Forwarded from HRPROSVET
#hrобзор #милехина
14-15 сентября в Москве прошёл C&B Summit, на нем собрались для обмена опытом эксперты и практики в области компенсаций и льгот. Вообще, это мероприятие проводится раз в полгода, а это значит, что при регулярном посещении можно отслеживать изменения в трендах. Собственно, некоторые докладчики даже делали отсылки к своим прошлым выступлениям.
Если в прошлом году все эйчары были объединены единой повесткой, причём как в прямом, так и в переносном значении этого слова, то сейчас чувствуется, что глобальные потрясения абсорбированы, приняты, переработаны и ушли в фон, а мы потихоньку вернулись на круги своя к рутинным задачам и знакомым процессам привлечения и удержания лучших, поиску корректных данных по компенсациям, их пересмотру, построению карьерных путей, бюджетированию, разработке и написанию политик и пр.
Вопросы, волнующие специалистов, различаются в зависимости как от уровня развития самой компании, так и от зрелости c&b функции в ней. Возможно поэтому видение ситуации может быть очень разным, например, не возникло единодушия в вопросе, имеем ли мы сейчас рынок кандидата или рынок работодателя в сфере IT? В то время как с производственным и инженерным персоналом все понятно: нужны и очень.
Еще один вечный вопрос: а как же удержать сотрудника? По меткому выражению Натальи Мининой из ГК Самолет, “своим окладом довольны разве что святые на иконах”, а коллеги из C&B заняты отчаянным поиском качественных данных по заработным платам. Российский рынок обзоров трансформируется прямо на наших глазах, но качество пока оставляет желать лучшего и толкает на изобретение собственных моделей анализа рынка. Из хорошего - необходимые скиллы для проведения обзоров на российском рынке есть, а значит, можно ожидать улучшения ситуации в будущем.
Понятно, что, как поется в известной песне “за деньги - да!”, а что, если без денег? Здесь все еще огромную роль играет нематериальная мотивация - гибкость, удаленка, коллектив, интересные задачи, хороший соцпакет и пр. И увы, здесь также нет волшебных пилюль, а рекомендации заключаются в том, чтобы отслеживать пожелания сотрудников, анализировать их потребности и включать то, что действительно нужно, в то же время оптимизируя соцпакет через убирание того, что не находит отклик у сотрудников. Если кратко, то не нужно платить за ненужное!
А для того, чтобы понимать, где конкретно платишь за ненужное, необходим аудит C&B практик. В компании Сибур он получился естественным путем, во время сделки слияния и поглощения. Константин Мазаев потрясающе рассказал о систематизации C&B практик через лечение всевозможных болей эйчара, таких как запутанные соглашения с сотрудниками, “обязательная” ежемесячная премия, хитрости с штатным расписанием и т.д.
В целом саммит прошел интересно и, я бы сказала, по-хорошему рутинно.
〰️〰️
#авторскийпост
Антонина Милехина, эксперт в C&B, автор канала @compben_tips_and_tricks
14-15 сентября в Москве прошёл C&B Summit, на нем собрались для обмена опытом эксперты и практики в области компенсаций и льгот. Вообще, это мероприятие проводится раз в полгода, а это значит, что при регулярном посещении можно отслеживать изменения в трендах. Собственно, некоторые докладчики даже делали отсылки к своим прошлым выступлениям.
Если в прошлом году все эйчары были объединены единой повесткой, причём как в прямом, так и в переносном значении этого слова, то сейчас чувствуется, что глобальные потрясения абсорбированы, приняты, переработаны и ушли в фон, а мы потихоньку вернулись на круги своя к рутинным задачам и знакомым процессам привлечения и удержания лучших, поиску корректных данных по компенсациям, их пересмотру, построению карьерных путей, бюджетированию, разработке и написанию политик и пр.
Вопросы, волнующие специалистов, различаются в зависимости как от уровня развития самой компании, так и от зрелости c&b функции в ней. Возможно поэтому видение ситуации может быть очень разным, например, не возникло единодушия в вопросе, имеем ли мы сейчас рынок кандидата или рынок работодателя в сфере IT? В то время как с производственным и инженерным персоналом все понятно: нужны и очень.
