Оценка результативности: быть или не быть?
Продолжу разговор о сложностях оценки индивидуальной результативности. Мне как-то попалась на глаза статья с провокационным названием “Performance evaluation will not die, but it should”. Автор статьи, Kevin Murphy, приводит следующие аргументы:
1️⃣ Оценки результативности имеют такой низкий уровень надежности, что становятся непригодными для принятия серьезных решений. И эта проблема не решается совершенствованием процедуры оценки.
2️⃣ Большая часть различий в оценках объясняется не разницей между сотрудниками, а внешними факторами, часть из которых вообще не имеет никакого отношения к рабочему контексту. Опять-таки, проблема сохраняется даже в тех сферах, где есть более объективные критерии для измерения результативности.
3️⃣ История про 20% чемпионов, 70% середнячков и 10% отстающих, как и в целом идея о нормальном распределении оценок, не соответствует действительности. Это не более чем способ подогнать задачку подответ бюджет. В реальности очень небольшое количество сотрудников имеет сверхвысокую результативность (и поэтому их должно быть заметно сразу, без каких-то сложных процедур оценки). А все остальные - одинаковые середнячки, которых не имеет смысла дальше делить на группы по уровню результативности.
4️⃣ Оценка результативность как инструмент обратной связи не работает. Те, кому такая обратная связь могла бы быть полезна, не готовы ее воспринимать. А для всех остальных это лишний повод пожаловаться на несправедливость системы (что логично - см. пп. 1-2).
5️⃣ Влияние оценки результативности на кадровые решения тоже только декларируется. После всех калибровок, усушек и утрусок корреляцию между оценкой и вознаграждением/повышениями/увольнениями практически невозможно обнаружить.
В результате возникает вопрос: а зачем нам нужно тратить время и деньги на что-то, что невозможно ни качественно провести, ни разумно использовать? Что скажете?
#результативность
________________________
Murphy, K. R. (2020). Performance evaluation will not die, but it should. Human Resource Management Journal, 30(1), 13-31
Продолжу разговор о сложностях оценки индивидуальной результативности. Мне как-то попалась на глаза статья с провокационным названием “Performance evaluation will not die, but it should”. Автор статьи, Kevin Murphy, приводит следующие аргументы:
1️⃣ Оценки результативности имеют такой низкий уровень надежности, что становятся непригодными для принятия серьезных решений. И эта проблема не решается совершенствованием процедуры оценки.
2️⃣ Большая часть различий в оценках объясняется не разницей между сотрудниками, а внешними факторами, часть из которых вообще не имеет никакого отношения к рабочему контексту. Опять-таки, проблема сохраняется даже в тех сферах, где есть более объективные критерии для измерения результативности.
3️⃣ История про 20% чемпионов, 70% середнячков и 10% отстающих, как и в целом идея о нормальном распределении оценок, не соответствует действительности. Это не более чем способ подогнать задачку под
4️⃣ Оценка результативность как инструмент обратной связи не работает. Те, кому такая обратная связь могла бы быть полезна, не готовы ее воспринимать. А для всех остальных это лишний повод пожаловаться на несправедливость системы (что логично - см. пп. 1-2).
5️⃣ Влияние оценки результативности на кадровые решения тоже только декларируется. После всех калибровок, усушек и утрусок корреляцию между оценкой и вознаграждением/повышениями/увольнениями практически невозможно обнаружить.
В результате возникает вопрос: а зачем нам нужно тратить время и деньги на что-то, что невозможно ни качественно провести, ни разумно использовать? Что скажете?
#результативность
________________________
Murphy, K. R. (2020). Performance evaluation will not die, but it should. Human Resource Management Journal, 30(1), 13-31
November 1, 2023
Вчера мы раскритиковали оценку результативности. Тут же возник вопрос: Какие есть альтернативы?
По данным Gartner, 82% опрошенных HR считают, что система управления результативностью не справляется со своими задачами. 67% нацелены на сокращение времени и усилий, вложеных в этот процесс, что по мнению Gartner только усугубляет ситуацию. Вместо того, чтобы сокращать расходы, Gartner предлагает работать над повышением полезности процесса.
Как? Kevin Murphy, автор вчерашней статьи, предлагает уходить от вопроса “кто виноват?”, который подразумевает оценочная система, где раздаются морковки и пинки, и заменить его на “что делать?”, т.е. думать над тем, как вовлечь и чем помочь сотрудникам, чтобы они добились нужных результатов.
