер делегирования – позволяет совместно с командой определить уровни делегирования задач и заполнить матрицу делегирования
🔷Модель принятия решений – позволяет в игровой форме с помощью специальных карточек определить и зафиксировать внутри команды способы принятия решений для ключевых областей
А еще, благодаря вашей обратной связи, мы узнали, что у нас не была описана роль Заказчик, и исправили это🔥 Не забывайте поделиться с коллегами 😎
#бриз #команда #управление_проектами #бери_и_делай
В управлении проектами тоже есть место геймификации, и в апреле мы пополнили нашу базу знаний БРИЗ, разработанную совместно с Павлом Алферовым, тремя игровыми методами:
🔷Покер планирования – формат вовлечения команды в оценку сложности и трудоемкости задач в гибких подходах
🔷Покер делегирования – позволяет совместно с командой определить уровни делегирования задач и заполнить матрицу делегирования
🔷Модель принятия решений – позволяет в игровой форме с помощью специальных карточек определить и зафиксировать внутри команды способы принятия решений для ключевых областей
А еще, благодаря вашей обратной связи, мы узнали, что у нас не была описана роль Заказчик, и исправили это🔥 Не забывайте поделиться с коллегами 😎
#бриз #команда #управление_проектами #бери_и_делай
«Вот тут твое рабочее место, комп подключат через пару дней, ты подумай пока, чем будешь заниматься». Часто онбординг происходит именно так😐
⚡️В прошлый четверг выступил в качестве спикера на воркшопе по организации онбординга для Менеджерского сообщества, куда меня пригласил мой коллега Василий Скалон.
👉На встрече рассказал, как проходит онбординг консультантов у нас в PMlogix🔥 Запись отрывка смотрите по этой ссылке
#вебинары #команда #PMLogix
⚡️В прошлый четверг выступил в качестве спикера на воркшопе по организации онбординга для Менеджерского сообщества, куда меня пригласил мой коллега Василий Скалон.
👉На встрече рассказал, как проходит онбординг консультантов у нас в PMlogix🔥 Запись отрывка смотрите по этой ссылке
#вебинары #команда #PMLogix
YouTube
Лучшие практики онбординга от опытного консультанта
Основатель консалтинговой компании «PMLogix» Андрей Малахов рассказывает членам Менеджерского сообщества про онбординг новых сотрудников и делится лучшими практиками: как сделать так, чтобы новичок быстро превратился в полноценного члена команды.
Больше…
Больше…
🔥Друзья, ловите удобную навигацию по моему каналу, чтобы быстро найти то, что вас волнует больше всего👇
📌Полезные посты на темы: #управление_проектами #управление_изменениями #управление_рисками #ресурсное_планирование #команда #методология #ИСУП #PMO
📌Экспертные лонгриды: #кейсы #статьи #гайды
📌Короткие видео и записи вебинаров: #вебинары #Youtube
📌Ежемесячная подборка лучших материалов: #дайджест_PMLogix
📌Практические инструменты: #бери_и_делай #канвасы
📌Обновления в нашей базе знаний БРИЗ: #бриз
📌О моем авторском методе управления проектами: #парацельсПМ
📌О наших образовательных программах и не только #обучение_PMLogix
А также #отзывы и #PMLogix с историями о клиентских кейсах.
Отличной пятницы и не забудьте поделиться с коллегами!
📌Полезные посты на темы: #управление_проектами #управление_изменениями #управление_рисками #ресурсное_планирование #команда #методология #ИСУП #PMO
📌Экспертные лонгриды: #кейсы #статьи #гайды
📌Короткие видео и записи вебинаров: #вебинары #Youtube
📌Ежемесячная подборка лучших материалов: #дайджест_PMLogix
📌Практические инструменты: #бери_и_делай #канвасы
📌Обновления в нашей базе знаний БРИЗ: #бриз
📌О моем авторском методе управления проектами: #парацельсПМ
📌О наших образовательных программах и не только #обучение_PMLogix
А также #отзывы и #PMLogix с историями о клиентских кейсах.