Еще один вечный вопрос: а как же удержать сотрудника? По меткому выражению Натальи Мининой из ГК Самолет, “своим окладом довольны разве что святые на иконах”, а коллеги из C&B заняты отчаянным поиском качественных данных по заработным платам. Российский рынок обзоров трансформируется прямо на наших глазах, но качество пока оставляет желать лучшего и толкает на изобретение собственных моделей анализа рынка. Из хорошего - необходимые скиллы для проведения обзоров на российском рынке есть, а значит, можно ожидать улучшения ситуации в будущем.
Понятно, что, как поется в известной песне “за деньги - да!”, а что, если без денег? Здесь все еще огромную роль играет нематериальная мотивация - гибкость, удаленка, коллектив, интересные задачи, хороший соцпакет и пр. И увы, здесь также нет волшебных пилюль, а рекомендации заключаются в том, чтобы отслеживать пожелания сотрудников, анализировать их потребности и включать то, что действительно нужно, в то же время оптимизируя соцпакет через убирание того, что не находит отклик у сотрудников. Если кратко, то не нужно платить за ненужное!
А для того, чтобы понимать, где конкретно платишь за ненужное, необходим аудит C&B практик. В компании Сибур он получился естественным путем, во время сделки слияния и поглощения. Константин Мазаев потрясающе рассказал о систематизации C&B практик через лечение всевозможных болей эйчара, таких как запутанные соглашения с сотрудниками, “обязательная” ежемесячная премия, хитрости с штатным расписанием и т.д.
В целом саммит прошел интересно и, я бы сказала, по-хорошему рутинно.
〰️〰️
#авторскийпост
Антонина Милехина, эксперт в C&B, автор канала @compben_tips_and_tricks
❤4👍1
Возобновим разговор о бонусах.
И сейчас будет опять банальности пост.
Бонус, премия, поощрительная выплата и прочее – это не гарантированная выплата. Если вам говорят, что ваш доход состоит из базового оклада и гарантированной премии – знайте, премия гарантирована, пока у компании идут хорошо дела, и не так уж и гарантирована, если дела пошли не очень. Иными словами не стоит закладывать эту часть дохода для ежемесячных ипотечных выплат. А вот для досрочного погашения кредита – вполне. По сути механизм гарантированной премии – это возможность компании штрафовать сотрудника. Т.к. штраф не предусмотрен в ТК РФ, компании нашли «обходной путь».
Там, где бонус платится дополнительно к окладу, его стараются привязать к достижениям. Хорошо, если формула расчета бонуса известна в начале периода, за который можно бонус заработать. Таким образом каждый может прикинуть, что его ждет, в зависимости от того, как он поработает. Плохо, если формула расчета бонуса известна ограниченному кругу лиц или согласуется только к моменту выплаты бонуса. В этом случае не произойдет качественной привязки бонуса к тому, как сотрудник работает, а значит, бонус потеряет свою мотивирующую функцию, потому что по факту станет лотереей. В этом случае сотрудник теряет возможность управлять своим доходом (сколько ни работай, доход зависит от внешних причин, правил игры не знаю), а компания теряет возможность управлять мотивацией сотрудника (сколько денег ни дай, сотрудник не будет лучше работать, так как не будет воспринимать деньги и результаты своей работы «в связке»). В общем, теряют все!
И сейчас будет опять банальности пост.
Бонус, премия, поощрительная выплата и прочее – это не гарантированная выплата. Если вам говорят, что ваш доход состоит из базового оклада и гарантированной премии – знайте, премия гарантирована, пока у компании идут хорошо дела, и не так уж и гарантирована, если дела пошли не очень. Иными словами не стоит закладывать эту часть дохода для ежемесячных ипотечных выплат. А вот для досрочного погашения кредита – вполне. По сути механизм гарантированной премии – это возможность компании штрафовать сотрудника. Т.к. штраф не предусмотрен в ТК РФ, компании нашли «обходной путь».
Там, где бонус платится дополнительно к окладу, его стараются привязать к достижениям. Хорошо, если формула расчета бонуса известна в начале периода, за который можно бонус заработать. Таким образом каждый может прикинуть, что его ждет, в зависимости от того, как он поработает. Плохо, если формула расчета бонуса известна ограниченному кругу лиц или согласуется только к моменту выплаты бонуса. В этом случае не произойдет качественной привязки бонуса к тому, как сотрудник работает, а значит, бонус потеряет свою мотивирующую функцию, потому что по факту станет лотереей. В этом случае сотрудник теряет возможность управлять своим доходом (сколько ни работай, доход зависит от внешних причин, правил игры не знаю), а компания теряет возможность управлять мотивацией сотрудника (сколько денег ни дай, сотрудник не будет лучше работать, так как не будет воспринимать деньги и результаты своей работы «в связке»). В общем, теряют все!