Gartner с идеей согласен, однако отмечает, что пока (на примере 18 компаний) они наблюдают лишь ухудщение качества менеджерской коммуникации после отмены формальных оценок. Вывод? Сначала нужно подготовить менеджеров к новой системе, а уже потом отменять старую. #результативность
По данным Gartner, 82% опрошенных HR считают, что система управления результативностью не справляется со своими задачами. 67% нацелены на сокращение времени и усилий, вложеных в этот процесс, что по мнению Gartner только усугубляет ситуацию. Вместо того, чтобы сокращать расходы, Gartner предлагает работать над повышением полезности процесса.
Как? Kevin Murphy, автор вчерашней статьи, предлагает уходить от вопроса “кто виноват?”, который подразумевает оценочная система, где раздаются морковки и пинки, и заменить его на “что делать?”, т.е. думать над тем, как вовлечь и чем помочь сотрудникам, чтобы они добились нужных результатов.
Gartner с идеей согласен, однако отмечает, что пока (на примере 18 компаний) они наблюдают лишь ухудщение качества менеджерской коммуникации после отмены формальных оценок. Вывод? Сначала нужно подготовить менеджеров к новой системе, а уже потом отменять старую. #результативность
November 2, 2023
В прошлом году мы уже говорили про #результативность и тогда этот пост наделал много шума. А раз к теме есть интерес, то почему бы ее не продолжить.
Пару недель назад Harvard Business Review опубликовал статью о том, как калибровочные сессии делают процесс Performance Review менее объективным. Изначально калибровочные сессии были призваны выявлять случаи предвзятости отдельных руководителей, выравнивать критерии оценки по всех компании и отслеживать их единообразие. Однако по факту оказывается, что на калибровочных сессиях нет ни времени, ни детальных данных для того, чтобы разбираться в том, как работает каждый отдельный сотрудник. А исследования нам говорят, что (1) высокая нагрузка на оценщиков (много сотрудников, мало времени) и (2) неопределенность из-за отсутствия объективных данных или неясности критериев - это главные факторы, повышающие уровень предвзятости*. Вот и получается, что руководители на местах оценили своих людей может и по-своему (кто-то строже, кто-то лояльнее), но скорее объективно хотя бы относительно других сотрудников своей команды, а вот руководители высшего звена, не имея прямого опыта взаимодействия с сотрудниками, выкрутили на максимум все стереотипы.
Как вернуть калибровочным сессиях их первоначальный смысл?
1️⃣ Напоминать всем участникам процесса, как выглядят проявления предвзятости. Многие из них настолько привычны, что мы склонны их не замечать, особенно в своем поведении.
2️⃣ Приходить на калибровочные сессии с данными, иметь четкие критерии оценки и фиксировать все в письменном виде. Мы все это знаем, но очень часто не считаем необходимым делать.
3️⃣ Посадить в калибровочную комиссию специального человека, который будет заниматься исключительно ослеживание качества процесса и его соответствия заранее установленным правилам, а также отлавливанием случаев необъективной или предвзятой оценки.
____________________________
* Например: Botelho, T. L., & Abraham, M. (2017). Pursuing quality: How search costs and uncertainty magnify gender-based double standards in a multistage evaluation process. Administrative Science Quarterly, 62(4), 698-730.
Пару недель назад Harvard Business Review опубликовал статью о том, как калибровочные сессии делают процесс Performance Review менее объективным. Изначально калибровочные сессии были призваны выявлять случаи предвзятости отдельных руководителей, выравнивать критерии оценки по всех компании и отслеживать их единообразие. Однако по факту оказывается, что на калибровочных сессиях нет ни времени, ни детальных данных для того, чтобы разбираться в том, как работает каждый отдельный сотрудник. А исследования нам говорят, что (1) высокая нагрузка на оценщиков (много сотрудников, мало времени) и (2) неопределенность из-за отсутствия объективных данных или неясности критериев - это главные факторы, повышающие уровень предвзятости*. Вот и получается, что руководители на местах оценили своих людей может и по-своему (кто-то строже, кто-то лояльнее), но скорее объективно хотя бы относительно других сотрудников своей команды, а вот руководители высшего звена, не имея прямого опыта взаимодействия с сотрудниками, выкрутили на максимум все стереотипы.
Как вернуть калибровочным сессиях их первоначальный смысл?
1️⃣ Напоминать всем участникам процесса, как выглядят проявления предвзятости. Многие из них настолько привычны, что мы склонны их не замечать, особенно в своем поведении.