Отличной пятницы и не забудьте поделиться с коллегами!
Моя команда меня ненавидит😐
Любите ли вы дотошных людей? В обычной жизни, наверное, не очень. Но в нашей работе без этого часто раздражающего (моего) качества вообще никак.
История о том, как мой внутренний душнила не только бесит моих коллег, но и позволяет реализовывать наши проекты на высшем уровне👇
Как-то раз, изучая конспект диагностического интервью с клиентом, который написал наш стажер, я увидел фразу “проекты в компании постоянно запускаются с дефицитом ресурсов”. И на этом всё.
Что это значит на самом деле? Дефицит ресурсов на всех проектах или только на некоторых? Ресурсов нет внутри организации, нет возможности их запросить и получить (в виде вакансий) или вакансии заполняются слишком долго? Что делать – решать, как выделять больше ресурсов, или же не запускать проекты с дефицитом вовсе?
В итоге я полез читать расшифровку интервью.
Оказалось, что в организации клиента проекты запускаются с нехваткой людей из-за внутренней процедуры согласования подбора кадров: руководитель проекта получает одобрение на поиск от рекрутеров только после успешной защиты проекта на проектном комитете. То есть проект защищен и запущен, а поиск нужных специалистов только начался и займет ни один месяц, что, естественно, не заложено в сроках проекта.
Как бороться с проблемой стало намного понятнее. Согласны?
Кажется, что формулировки в конспектах мелочь, но на деле – удаление “избыточной” информации по мнению юного консультанта о деталях приводит к тому, что поиск подходящего решения для клиента может уйти вообще не в ту сторону.
Такая ситуация происходила не раз и не два. Почти с каждым новичком мы долго тренируем навык не упускать нужную фактуру на встречах с клиентами или на диагностических интервью. По сути это один из критериев отбора способных консультантов – умение внимательно слушать, вычленять и систематизировать важные факты из любой коммуникации с клиентом.
Так у нас появилась инструкция по написанию конспектов после встреч с клиентами, которую разработала наш методолог. Ниже поделюсь её небольшим отрывком👇
#команда #PMLogix
Любите ли вы дотошных людей? В обычной жизни, наверное, не очень. Но в нашей работе без этого часто раздражающего (моего) качества вообще никак.
История о том, как мой внутренний душнила не только бесит моих коллег, но и позволяет реализовывать наши проекты на высшем уровне👇
Как-то раз, изучая конспект диагностического интервью с клиентом, который написал наш стажер, я увидел фразу “проекты в компании постоянно запускаются с дефицитом ресурсов”. И на этом всё.
Что это значит на самом деле? Дефицит ресурсов на всех проектах или только на некоторых? Ресурсов нет внутри организации, нет возможности их запросить и получить (в виде вакансий) или вакансии заполняются слишком долго? Что делать – решать, как выделять больше ресурсов, или же не запускать проекты с дефицитом вовсе?
В итоге я полез читать расшифровку интервью.
Оказалось, что в организации клиента проекты запускаются с нехваткой людей из-за внутренней процедуры согласования подбора кадров: руководитель проекта получает одобрение на поиск от рекрутеров только после успешной защиты проекта на проектном комитете. То есть проект защищен и запущен, а поиск нужных специалистов только начался и займет ни один месяц, что, естественно, не заложено в сроках проекта.
Как бороться с проблемой стало намного понятнее. Согласны?
Кажется, что формулировки в конспектах мелочь, но на деле – удаление “избыточной” информации по мнению юного консультанта о деталях приводит к тому, что поиск подходящего решения для клиента может уйти вообще не в ту сторону.
Такая ситуация происходила не раз и не два. Почти с каждым новичком мы долго тренируем навык не упускать нужную фактуру на встречах с клиентами или на диагностических интервью. По сути это один из критериев отбора способных консультантов – умение внимательно слушать, вычленять и систематизировать важные факты из любой коммуникации с клиентом.