👍3👏1
«Ингредиенты» бонуса.
Итак, как мы говорили ранее, важно, чтобы была формула бонуса, по которой любой сотрудник может рассчитать, что же ему полагается.
Тут надо отметить, что в принципе можно придумать любую формулу, которая угодна душеньке, собственнику, CEO, совету директоров и т.д. Любая формула лучше, чем ее отсутствие.
Но все же есть признанные «ингредиенты» для таких формул:
✳️Целевой бонус (Target bonus) – это сумма, которую работодатель планирует заплатить работнику при 100% выполнении показателей.
Это может быть бонус в абсолютных величинах, но лучше, если это процент от годового оклада.
Годовой бонус в 8.7% от годового оклада – это эквивалент 13-й зарплаты в деньгах.
Целевой бонус – это база, от которой мы отталкиваемся во всех дальнейших расчетах.
✳️Коэффициенты выполнения плана.
Например, при 100% выполнении плана коэффициент равен 1. Это значит, что целевой бонус мы умножаем на один и получаем итоговую сумму. При 200% выполнении плана мы договорились, что коэффициент будет 1.5, это значит, что целевой бонус мы умножаем на 1.5 и так далее.
✳️Веса для различных показателей выполнения плана, а именно: индивидуальные, командные, проектные и т.д.
Например, мы можем определить, что 50% итого бонуса будет зависеть от индивидуальных показателей, а 50% - от показателей отдела или вообще всей компании.
💡Пример:
Целевой бонус: 50,000 руб
Коэффициент за перевыполнение плана сотрудником: 1.2
Коэффициент за перевыполнение плана предприятием: 1.1
Вес индивидуальных показателей эффективности: 60%
Вес коллективных показателей эффективности: 40%
Финальная формула: 50,000*1.2*60% + 50,000*1.1*40% = 58,000 руб
Итак, как мы говорили ранее, важно, чтобы была формула бонуса, по которой любой сотрудник может рассчитать, что же ему полагается.
Тут надо отметить, что в принципе можно придумать любую формулу, которая угодна душеньке, собственнику, CEO, совету директоров и т.д. Любая формула лучше, чем ее отсутствие.
Но все же есть признанные «ингредиенты» для таких формул:
✳️Целевой бонус (Target bonus) – это сумма, которую работодатель планирует заплатить работнику при 100% выполнении показателей.
Это может быть бонус в абсолютных величинах, но лучше, если это процент от годового оклада.
Годовой бонус в 8.7% от годового оклада – это эквивалент 13-й зарплаты в деньгах.
Целевой бонус – это база, от которой мы отталкиваемся во всех дальнейших расчетах.
✳️Коэффициенты выполнения плана.
Например, при 100% выполнении плана коэффициент равен 1. Это значит, что целевой бонус мы умножаем на один и получаем итоговую сумму. При 200% выполнении плана мы договорились, что коэффициент будет 1.5, это значит, что целевой бонус мы умножаем на 1.5 и так далее.
✳️Веса для различных показателей выполнения плана, а именно: индивидуальные, командные, проектные и т.д.
Например, мы можем определить, что 50% итого бонуса будет зависеть от индивидуальных показателей, а 50% - от показателей отдела или вообще всей компании.
💡Пример:
Целевой бонус: 50,000 руб
Коэффициент за перевыполнение плана сотрудником: 1.2
Коэффициент за перевыполнение плана предприятием: 1.1
Вес индивидуальных показателей эффективности: 60%
Вес коллективных показателей эффективности: 40%
Финальная формула: 50,000*1.2*60% + 50,000*1.1*40% = 58,000 руб
🔥3
Коллективная VS индивидуальная ответственность.
В формулах бонусов можно вводить достаточно много различных параметров. Задача этих параметров – отразить философию оплаты труда данной компании, как бы пафосно это ни звучало.
Например, один из параметров – это желание поощрить коллективное достижение в компании или же индивидуальный вклад. Чем больше мы ценим индивидуальный вклад, тем меньше в формуле вес коллективного показателя эффективности, и наоборот.