2️⃣ Приходить на калибровочные сессии с данными, иметь четкие критерии оценки и фиксировать все в письменном виде. Мы все это знаем, но очень часто не считаем необходимым делать.
3️⃣ Посадить в калибровочную комиссию специального человека, который будет заниматься исключительно ослеживание качества процесса и его соответствия заранее установленным правилам, а также отлавливанием случаев необъективной или предвзятой оценки.
____________________________
* Например: Botelho, T. L., & Abraham, M. (2017). Pursuing quality: How search costs and uncertainty magnify gender-based double standards in a multistage evaluation process. Administrative Science Quarterly, 62(4), 698-730.
January 23, 2024
Друзья,
В ближайшие пару недель постов не будет. Я отправляюсь покорять горные вершины и проветривать голову. Отдыхайте от меня, пожалуйста 😇
На случай, если вам захочется вернуться к каким-то материалам из уже опубликованного, я постаралась все протегать.
Для тех, кто ищет решение проблемы
#текучесть
#наем
#адаптация
#обучение
#вознаграждение
#результативность
Для тех, кто растет сам и помогает расти другим
#карьера, #нетворкинг и #внутренниеперемещения,
#таланты и #звезды, а также наши 20 вдохновляющих историй карьерного выбора
Для тех, кто хочет быть в тренде
#новыетехнологии и #AI
#удаленка, #4дневка и прочая #нестандартнаязанятость
#предпринимательство и #стартапы
Самое новое в науке #заметкисконференции
и проверенный временем #Нобель
А также не теряющие актуальность
#гендерныеразличия
#возрастнепомеха
#когнитивныеискажения
Что обсудим в новом сезоне? Накидайте мне идей в комментариях 👋
В ближайшие пару недель постов не будет. Я отправляюсь покорять горные вершины и проветривать голову. Отдыхайте от меня, пожалуйста 😇
На случай, если вам захочется вернуться к каким-то материалам из уже опубликованного, я постаралась все протегать.
Для тех, кто ищет решение проблемы
#текучесть
#наем
#адаптация
#обучение
#вознаграждение
#результативность
Для тех, кто растет сам и помогает расти другим
#карьера, #нетворкинг и #внутренниеперемещения,
#таланты и #звезды, а также наши 20 вдохновляющих историй карьерного выбора
Для тех, кто хочет быть в тренде
#новыетехнологии и #AI
#удаленка, #4дневка и прочая #нестандартнаязанятость
#предпринимательство и #стартапы
Самое новое в науке #заметкисконференции
и проверенный временем #Нобель
А также не теряющие актуальность
#гендерныеразличия
#возрастнепомеха
#когнитивныеискажения
Что обсудим в новом сезоне? Накидайте мне идей в комментариях 👋
July 23, 2024
Секреты командной продуктивности
Командные результаты больше, чем простая сумма талантов ее членов. Успех команды складывается из целого ряда параметров. Сегодня мы обсудим, что знает наука о некоторых из них.
Секрет #1. Автономность
Мета-анализ 93 исследований показывает, что команды, имеющие полномочия самостоятельно принимать решения и координировать работу членов команды, демонстрируют более высокие результаты.
Секрет #2. Доверие
Роль доверия подтверждает мета-анализ на основе 112 независимых исследований. Здесь интересно то, что доверие особенно важно в командах c большой разницей в полномочиях между членами команды и непересекающимися зонами экспертизы. Доверие позволяет членам команды открыто обмениваться идеями, зная, что мнение каждого будет учтено.
Секрет #3. Стиль управления
Сразу несколько мета-анализов подтвердили роль empowerment в улучшении командных результатов. Особенно полезно, когда руководитель не только дает своим сотрудникам свободу действий, но и умеет сфокусировать их на достижение совместного результата.
Ссылки на источники в комментариях #результативность #команда
Командные результаты больше, чем простая сумма талантов ее членов. Успех команды складывается из целого ряда параметров. Сегодня мы обсудим, что знает наука о некоторых из них.
Секрет #1. Автономность
Мета-анализ 93 исследований показывает, что команды, имеющие полномочия самостоятельно принимать решения и координировать работу членов команды, демонстрируют более высокие результаты.
Секрет #2. Доверие
Роль доверия подтверждает мета-анализ на основе 112 независимых исследований. Здесь интересно то, что доверие особенно важно в командах c большой разницей в полномочиях между членами команды и непересекающимися зонами экспертизы. Доверие позволяет членам команды открыто обмениваться идеями, зная, что мнение каждого будет учтено.