Так у нас появилась инструкция по написанию конспектов после встреч с клиентами, которую разработала наш методолог. Ниже поделюсь её небольшим отрывком👇
#команда #PMLogix
Сегодня хочу поделиться одной важной практикой, которую мы используем в PMLogix для всех новых сотрудников. Более того, иногда мы возвращаемся к ней даже с теми, кто работает в команде уже не первый год.
Речь идет о ежедневных стендап-отчетах. Суть простая: каждый день сотрудник перечисляет, что было сделано, какие результаты достигнуты и какие у него планы на следующий день. В идеале – с приложением конкретных материалов, будь то слайд презентации или ссылка на документ. Важно, чтобы отчеты были максимально результатоориентированными: сделал, написал, подготовил, проанализировал.
Такой отчёт нужно сдавать к одному и тому же времени, обычно к 19 и 20 часам.
💡Зачем мы это делаем?
Прежде всего, это упражнение помогает развить дисциплину и четкость в работе. Нам важно быть уверенными, что если сотрудник что-то обещал, он обязательно это выполнит. Эта четкость в выполнении задач внутри команды напрямую влияет на нашу работу с клиентами. Если мы точны и организованны внутри, то можем быть такими же эффективными и во внешних проектах.
Кроме того, это отличная возможность для саморефлексии. Каждый день сотрудник анализирует, что было сделано, и видит, что можно улучшить, понимает, есть ли конкретный результат работы.
Это помогает быстрее адаптироваться к новым задачам и инструментам, а также выявить и устранить возможные проблемы до того, как они станут серьезными.
А ещё это учит ценить маленькие ежедневные результаты, не впадая в перфекционизм. Например, если сотруднику нужно подготовить презентацию на 10 страниц за 5 дней, мы ожидаем, что он спокойно будет сдавать по 2 слайда в день.
Очень важно, чтобы член команды присылал отчёты ежедневно без напоминания. Мы можем сами доверять ему и доверять работу с клиентами, только если он всегда добросовестно трудится и помнит о данных обещаниях.
Конечно, можно подумать, что это бюрократия. Но на самом деле регулярная рефлексия и отчетность помогают развить в сотрудниках исполнительность и надежность. А как только эта практика становится привычной, мы переходим на контроль более крупных результатов с помощью отчетов по проектам или целям, где также важна четкость, но уже на другом уровне.
Друзья, как вы добиваетесь дисциплины в своих командах? Делитесь опытом в комментариях👇
#PMLogix #команда
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Зачем ты копаешь? Почему всегда надо знать, что ищешь
На заре своей карьеры, занимаясь любым новым делом, я любил основательно покопаться в вопросе. Когда я в очередной раз искал информацию по какому-то производственному вопросу, один из моих руководителей в Samsung задал мне простой, но важный вопрос: «Зачем ты копаешь?» (Why are you digging?).
Другая моя руководительница любила говорить: «Нужно делать то, что нужно, а что не нужно — делать не нужно» (возможно, вы узнали, какой известный персонаж говорил эту фразу). А это главное правило консалтинга, позволяющее сберегать сотни часов драгоценного времени.
Все это заставило меня задуматься о том, что одного поиска мало — нужно точно знать, что мы ищем и каких целей хотим достичь.
Например, если вы хотите позавтракать яйцами вкрутую, вы будете искать в интернете, сколько их варить, а не сколько в них калорий или сколько они хранятся в холодильнике. Чтобы найти нужную информацию, нужно знать, как вы планируете ей распоряжаться.
В PMLogix мы часто говорим об этом с консультантами. Важно не только погружаться в задачу, но и иметь чёткий образ результата, к которому мы стремимся. Если этого образа нет, любая попытка решить задачу может оказаться провальной и привести к перерасходу времени и усилий.
Простой пример: недавно наш новый сотрудник начал собирать информацию о рынке потенциальных клиентов. У него было усердие, но не было чётко определённых критериев. Итог? Он собрал много данных, но упустил важные параметры, которые придется собирать по второму кругу.