При поощрении за коллективные показатели, лучшие сотрудники могут быть демотивированы (ведь они получают также, как и все, несмотря на то, что работали лучше остальных), а худшие сотрудники – наоборот, получают выигрыш (ведь они тоже получают бонус, несмотря на то, что работали хуже остальных). При этом для компании коллективный расчет бонуса легче администрировать, т.к. позволяет подсчитать финансовые показатели и исходя из них выделить бюджет на бонус. На мой вкус, поощрение за коллективные показатели хорошо работает для небольшой сплоченной команды, где нет большого разрыва между качеством работы сотрудников. Поощрение же коллективного вклада на уровне компании в несколько тысяч человек может привести к разрыву ощущения, что ты хоть как-то влияешь на свой бонус.
При поощрении индивидуального вклада возможно возникновение внутреннего соревнования, при котором компания в целом проигрывает (это пресловутая дилемма заключенного из теории игр).
Если хотите, чтобы я подробнее расписала, причем тут дилемма заключенного, ставьте реакции/оставляйте комментарии. Если будет больше 15, то напишу! 😜
В формулах бонусов можно вводить достаточно много различных параметров. Задача этих параметров – отразить философию оплаты труда данной компании, как бы пафосно это ни звучало.
Например, один из параметров – это желание поощрить коллективное достижение в компании или же индивидуальный вклад. Чем больше мы ценим индивидуальный вклад, тем меньше в формуле вес коллективного показателя эффективности, и наоборот.
При поощрении за коллективные показатели, лучшие сотрудники могут быть демотивированы (ведь они получают также, как и все, несмотря на то, что работали лучше остальных), а худшие сотрудники – наоборот, получают выигрыш (ведь они тоже получают бонус, несмотря на то, что работали хуже остальных). При этом для компании коллективный расчет бонуса легче администрировать, т.к. позволяет подсчитать финансовые показатели и исходя из них выделить бюджет на бонус. На мой вкус, поощрение за коллективные показатели хорошо работает для небольшой сплоченной команды, где нет большого разрыва между качеством работы сотрудников. Поощрение же коллективного вклада на уровне компании в несколько тысяч человек может привести к разрыву ощущения, что ты хоть как-то влияешь на свой бонус.
При поощрении индивидуального вклада возможно возникновение внутреннего соревнования, при котором компания в целом проигрывает (это пресловутая дилемма заключенного из теории игр).
Если хотите, чтобы я подробнее расписала, причем тут дилемма заключенного, ставьте реакции/оставляйте комментарии. Если будет больше 15, то напишу! 😜
👍6❤1
Forwarded from HRPROSVET
Прямой эфир
Зарплатные обзоры: кому, зачем?
Программа:
✔️Зарплатные обзоры в жизни эйчаров и менеджеров: что это такое и кто их делает
✔️Кому они помогут и на какие вопросы смогут ответить
✔️Что делать компаниям, если нет возможности купить обзор? Как установить вилки зарплат?
📌Спикеры:
▫️Автор HRPROSVET Антонина Милехина — HR-аналитик и C&B эксперт, работала in-house HR в большой четвёрке и medtech компании
▫️Куратор онлайн кейс-клуба HRPROSVET Нюта Григорьева — HR-аналитик в компании-провайдере обзоров заработных плат
Дата и время: 29 ноября в 19.30 по мск.
Приходите и пишите ваши вопросы в комментариях, на все ответим😉
Зарплатные обзоры: кому, зачем?
Программа:
✔️Зарплатные обзоры в жизни эйчаров и менеджеров: что это такое и кто их делает
✔️Кому они помогут и на какие вопросы смогут ответить
✔️Что делать компаниям, если нет возможности купить обзор? Как установить вилки зарплат?
📌Спикеры:
▫️Автор HRPROSVET Антонина Милехина — HR-аналитик и C&B эксперт, работала in-house HR в большой четвёрке и medtech компании
▫️Куратор онлайн кейс-клуба HRPROSVET Нюта Григорьева — HR-аналитик в компании-провайдере обзоров заработных плат
Дата и время: 29 ноября в 19.30 по мск.
Приходите и пишите ваши вопросы в комментариях, на все ответим😉
🔥4❤1❤🔥1
Forwarded from Remind Benefits
🎁ВРЕМЯ ПОДВЕДЕНИЯ ИТОГОВ
Новый год - это время подвести итоги хорошей работы. А хороший труд🔥, конечно, должен хорошо вознаграждаться! И хотя итоговые бонусы чаще выплачиваются после праздников, мы знаем, что многие компании уже сейчас решают, какой цифрой 💰они порадуют своих сотрудников в 2024!