Секрет #3. Стиль управления
Сразу несколько мета-анализов подтвердили роль empowerment в улучшении командных результатов. Особенно полезно, когда руководитель не только дает своим сотрудникам свободу действий, но и умеет сфокусировать их на достижение совместного результата.
Ссылки на источники в комментариях #результативность #команда
September 16, 2024
Суперсилы, преображающие команду
Продолжим тему #результативность команды исследованием от Invisible Force.
Команда InForce Teams задействовала более 80 исследований, опиралась на результаты научных экспериментов и более 200 интервью. Большая аналитическая работа позволила выявить 10 ключевых суперсил, которые затем были протестированы в собственных экспериментах.
1️⃣ Непрерывное развитие. Фокус на поиске, развитии, адаптации и доведения до уровня мастерства способностей и компетенций команды.
2️⃣ Энергия. Способность компании раскрывать идентичность сотрудников и строить работу на основе их интересов и внутренней мотивации.
3️⃣ Зрелость. Способность действовать системно и принимать взвешенные решения на основе фактов и данных, а не эмоций и интуиции.
4️⃣ Вариативность. Подход к развитию бизнеса и работе с командой, основанный на гибкости, принятии и быстрой интеграции различий, сближении полярностей.
5️⃣ Автономность. Способность команды или отдельных ее членов действовать самостоятельно, без постоянного согласования и контроля со стороны руководства.
6️⃣ Коллаборация. Способность команды принимать совместные решения, объединять усилия и развивать различные направления. Она позволяет рассматривать контекст как единое целое и отвечать на него вместе.
7️⃣ Синхронизация. Глубокое понимание каждым сотрудником миссии, целей и стратегических задач компании, а также своей роли в их достижении.
8️⃣ Оптимизм. Это способность и готовность видеть позитивные возможности в любой ситуации и фокусироваться на них.
9️⃣ Психологическая безопасность. Это состояние командной среды, где каждый участник может свободно выражать свои мысли, идеи и сомнения без страха быть раскритикованным или наказанным.Об этом мы как раз будем говорить на ближайшей встрече Книжного клуба
🔟 Предпринимательство. Это способность команды поддерживать и развивать инициативу сотрудников. Это сила пробовать: встречаться, проводить эксперименты, ускорять работу.
А какие суперсилы есть у вашей команды? #команда
Продолжим тему #результативность команды исследованием от Invisible Force.
Команда InForce Teams задействовала более 80 исследований, опиралась на результаты научных экспериментов и более 200 интервью. Большая аналитическая работа позволила выявить 10 ключевых суперсил, которые затем были протестированы в собственных экспериментах.
1️⃣ Непрерывное развитие. Фокус на поиске, развитии, адаптации и доведения до уровня мастерства способностей и компетенций команды.
2️⃣ Энергия. Способность компании раскрывать идентичность сотрудников и строить работу на основе их интересов и внутренней мотивации.
3️⃣ Зрелость. Способность действовать системно и принимать взвешенные решения на основе фактов и данных, а не эмоций и интуиции.
4️⃣ Вариативность. Подход к развитию бизнеса и работе с командой, основанный на гибкости, принятии и быстрой интеграции различий, сближении полярностей.
5️⃣ Автономность. Способность команды или отдельных ее членов действовать самостоятельно, без постоянного согласования и контроля со стороны руководства.
6️⃣ Коллаборация. Способность команды принимать совместные решения, объединять усилия и развивать различные направления. Она позволяет рассматривать контекст как единое целое и отвечать на него вместе.
7️⃣ Синхронизация. Глубокое понимание каждым сотрудником миссии, целей и стратегических задач компании, а также своей роли в их достижении.
8️⃣ Оптимизм. Это способность и готовность видеть позитивные возможности в любой ситуации и фокусироваться на них.
9️⃣ Психологическая безопасность. Это состояние командной среды, где каждый участник может свободно выражать свои мысли, идеи и сомнения без страха быть раскритикованным или наказанным.
🔟 Предпринимательство. Это способность команды поддерживать и развивать инициативу сотрудников. Это сила пробовать: встречаться, проводить эксперименты, ускорять работу.
А какие суперсилы есть у вашей команды? #команда
September 23, 2024
Сентябрь - это практически второй январь. После лета мы врываемся в рабочую жизнь с новыми силами и проектами. Хочется и самим быть джедаями, и заряжать других на успех. Я попросила коллег поделиться своими секретами личной и командной эффективности, и сегодня мы собрали их в один #дайджест #результативность. Ловите, и да пребудет с вами сила!