Когда мы уточнили, что конкретно нужно искать и какие критерии отбора применять, работа пошла быстро и эффективно — уже со второй попытки мы получили искомую информацию.
Перед тем как начать копать вглубь, важно определить два ключевых аспекта: образ результата и стратегию (способ) действий. Если эти вещи не определены с самого начала, то велик риск, что придётся переделывать работу или потратить значительно больше времени на её выполнение. Особенно это важно при делегировании — если не дать сотруднику достаточно вводных данных, то, скорее всего, он будет копать не туда, и начальнику будет легче сделать все самому.
Так что, друзья, всегда имейте в виду конечную цель и чётко определённые шаги на пути к ней. Это поможет избежать бесполезных усилий и сосредоточиться на том, что действительно важно👍
#команда #PMLogix
На заре своей карьеры, занимаясь любым новым делом, я любил основательно покопаться в вопросе. Когда я в очередной раз искал информацию по какому-то производственному вопросу, один из моих руководителей в Samsung задал мне простой, но важный вопрос: «Зачем ты копаешь?» (Why are you digging?).
Другая моя руководительница любила говорить: «Нужно делать то, что нужно, а что не нужно — делать не нужно» (возможно, вы узнали, какой известный персонаж говорил эту фразу). А это главное правило консалтинга, позволяющее сберегать сотни часов драгоценного времени.
Все это заставило меня задуматься о том, что одного поиска мало — нужно точно знать, что мы ищем и каких целей хотим достичь.
Например, если вы хотите позавтракать яйцами вкрутую, вы будете искать в интернете, сколько их варить, а не сколько в них калорий или сколько они хранятся в холодильнике. Чтобы найти нужную информацию, нужно знать, как вы планируете ей распоряжаться.
В PMLogix мы часто говорим об этом с консультантами. Важно не только погружаться в задачу, но и иметь чёткий образ результата, к которому мы стремимся. Если этого образа нет, любая попытка решить задачу может оказаться провальной и привести к перерасходу времени и усилий.
Простой пример: недавно наш новый сотрудник начал собирать информацию о рынке потенциальных клиентов. У него было усердие, но не было чётко определённых критериев. Итог? Он собрал много данных, но упустил важные параметры, которые придется собирать по второму кругу.
Когда мы уточнили, что конкретно нужно искать и какие критерии отбора применять, работа пошла быстро и эффективно — уже со второй попытки мы получили искомую информацию.
Перед тем как начать копать вглубь, важно определить два ключевых аспекта: образ результата и стратегию (способ) действий. Если эти вещи не определены с самого начала, то велик риск, что придётся переделывать работу или потратить значительно больше времени на её выполнение. Особенно это важно при делегировании — если не дать сотруднику достаточно вводных данных, то, скорее всего, он будет копать не туда, и начальнику будет легче сделать все самому.
Так что, друзья, всегда имейте в виду конечную цель и чётко определённые шаги на пути к ней. Это поможет избежать бесполезных усилий и сосредоточиться на том, что действительно важно👍
#команда #PMLogix
Продолжаю делиться тем, как устроена наша внутренняя работа в PMLogix. Сегодня поговорим о развитии навыка слушать и слышать.
Простое и эффективное упражнение для этого — резюмирование встреч. Я всегда прошу сотрудников, особенно новых, тезисно записывать как формальные встречи с клиентами, так и индивидуальные беседы с наставником или руководителем. Задача простая — послушать, задать вопросы и записать, что ты услышал. Довольно часто это встречает сопротивление: «Зачем мне что-то записывать, ты же всё мне рассказал?»
Действительно, зачем❓
Практика показывает, что даже фиксируя ключевые моменты встречи, сотрудник может упустить важные детали. Например, недавно на созвоне с новым членом команды мы обсудили несколько задач: подготовить протоколы в течение 24 часов, провести анализ данных до конца недели, еженедельно встречаться по вопросам развития сообщества. Человек записал это своими словами, но не все эти моменты были отражены с нужной точностью – что-то упущено, что-то неверно проинтерпретировано. А раз он не понял, как расставить акценты, не стоит ожидать от него идеального исполнения.