📊По данным Обзора вознаграждений Remind Benefits, целевой бонус по Москве в 2024 году, по медиане, достигнет 25% от годового оклада. В абсолютных значениях медиана рынка выглядит следующим образом:
🔹для топ-руководства - 2 275 000 руб.
🔹для менеджмента - 690 000 руб.
🔹для специалистов - 225 000 руб.
🔹для поддерживающего персонала - 210 000 руб.
Эти данные, а также детальная информация по другим элементам совокупного вознаграждения доступны пользователям Обзора 2023 и платформы Reward.
#HR_консалтинг
Новый год - это время подвести итоги хорошей работы. А хороший труд🔥, конечно, должен хорошо вознаграждаться! И хотя итоговые бонусы чаще выплачиваются после праздников, мы знаем, что многие компании уже сейчас решают, какой цифрой 💰они порадуют своих сотрудников в 2024!
📊По данным Обзора вознаграждений Remind Benefits, целевой бонус по Москве в 2024 году, по медиане, достигнет 25% от годового оклада. В абсолютных значениях медиана рынка выглядит следующим образом:
🔹для топ-руководства - 2 275 000 руб.
🔹для менеджмента - 690 000 руб.
🔹для специалистов - 225 000 руб.
🔹для поддерживающего персонала - 210 000 руб.
Эти данные, а также детальная информация по другим элементам совокупного вознаграждения доступны пользователям Обзора 2023 и платформы Reward.
#HR_консалтинг
www.remind.ru
Обзор вознаграждений
Онлайн система Reward для сравнения вознаграждений и льгот вашей компании с данными рынка.
👍5❤1
А знаете какое тут ключевое слово? ЦЕЛЕВОЙ. Т.е. target bonus. Рассказать, что это такое? 😉
👍7
Глоссарий.pdf
869.7 KB
Сегодня этому каналу исполнился год. Последнее время вела его не очень активно, но с новым годом хорошо ставить новые цели и давать новогодние обещания, правда?
А цели собственно такие: продолжать писать о том, как устроен рынок заработных плат - мои наблюдения и выводы, а также как рынок анализируют специалисты по компенсациям и льготам. Кроме этого я хотела бы больше рассказывать про то, как смотреть на цифры в любой аналитике, на примере анализа заработных плат, поэтому немного мат анализа и статистики здесь тоже будет.
И какой новый год без подарков? Держите! Краткий словарь терминов для сиэнбишника. Его можно было найти в адвент-календаре на канале HRPROSVET, для которого я тоже иногда пишу. Делюсь с вами, дорогие подписчики!
А цели собственно такие: продолжать писать о том, как устроен рынок заработных плат - мои наблюдения и выводы, а также как рынок анализируют специалисты по компенсациям и льготам. Кроме этого я хотела бы больше рассказывать про то, как смотреть на цифры в любой аналитике, на примере анализа заработных плат, поэтому немного мат анализа и статистики здесь тоже будет.
И какой новый год без подарков? Держите! Краткий словарь терминов для сиэнбишника. Его можно было найти в адвент-календаре на канале HRPROSVET, для которого я тоже иногда пишу. Делюсь с вами, дорогие подписчики!
🔥9❤3👍1
17% оценивают себя адекватно😂
В общем, вы не одиноки, если считаете, что у вам низкая зп)))
В общем, вы не одиноки, если считаете, что у вам низкая зп)))
Forwarded from Опросы и замеры
83% россиян считают, что достойны более высокой зарплаты.
Только 4% так не считают, остальные затрудняются с ответом.
26% говорят, что уже попросили прибавки,
32% пока не просили, но планируют это сделать,
25%, хоть и считают, что должны получать больше, просить не хотят.
Почему россияне сами не поднимают вопрос о прибавке:
1️⃣ Бесполезно, все равно не повысят – 42%
2️⃣ Жесткие тарифные ставки (бюджетная сфера) – 17%
3️⃣ Проще найти другую работу – 15%
А также: инициатива должна исходить от руководства (6%), в компании тяжелые времена (5%), просить прибавки унизительно/неудобно/стыдно (3%), жадное руководство (3%).
📊 Опросы и замеры
Только 4% так не считают, остальные затрудняются с ответом.
26% говорят, что уже попросили прибавки,
32% пока не просили, но планируют это сделать,
25%, хоть и считают, что должны получать больше, просить не хотят.