🔸 Факторы командой эффективности по данным научных исследований
🔸 Технология повышения командной эффективности по модели DAC
🔸 Как научиться эффективно управлять конфликтами
🔸 О токсичности и создании антитоксичной атмосферы в команде
🔸 От индивидуальной к командной продуктивности: роль интеграции в команду
🔸 Личная эффективность: из чего она состоит и как связана с ресурсностью и самодисциплиной
🔸 Личная эффективность как инструмент построения карьеры
🔸 Регулярность важнее объема или "как съесть слона"
🔸 Подборка книг для тех, кто хочет быть эффективнее
🔸 О "достигаторстве" и оборотной стороне борьбы за эффективность
Поделитесь и вы своими секретами в комментариях
🔸 Факторы командой эффективности по данным научных исследований
🔸 Технология повышения командной эффективности по модели DAC
🔸 Как научиться эффективно управлять конфликтами
🔸 О токсичности и создании антитоксичной атмосферы в команде
🔸 От индивидуальной к командной продуктивности: роль интеграции в команду
🔸 Личная эффективность: из чего она состоит и как связана с ресурсностью и самодисциплиной
🔸 Личная эффективность как инструмент построения карьеры
🔸 Регулярность важнее объема или "как съесть слона"
🔸 Подборка книг для тех, кто хочет быть эффективнее
🔸 О "достигаторстве" и оборотной стороне борьбы за эффективность
Поделитесь и вы своими секретами в комментариях
September 30, 2024
Тимбилдинг, который работает
Сотрудники, да и руководители часто относятся к тимбилдингам как к развлекухе. Несмотря на то, что это хорошая возможность повысить удовлетворенность сотрудников, снять напряжение и активировать неформальные связи с коллегами, вряд ли кто-то всерьез ожидает увидеть эффект от тимбилдинга на производительность труда.
А зря... В обзоре CIPD High-Performing Teams собраны результаты нескольких мета-анализов, предлагающих нам конкретные шаги для повышения командной продуктивности через групповые мероприятия.
🔸 тимбилдинг должен быть инициирован и спланирован извне (а не самой командой), ориентирован на групповое взаимодействие (а не на членов команды по отдельности) и поддержан руководством (Klein et al., 2009).
🔸 в тимбилдинг нужно зашивать смысловую нагрузку: постановку командных целей и/или отработку навыков командного взаимодействия (McEwan et al., 2017).
🔸 тимбилдинг лучше работает как корректирующая, а не превентивная мера, поэтому еще один вариант эффективного тимбилдинга - это дебрифинг сессия
(Tannenbaum & Cerasoli, 2013).
В случае дебрифинга особенно важно, чтобы командное обсуждение было направлено на конкретный эпизод (а не общие результаты), хорошо структурировано, опиралось на факты и цифры и фокусировалось на "уроках", а не поисках виноватых. #результативность #команда
Интуитивно это довольно понятные вещи, но сколько мы видели тимбилдингов, где все они реализуются?
Сотрудники, да и руководители часто относятся к тимбилдингам как к развлекухе. Несмотря на то, что это хорошая возможность повысить удовлетворенность сотрудников, снять напряжение и активировать неформальные связи с коллегами, вряд ли кто-то всерьез ожидает увидеть эффект от тимбилдинга на производительность труда.
А зря... В обзоре CIPD High-Performing Teams собраны результаты нескольких мета-анализов, предлагающих нам конкретные шаги для повышения командной продуктивности через групповые мероприятия.
🔸 тимбилдинг должен быть инициирован и спланирован извне (а не самой командой), ориентирован на групповое взаимодействие (а не на членов команды по отдельности) и поддержан руководством (Klein et al., 2009).
🔸 в тимбилдинг нужно зашивать смысловую нагрузку: постановку командных целей и/или отработку навыков командного взаимодействия (McEwan et al., 2017).
🔸 тимбилдинг лучше работает как корректирующая, а не превентивная мера, поэтому еще один вариант эффективного тимбилдинга - это дебрифинг сессия
(Tannenbaum & Cerasoli, 2013).
В случае дебрифинга особенно важно, чтобы командное обсуждение было направлено на конкретный эпизод (а не общие результаты), хорошо структурировано, опиралось на факты и цифры и фокусировалось на "уроках", а не поисках виноватых. #результативность #команда
Интуитивно это довольно понятные вещи, но сколько мы видели тимбилдингов, где все они реализуются?