При этом для отношений как с командой, так и с клиентами важно действительно слышать и понимать их запросы и уметь вернуть им тот образ результата, который видят они, или же уточнить ожидания на месте. Нам всем нужно, чтобы нас слышали.
Поэтому только кажется, что записывать на встречах бесполезно. Мне как руководителю это позволяет увидеть, что и как сотрудник усвоил, а главное – что он упустил, что нужно проговорить ещё раз. Подчиненным это помогает осмыслить информацию, расставить приоритеты и понять, какой результат от них ожидают.
Это не просто формальность, а ключевой элемент точности выполнения задач и управления ожиданиями. От четкости восприятия и передачи информации зависит качество нашей работы с клиентами.
Для рабочих встреч 1 на 1 эта практика сохраняется до тех пор, пока мы не уверены, что нас точно слышат, в дальнейшем достаточно устного резюмирования на встрече того, о чем договорились. Для клиентских встреч мы стараемся всегда фиксировать ожидания, решения и договоренности.
Помните: ясная коммуникация – это основа успеха. Чем точнее мы понимаем друг друга внутри команды, тем эффективнее работаем с клиентами.
Друзья, киньте реакций, если хотите больше постов про нашу внутреннюю кухню🔥
#команда #PMLogix
Простое и эффективное упражнение для этого — резюмирование встреч. Я всегда прошу сотрудников, особенно новых, тезисно записывать как формальные встречи с клиентами, так и индивидуальные беседы с наставником или руководителем. Задача простая — послушать, задать вопросы и записать, что ты услышал. Довольно часто это встречает сопротивление: «Зачем мне что-то записывать, ты же всё мне рассказал?»
Действительно, зачем
Практика показывает, что даже фиксируя ключевые моменты встречи, сотрудник может упустить важные детали. Например, недавно на созвоне с новым членом команды мы обсудили несколько задач: подготовить протоколы в течение 24 часов, провести анализ данных до конца недели, еженедельно встречаться по вопросам развития сообщества. Человек записал это своими словами, но не все эти моменты были отражены с нужной точностью – что-то упущено, что-то неверно проинтерпретировано. А раз он не понял, как расставить акценты, не стоит ожидать от него идеального исполнения.
При этом для отношений как с командой, так и с клиентами важно действительно слышать и понимать их запросы и уметь вернуть им тот образ результата, который видят они, или же уточнить ожидания на месте. Нам всем нужно, чтобы нас слышали.
Поэтому только кажется, что записывать на встречах бесполезно. Мне как руководителю это позволяет увидеть, что и как сотрудник усвоил, а главное – что он упустил, что нужно проговорить ещё раз. Подчиненным это помогает осмыслить информацию, расставить приоритеты и понять, какой результат от них ожидают.
Это не просто формальность, а ключевой элемент точности выполнения задач и управления ожиданиями. От четкости восприятия и передачи информации зависит качество нашей работы с клиентами.
Для рабочих встреч 1 на 1 эта практика сохраняется до тех пор, пока мы не уверены, что нас точно слышат, в дальнейшем достаточно устного резюмирования на встрече того, о чем договорились. Для клиентских встреч мы стараемся всегда фиксировать ожидания, решения и договоренности.
Помните: ясная коммуникация – это основа успеха. Чем точнее мы понимаем друг друга внутри команды, тем эффективнее работаем с клиентами.
Друзья, киньте реакций, если хотите больше постов про нашу внутреннюю кухню🔥
#команда #PMLogix
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🚀 Четыре миссии методологии или как регламенты спасают проекты
В этом посте поделюсь тем, какие задачи должна решать методология, чтобы не тормозить проекты и при этом не нарываться на риски.