Почему россияне сами не поднимают вопрос о прибавке:
1️⃣ Бесполезно, все равно не повысят – 42%
2️⃣ Жесткие тарифные ставки (бюджетная сфера) – 17%
3️⃣ Проще найти другую работу – 15%
А также: инициатива должна исходить от руководства (6%), в компании тяжелые времена (5%), просить прибавки унизительно/неудобно/стыдно (3%), жадное руководство (3%).
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
В честь рабочей субботы захотелось возобновить ведение канала 🥸 В ближайших планах - менеджерские задачки по компенсациям и льготам, а также немного о менеджменте в книгах Мартина "Игра Престолов". Stay tuned!
Менеджерская задачка #1
Представьте себе, вы руководитель в компании, в вашем подчинении команда менеджеров по продажам, в простонародье - сейлзов.
В команде два человека: Мария работает в компании в вашей команде 2 года, а Петр - 3. У них обоих примерно похожий план продаж, который оба выполняют, нареканий к работе нет, все довольны.
Приближается ежегодный пересмотр заработных плат и вам как менеджеру выделяют небольшой бюджет на пересмотр зп ваших подчиненных. Больше не выделят, это Вы уже обсудили с руководителем, поэтому работаем с тем, что есть.
Вы обращаете внимание, что у Марии заработная плата на 5% ниже, чем у Петра.
Вопрос: Как распределите деньги между своими подчиненными?
Представьте себе, вы руководитель в компании, в вашем подчинении команда менеджеров по продажам, в простонародье - сейлзов.
В команде два человека: Мария работает в компании в вашей команде 2 года, а Петр - 3. У них обоих примерно похожий план продаж, который оба выполняют, нареканий к работе нет, все довольны.
Приближается ежегодный пересмотр заработных плат и вам как менеджеру выделяют небольшой бюджет на пересмотр зп ваших подчиненных. Больше не выделят, это Вы уже обсудили с руководителем, поэтому работаем с тем, что есть.
Вы обращаете внимание, что у Марии заработная плата на 5% ниже, чем у Петра.
Вопрос: Как распределите деньги между своими подчиненными?
А пока давайте проголосуем. Итак, ваши действия?
Anonymous Poll
0%
А: отдам все Марии (10% прибавки), т.к. ее зп была меньше, восстановлю справедливость.
0%
Б: отдам все Петру (9. 5% прибавки). Он дольше работает, проверенный.
56%
В: разделю пополам. У Марии 5% прибавка, У Петра - 4.8%.
44%
Г: Марии 7.5%, Петру - 2.4%, теперь у обоих одинаковая зп.
Разбор Менеджерской задачки #1.
У нас есть два приблизительно одинаковых менеджера по продажам с минимальной разницей в опыте и такой же небольшой разницей в заработной плате.
Следовательно, вариант, когда весь бюджет отдаем Петру, плох - Марии точно нужно поднимать зп.
Но вариант, при котором мы все повышение отдаем Марии, также плох, если процесс пересмотра зп ежегодный и Петр ожидает изменение и своей компенсации.
Если мы распределим обоим одинаковую сумму в рублях, то разница в зарплате останется. Пару лет назад, когда Мария только пришла в компанию, разницу в зарплате можно было обосновать так: Петр уже проработал год и лучше понимал процессы и продукты компании. Мария же должна была нарабатывать связи и показать, что может справиться с планом продаж.
Теперь же небольшая разница в заработной плате является неким историческим артефактом, который неплохо бы исправить.
Поэтому самый логичный вариант - дать Марии повышение на 7.5%, а Петру - на 2.4%, что позволит "выровнять" уровень компенсации обоих сотрудников. А для того, чтобы выравнивание происходило безболезненно - честно и открыто объясните мотивы своих действий.
У нас есть два приблизительно одинаковых менеджера по продажам с минимальной разницей в опыте и такой же небольшой разницей в заработной плате.
Следовательно, вариант, когда весь бюджет отдаем Петру, плох - Марии точно нужно поднимать зп.
Но вариант, при котором мы все повышение отдаем Марии, также плох, если процесс пересмотра зп ежегодный и Петр ожидает изменение и своей компенсации.
Если мы распределим обоим одинаковую сумму в рублях, то разница в зарплате останется. Пару лет назад, когда Мария только пришла в компанию, разницу в зарплате можно было обосновать так: Петр уже проработал год и лучше понимал процессы и продукты компании. Мария же должна была нарабатывать связи и показать, что может справиться с планом продаж.