October 14, 2024
Друзья,
Нас ждет новый прямой эфир в формате #разговор_практика_с_теоретиком. На этот раз мы будем говорить о психологической безопасности и ее влияние на #результативность команд.
Мой гость - Ирина Просвирякова, международный эксперт по командам и психологической безопасности на рабочем месте, основатель Международного научно-тренингового центра «Фактор Лидера».
В Книжном клубе мы обсуждали книгу Эми Эдмондсон "Работа без страха", в которой собраны убедительные научные доказательства связи между психологической безопасностью в команде и ее результативностью. Но нам не хватило практических рекомендаций, поэтому я решила пригласить Ирину поделиться своим богатым опытом.
Мы обсудим:
🔸 Как работает психологическая безопасность в разных культурах
🔸 Как ее измерить и какие шаги предпринять для ее повышения
🔸 Какова роль руководителя, HR и самого сотрудника
Когда: 27 января, 18:00 по Москве
Где: онлайн по ссылке
Собираем вопросы к эфиру в комментариях
🔥 приду на эфир
❤️ посмотрю запись
Нас ждет новый прямой эфир в формате #разговор_практика_с_теоретиком. На этот раз мы будем говорить о психологической безопасности и ее влияние на #результативность команд.
Мой гость - Ирина Просвирякова, международный эксперт по командам и психологической безопасности на рабочем месте, основатель Международного научно-тренингового центра «Фактор Лидера».
В Книжном клубе мы обсуждали книгу Эми Эдмондсон "Работа без страха", в которой собраны убедительные научные доказательства связи между психологической безопасностью в команде и ее результативностью. Но нам не хватило практических рекомендаций, поэтому я решила пригласить Ирину поделиться своим богатым опытом.
Мы обсудим:
🔸 Как работает психологическая безопасность в разных культурах
🔸 Как ее измерить и какие шаги предпринять для ее повышения
🔸 Какова роль руководителя, HR и самого сотрудника
Когда: 27 января, 18:00 по Москве
Где: онлайн по ссылке
Собираем вопросы к эфиру в комментариях
🔥 приду на эфир
❤️ посмотрю запись
January 21
Когда разговоры приносят прибыль
Я как-то писала о том, что потребности работников не сводятся к финансовой составляющей, а деньги не решают проблему низкой производительности труда. Работники, чье вознаграждение в значительной мере завязано на конечный результат, зацикливаются на конкретных метриках, игнорируя долгосрочные цели компании, ее этические стандарты и собственное ментальное здоровье.
Здесь возникает закономерный вопрос: если с вознаграждением все так сложно, то как тогда управлять поведением работников?
Свой ответ предлагают Kathrin Manthei, Dirk Sliwka, & Timo Vogelsang. Они провели эксперимент в 224 магазинах немецкой сети супермаркетов и обнаружили, что регулярные встречи управляющего магазином с непосредственным руководителем и обсуждение конкретного плана действий приводят к росту прибыли этого магазина на 7%. А вот выплата управляющему бонуса в виде процента от дополнительной прибыли такого эффекта не дает.
Более того, комбинация бонуса и регулярных встреч, размывает положительный эффект от разговоров с руководителем. Управляющие, замотивированные деньгами, начинают замалчивать проблемы, которые у них возникают, а сами встречи оценивают как менее полезные и менее мотивирующие.
Для проведения эффективной встречи с сотрудником совсем не обязательно тратить много времени. В приведенном эксперименте встречи проходили раз в 2 недели и длились не более 30 минут, а обсуждение происходило вокруг трех вопросов:
1️⃣ Что ты сделал, чтобы достичь цели [например, увеличить прибыль магазина]?
2️⃣ Какие проблемы возникли?
3️⃣ Что бы ты хотел сделать перед следующей встречей?
А вы о чем разговариваете с командой?
#вознаграждение #результативность
Я как-то писала о том, что потребности работников не сводятся к финансовой составляющей, а деньги не решают проблему низкой производительности труда. Работники, чье вознаграждение в значительной мере завязано на конечный результат, зацикливаются на конкретных метриках, игнорируя долгосрочные цели компании, ее этические стандарты и собственное ментальное здоровье.
Здесь возникает закономерный вопрос: если с вознаграждением все так сложно, то как тогда управлять поведением работников?
Свой ответ предлагают Kathrin Manthei, Dirk Sliwka, & Timo Vogelsang. Они провели эксперимент в 224 магазинах немецкой сети супермаркетов и обнаружили, что регулярные встречи управляющего магазином с непосредственным руководителем и обсуждение конкретного плана действий приводят к росту прибыли этого магазина на 7%. А вот выплата управляющему бонуса в виде процента от дополнительной прибыли такого эффекта не дает.
Более того, комбинация бонуса и регулярных встреч, размывает положительный эффект от разговоров с руководителем. Управляющие, замотивированные деньгами, начинают замалчивать проблемы, которые у них возникают, а сами встречи оценивают как менее полезные и менее мотивирующие.
Для проведения эффективной встречи с сотрудником совсем не обязательно тратить много времени. В приведенном эксперименте встречи проходили раз в 2 недели и длились не более 30 минут, а обсуждение происходило вокруг трех вопросов:
1️⃣ Что ты сделал, чтобы достичь цели [например, увеличить прибыль магазина]?
2️⃣ Какие проблемы возникли?
3️⃣ Что бы ты хотел сделать перед следующей встречей?
А вы о чем разговариваете с командой?
#вознаграждение #результативность
January 22
Слишком много встреч?
Еще недавно мы восторженно (а кто-то и настороженно) обсуждали, как компании одна за другой ограничивают время встреч. Нам всем до чертиков надоели эти бесконечные бессмысленные созвоны, которые только отвлекают от работы. Проблема в том, что без регулярной координации друг с другом командная работа тоже невозможна. Показателен здесь пример Zoom, где в 2022 году ввели политику "среда без встреч", а в 2023 ее отменили как раз из-за проблем с координацией и переложили ответственность за выстраивание границ на самих сотрудников и руководителей команд.
Пока вопрос грамотной организации встреч для многих компаний остается в стадии проб и ошибок, ученые решили подойти к нему более систематически. Guillaume Roels (INSEAD) & Charles J. Corbett (UCLA) построили модель и с ее помощью оценили, как лучше организовать координацию командной работы в зависимости от размера команды и ее неоднородности. В статье содержатся достаточно подробные рекомендации, но если суммировать основные моменты, то получается такой рецепт:
📌 Если вас всего двое, то уже просто общайтесь, когда одному из вас или обоим это нужно.
📌 Как только команда разрастается до 5 человек, встречи по запросу начинают сжирать слишком много времени, поэтому нужны дополнительные правила регулирования.
Например:
🔹 Обозначение минимального срока от момента предыдущий встречи до назначения следующей встречи по запросу одного из участников.
🔹 Обозначение максимального срока, после которого встреча назначается в любом случае, даже если кто-то в команде встречаться не хочет.
🔹 Делегирование решения о том, когда встреча необходима наиболее продуктивному участнику команды*. Метод недемократичный, но вполне рабочий.
📌 А вот в больших командах самым простым и при этом эффективным решением будут те самые регулярные встречи, от которых первым делом избавились Shopify, Tesla и многие другие компании.
Совпали ли рекомендации ученых с вашим личным опытом? По каким правилам организована координация в вашей команде? #команда #результативность
* Логика здесь в том, что самый продуктивный участник больше всех теряет в производительности от избыточной координации и ему же дороже всех переделывать, если координация была недостаточной.
Еще недавно мы восторженно (а кто-то и настороженно) обсуждали, как компании одна за другой ограничивают время встреч. Нам всем до чертиков надоели эти бесконечные бессмысленные созвоны, которые только отвлекают от работы. Проблема в том, что без регулярной координации друг с другом командная работа тоже невозможна. Показателен здесь пример Zoom, где в 2022 году ввели политику "среда без встреч", а в 2023 ее отменили как раз из-за проблем с координацией и переложили ответственность за выстраивание границ на самих сотрудников и руководителей команд.
Пока вопрос грамотной организации встреч для многих компаний остается в стадии проб и ошибок, ученые решили подойти к нему более систематически. Guillaume Roels (INSEAD) & Charles J. Corbett (UCLA) построили модель и с ее помощью оценили, как лучше организовать координацию командной работы в зависимости от размера команды и ее неоднородности. В статье содержатся достаточно подробные рекомендации, но если суммировать основные моменты, то получается такой рецепт:
📌 Если вас всего двое, то уже просто общайтесь, когда одному из вас или обоим это нужно.
📌 Как только команда разрастается до 5 человек, встречи по запросу начинают сжирать слишком много времени, поэтому нужны дополнительные правила регулирования.
Например:
🔹 Обозначение минимального срока от момента предыдущий встречи до назначения следующей встречи по запросу одного из участников.
🔹 Обозначение максимального срока, после которого встреча назначается в любом случае, даже если кто-то в команде встречаться не хочет.
🔹 Делегирование решения о том, когда встреча необходима наиболее продуктивному участнику команды*. Метод недемократичный, но вполне рабочий.
📌 А вот в больших командах самым простым и при этом эффективным решением будут те самые регулярные встречи, от которых первым делом избавились Shopify, Tesla и многие другие компании.
Совпали ли рекомендации ученых с вашим личным опытом? По каким правилам организована координация в вашей команде? #команда #результативность
February 3
Управление командой в дистанционном формате
Я неоднократно писала о том, что #удаленка сама по себе не мешает высокой продуктивности. Более того, проблемы при управлении удаленной командой возникают у руководителей вовсе не из-за того, что кто-то работает дома, а не в офисе. Основная головная боль руководителя в невозможности физически дотянуться до каждого сотрудника, не важно, работает ли этот сотрудник дома, в другом офисе или на фрилансе, т.е. не является вашим сотрудником в традиционном смысле слова, или у руководителя просто есть дела поважнее, чем постоянно отслеживать, чем заняты подчиненные.
Я решила поискать в исследованиях, какие практики имеют эмпирическую связь с продуктивностью дистанционных команд. Оказалось, ничего нового. Проверьте себя:
🔸 Ясная коммуникация и формирование единого видения целей и задач. Сначала разбираемся, куда бежать, потом бежим
🔸 Регулярные точки контроля, в рамках которых важно оценивать не только полученный результат, но и адекватность загрузки команды. Ничто так не вредит продуктивности, как выгорание
🔸 Культура доверия и психологической безопасности. Проблемы должны обсуждаться, а не замалчиваться, особенно когда у руководителя они не перед глазами
🔸 Оцениваем командное взаимодействие, а не только выполненный результат. Команда подразумевает взаимозависимость и коллективную ответственность. Если их сознательно не стимулировать, синергетического эффекта не получится
🔸 Не боимся вовлекать команду в принятие решений и делегировать лидерские роли
🔸 Поощряем коммуникацию в команде на человеческом, а не только функциональном уровне. Когда нам тепло и приятно взаимодействовать друг с другом, наши результаты улучшаются
🔸Не забываем регулярно отмечать достижения
Сколько пунктов набрала ваша команда?
❤️ - больше половины
👍 - есть над чем работать
Источники оставлю в комментариях #команда #результативность
Я неоднократно писала о том, что #удаленка сама по себе не мешает высокой продуктивности. Более того, проблемы при управлении удаленной командой возникают у руководителей вовсе не из-за того, что кто-то работает дома, а не в офисе. Основная головная боль руководителя в невозможности физически дотянуться до каждого сотрудника, не важно, работает ли этот сотрудник дома, в другом офисе или на фрилансе, т.е. не является вашим сотрудником в традиционном смысле слова, или у руководителя просто есть дела поважнее, чем постоянно отслеживать, чем заняты подчиненные.
Я решила поискать в исследованиях, какие практики имеют эмпирическую связь с продуктивностью дистанционных команд. Оказалось, ничего нового. Проверьте себя:
🔸 Ясная коммуникация и формирование единого видения целей и задач. Сначала разбираемся, куда бежать, потом бежим
🔸 Регулярные точки контроля, в рамках которых важно оценивать не только полученный результат, но и адекватность загрузки команды. Ничто так не вредит продуктивности, как выгорание
🔸 Культура доверия и психологической безопасности. Проблемы должны обсуждаться, а не замалчиваться, особенно когда у руководителя они не перед глазами
🔸 Оцениваем командное взаимодействие, а не только выполненный результат. Команда подразумевает взаимозависимость и коллективную ответственность. Если их сознательно не стимулировать, синергетического эффекта не получится
🔸 Не боимся вовлекать команду в принятие решений и делегировать лидерские роли
🔸 Поощряем коммуникацию в команде на человеческом, а не только функциональном уровне. Когда нам тепло и приятно взаимодействовать друг с другом, наши результаты улучшаются
🔸Не забываем регулярно отмечать достижения
Сколько пунктов набрала ваша команда?
❤️ - больше половины
👍 - есть над чем работать
Источники оставлю в комментариях #команда #результативность
March 10