⭐️ Миссия №1: система коммуникации
Кто, кому и какую информацию передает, кто и в какой момент какие решения принимает? Вся логика по принятию решений и обмену информацией заложена и описана в методологии. Она определяет список и частоту нужных событий: регулярные встречи, планерки, управляющие комитеты.
Потому что управление проектами это, прежде всего, про коммуникацию и передачу информации в частности. И выстраивание системы коммуникации помогает исключить ситуации с испорченным телефоном, когда неоднозначно понятно, что и кому нужно делать.
Когда есть асинхронность, несвоевременность или недопонимание, чаще всего и происходит большинство косяков на проекте – что-то недопоняли, а потом пришлось срочно переделывать.
Задача методологии здесь исключить любое недопонимание или нечеткость договоренностей, чтобы снизить риски раскоординированности или ошибочности действий.
⭐️ Миссия №2: система распределения ответственности
Очень часто, когда мы запускаем проект, все начинают делать свою работу исходя из своих предположений о том, что и кому нужно делать, или исходя из представлений об обязанностях в рамках своей должности. При этом кто-то может быть перегружен максимально, а кто-то по факту ничего не делать.
И по моему опыту точно скажу – само по себе это понимание, что нужно делать и где начинается / заканчивается зона ответственности каждого, не рождается. Это нужно четко зафиксировать (например, с помощью матрицы ответственности).
Кроме этого, все эти недопонимания приводят не только к сложностям в проекте, но и к конфликтам, когда не с кого спросить результат.
Задача методологии здесь прояснить ответственность, чтобы было понятно, кому и что нужно делать.
Продолжение в гайде выше ⬆️
7 ноября в 19:00 приглашаю вас на мой бесплатный вебинар «8 шагов к гарантированному успеху проектов», на котором я расскажу, как собрать свой кастомизированный метод управления проектами за 45 дней и зачем это нужно компании.
Регистрируйтесь по этой ссылке.
#методология #управление_проектами #команда
В этом посте поделюсь тем, какие задачи должна решать методология, чтобы не тормозить проекты и при этом не нарываться на риски.
⭐️ Миссия №1: система коммуникации
Кто, кому и какую информацию передает, кто и в какой момент какие решения принимает? Вся логика по принятию решений и обмену информацией заложена и описана в методологии. Она определяет список и частоту нужных событий: регулярные встречи, планерки, управляющие комитеты.
Потому что управление проектами это, прежде всего, про коммуникацию и передачу информации в частности. И выстраивание системы коммуникации помогает исключить ситуации с испорченным телефоном, когда неоднозначно понятно, что и кому нужно делать.
Когда есть асинхронность, несвоевременность или недопонимание, чаще всего и происходит большинство косяков на проекте – что-то недопоняли, а потом пришлось срочно переделывать.
Задача методологии здесь исключить любое недопонимание или нечеткость договоренностей, чтобы снизить риски раскоординированности или ошибочности действий.
⭐️ Миссия №2: система распределения ответственности
Очень часто, когда мы запускаем проект, все начинают делать свою работу исходя из своих предположений о том, что и кому нужно делать, или исходя из представлений об обязанностях в рамках своей должности. При этом кто-то может быть перегружен максимально, а кто-то по факту ничего не делать.
И по моему опыту точно скажу – само по себе это понимание, что нужно делать и где начинается / заканчивается зона ответственности каждого, не рождается. Это нужно четко зафиксировать (например, с помощью матрицы ответственности).
Кроме этого, все эти недопонимания приводят не только к сложностям в проекте, но и к конфликтам, когда не с кого спросить результат.
Задача методологии здесь прояснить ответственность, чтобы было понятно, кому и что нужно делать.
Продолжение в гайде выше ⬆️
7 ноября в 19:00 приглашаю вас на мой бесплатный вебинар «8 шагов к гарантированному успеху проектов», на котором я расскажу, как собрать свой кастомизированный метод управления проектами за 45 дней и зачем это нужно компании.
Регистрируйтесь по этой ссылке.
#методология #управление_проектами #команда