Теперь же небольшая разница в заработной плате является неким историческим артефактом, который неплохо бы исправить.
Поэтому самый логичный вариант - дать Марии повышение на 7.5%, а Петру - на 2.4%, что позволит "выровнять" уровень компенсации обоих сотрудников. А для того, чтобы выравнивание происходило безболезненно - честно и открыто объясните мотивы своих действий.
Forwarded from HRPROSVET
Игра престолов как учебник по менеджменту
Тирион Ланнистер
Как вы поняли из названия, я искренне рекомендую всем менеджерам проштудировать творение Дж. Р. Р. Мартина (дай бог, он все-таки закончит свой цикл!). Речь идет именно о книге. Сериал, безусловно, хорош, но события в нем отличаются.
Особенность саги заключается в том, что каждая глава - это повествование от лица одного из множества героев. Взаимоотношения героев запутанны и мы узнаем об одних и тех же событиях с разных точек зрения. Проследите, как распространяются новости и сплетни и как искаженно герои воспринимают информацию, а также к каким последствиям (часто - катастрофическим) это может привести.
Каким урокам менеджмента можно научиться у отдельных героев? Разберемся в серии постов.
🐟 Тирион Ланнистер - эмоциональный интеллект
Когда ты нелюбимый всеми карлик, то волей-неволей научишься применять эмоциональный интеллект. Тирион начал с осознания собственных возможностей - богатство и знатное происхождение, и ограничений - карлик и нелюбимый сын влиятельного отца. Он понял, что его сила в развитии интеллекта, организаторских способностях и ораторском искусстве.
Тириону было ясно, что ему никогда не стать великим полководцем и рыцарем, и продолжил наблюдение за людьми. Он нашел ключи к их мотивации и начал исподтишка заботиться о них, что, пусть и не сразу, но принесло свои плоды, в итоге в любой ситуации Тирион умел находить друзей.
А еще он усвоил важный урок: в ситуации “тушения пожара” высокородному лорду - топ-менеджеру нужно закатать рукава и пахать наравне с простолюдинами, хоть лучше до этого не доводить. Будьте, как Тирион!
Чему еще можно поучиться у Тириона? Пишите в комментах.
Понравился пост? Ставьте реакцию и следующий пост будет про Дейнерис🐟
🫱 Антонина Милехина, эксперт в C&B, автор канала @compben_tips_and_tricks
#менеджмент #авторычитают #милехина
Тирион Ланнистер
Как вы поняли из названия, я искренне рекомендую всем менеджерам проштудировать творение Дж. Р. Р. Мартина (дай бог, он все-таки закончит свой цикл!). Речь идет именно о книге. Сериал, безусловно, хорош, но события в нем отличаются.
Особенность саги заключается в том, что каждая глава - это повествование от лица одного из множества героев. Взаимоотношения героев запутанны и мы узнаем об одних и тех же событиях с разных точек зрения. Проследите, как распространяются новости и сплетни и как искаженно герои воспринимают информацию, а также к каким последствиям (часто - катастрофическим) это может привести.
Каким урокам менеджмента можно научиться у отдельных героев? Разберемся в серии постов.
Помни, кто ты есть, ведь все остальные об этом не забудут
Когда ты нелюбимый всеми карлик, то волей-неволей научишься применять эмоциональный интеллект. Тирион начал с осознания собственных возможностей - богатство и знатное происхождение, и ограничений - карлик и нелюбимый сын влиятельного отца. Он понял, что его сила в развитии интеллекта, организаторских способностях и ораторском искусстве.
Тириону было ясно, что ему никогда не стать великим полководцем и рыцарем, и продолжил наблюдение за людьми. Он нашел ключи к их мотивации и начал исподтишка заботиться о них, что, пусть и не сразу, но принесло свои плоды, в итоге в любой ситуации Тирион умел находить друзей.
А еще он усвоил важный урок: в ситуации “тушения пожара” высокородному лорду - топ-менеджеру нужно закатать рукава и пахать наравне с простолюдинами, хоть лучше до этого не доводить. Будьте, как Тирион!
Чему еще можно поучиться у Тириона? Пишите в комментах.
Понравился пост? Ставьте реакцию и следующий пост будет про Дейнерис
#менеджмент #авторычитают #милехина
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤🔥5