💬 Кто мы и о чём пишем

Дорогие подписчики, спасибо, что читаете нас, оставляете комментарии и делитесь понравившимися постами с коллегами и друзьями.

«Земля Стратега» — консалтинговая и образовательная компания. Мы помогаем лидерам создавать и развивать чемпионские команды, строить свой собственный путь развития, находить лучшие стратегии и реализовывать их, трансформироваться в нужное время и в нужной скорости, вносить свой вклад в благополучие мира.

Работаем с собственниками, CEO, топ-менеджерами среднего и крупного бизнеса в России и за ее пределами.

Наши клиенты: International Paper, Faurecia, QIWI, NMLK, SPLAT, Nokian Tyres, Pfizer, Car Money, Яндекс, RBI, Legenda Intellegent Development, Societe Generale, Syngenta, Continental, Novartis, Abbot, MetLife и другие.

Этот телеграм-канал — наша основная информационная площадка.

Основные рубрики:

#путьстратега — пишем о Вертикальном Развитии Лидеров и логиках действия. Вы узнаете, как концепция ВРЛ помогает руководителям развивать себя, команду и бизнес.

#командастратега — пишем о том, как создать сильную команду, способную гибко мыслить и действовать в условиях неопределенности.

#теньстратега — рассказываем о том, как проработка теневых аспектов личности помогает лидерам решать прежде нерешаемые проблемы.

#александрмежевов #жизньстратега

Один из моих клиентов еще до начала текущего кризиса всерьез задумывался о масштабировании бизнеса. Мы с ним сформировали видение, постепенно выстраивали стратегию, но никуда не спешили — он планировал выход на международные рынки только через 2-3 года. 

В марте же клиент пришел ко мне на коуч-сессию со словами: «Саша, хочу все запустить в ближайшее время. Давай все переделывать — нужно ускоряться». 

Мы решили двигаться к цели небольшими спринтами — от сессии к сессии планировать конкретные шаги, которые нужно ему сделать. А также разбирать внешние и внутренние сложности, которые мешают ему сделать тот или иной шаг. 

Уже через неделю после нашей сессии клиент поехал за границу открывать первый зарубежный филиал. До кризиса он планировал масштабировать компанию только на рынок Европы. А в дальней перспективе — на рынок Канады. Теперь он решил работать сразу по трем направлениям: Европа, Канада и Узбекистан. 

Следующим шагом руководитель поговорил со своими сотрудниками. Вместе они решили, кому из команды нужно релоцироваться, чтобы на месте развивать зарубежный бизнес. 

Сейчас клиент ищет новых топ-менеджеров. В процессе нашей работы он понял, что ему нужно изменить свою собственную роль в компании. Раньше все решения принимались через него — он как генеральный директор рулил всеми процессами. Теперь руководитель решил действовать совершенно по-другому: «Мне нужно четыре генеральных директора. Три в международных компаниях. Один в России. Я же буду заниматься их координацией».  

Этот кейс о том, как кризис помогает нам выйти из зоны комфорта и начать, наконец, идти к нашему виденью. Почему мой клиент откладывал масштабирование бизнеса? Он не был уверен, что у него это получится. Почему он решил, что больше нельзя медлить? Он понял, что если продолжит откладывать, то может потерять бизнес и возможности для его развития. 

​#ильяфедоров #антихрупкость

Мы с коллегами из «Земли Стратега» в последние месяцы особенно много общаемся с нашими клиентами. Собираем текущую картину мира предпринимателей и руководителей, ищем ответы на вопросы: «Что происходит с бизнесом? Как лидерам отвечать на это?».

Что мы видим?

Концепция мира BANI, казавшаяся раньше некоторым притянутой за уши, сейчас как нельзя лучше отражает существующую реальность. Окружающий нас мир действительно очень хрупкий, чрезмерно тревожный, абсолютно нелинейный и крайне непостижимый.

Но есть в нем и определенные закономерности. Предлагаю посмотреть на то, что происходит в бизнесе, в разрезе трех уровней — компания, команда, лидер.

1. На уровне компании происходит «идеальный шторм». Руководители видят в текущем кризисе больше угроз, чем возможностей и выбирают между двумя путями:

— Сделать ставку на выживание. Сократить штат и издержки

— Трансформировать компанию. Полностью пересмотреть логику ведения бизнеса: от маркетинговых воронок до подхода к работе со стратегией

2. На уровне команды мы также видим два пути:

— Одни команды разваливаются: то, что искрило, начинает гореть, на фоне тотальной неопределенности сотрудники теряют мотивацию двигаться к целям, выгорают

— Другие команды, напротив, сплачиваются. У них кратно увеличивается скорость принятия решений, повышается взаимная поддержка. Сотрудники держат фокус на результате, к которому хотят прийти

3. Похожий эффект мы наблюдаем и на уровне лидера:

— Есть разобранные руководители: потерявшие смыслы, испытывающие сложности в общении с сотрудниками и семьей, чувствующие неуверенность в правильности своих решений. Они забрасывают спорт, тотально погружаются в латание дырок, заедают и запивают стресс

— И есть руководители, которых текущий кризис мобилизовал. Побудил пересобрать собственные смыслы, ускорил личную трансформацию и дал возможность попробовать новые стратегии. Они занимаются духовными практиками, начинают обучение новым скиллам, много времени уделяют семье.

Тут можно вспомнить известную индейскую притчу о двух волках, которые живут внутри каждого человека. Один тянет нас в пропасть, другой утягивает от нее. Побеждает тот волк, которого мы кормим.

Поэтому сейчас очень важно честно ответить себе на следующие вопросы: «Какого волка я кормлю в текущей ситуации? По какому пути хочу идти на всех трех уровнях?».

Напишите в комментариях, какого волка кормите вы?

#александрсавкин #интеграторы

Цели рождаются из видения. Каким образом сформировать это видение, мы обучаем на модуле «Личное видение и цели» нашей программы переподготовки «Интегральные технологии развития людей и организаций».

Опыт показывает, что длинная воля, которая необходима для достижения великих целей напрямую зависит от их истинности. Если цель меня мотивирует, драйвит, вовлекает, влечет, зовет, окрыляет, тогда я нахожу силы достичь ее, даже если она выглядит нереалистичной на старте.

На модуле мы рассказываем о том, каким образом человек может найти и поставить свои истинные цели. Как из всего многообразия целей, которые появляются в вашей жизни, выбрать те, которые действительно важно достичь лично вам.

Много времени в модуле отведено тому, чтобы человек осознал свое предназначение. Именно из предназначения появляется видение, а из видения — цели. Мы даем ряд техник и упражнений, которые помогают ответить на ключевые вопросы: «А в чем смысл моей жизни. В чем мои таланты? Что я должен реализовать на этой планете?». Мы посвящаем время внутренним источникам энергии — даем технологии, как их искать.

Мы исследуем, каким образом команда и человек взаимодействуют с целью. Помогаем понять, что важно не просто «отсмартовать» ее, а найти что в цели такого, от чего у людей загорятся глаза, и появятся желание и мотивация достичь ее. Мы рассматриваем, что происходит на уровне психики, когда мы формируем цель, когда начинаем к ней двигаться и когда приближаемся к финишу. На каждом этапе включаются свои психологические механизмы. Если мы их знаем, умеем с ними работать, мы можем нивелировать, устранять те препятствия, которые нас затормаживают, а порой и останавливают буквально в шаге до достижения цели.

Узнать подробнее о других модулях программы и задать вопросы об обучении вы можете на очных презентациях:

23 июня в Санкт-Петербурге — https://clck.ru/hcepb
30 июня в Москве — https://clck.ru/hcerV

Филипп Гузенюк о том, почему устойчивость бизнеса должна стать ключевым фокусом для руководителя.

#филиппгузенюк #антихрупкость

«Если бы я знал, чем обернется для меня повышение, я бы остался на прежней должности». Всегда ли повышение — это однозначно хорошо? Расскажите, с какими сложностями вы сталкивались, когда вы или вас повышали.

#обсудим

Через 15 минут начинаем прямой эфир Марины Арнольди и Дмитрия Ефремова про сложности, с которыми сталкиваются сотрудники при повышении. Все вопросы и комментарии оставляйте под этим постом.

Запись эфира Марины Арнольди и Дмитрия Ефремова.

#маринаарнольди #командастратега #прямойэфир

​#александрмежевов #жизньстратега

Расскажу про одного предпринимателя — насытившегося Достигателя. Раньше его по-настоящему драйвили бизнес-цели: он с удовольствием открывал новые компании, помогал им достичь высоких финансовых показателей, искал и находил новые источники дохода. Ему нравилось побеждать.

Но потом что-то случилось — предприниматель внезапно потерял вкус к прежним победам. По моей гипотезе, у него начался переход от логики действия Достигателя к логике действия Индивидуалиста. При этом переходе становятся важны не только успех и результаты, но и смыслы: «Зачем я делаю то, что делаю?».

В этом разобранном состоянии предприниматель и пришел ко мне на коуч-сессию: «Не понимаю, куда мне дальше двигаться. Я как будто в тумане. У меня есть несколько компаний, но зачем они мне. У меня есть ресурсы, чтобы открыть еще один бизнес, но я не уверен, что мне это нужно».

Мы с начали с ним работу. Обсуждали, что ему вообще нравится в его деятельности, о чем он мечтал, когда открывал свой первый бизнес. Собирали по крупицам его персональные смыслы.

А затем произошли февральские события.

На следующую сессию предприниматель пришел с горящими глазами. В нем буквально бурлила энергия: «Это то состояние, в котором я жил в последние годы. Оно ко мне вернулось! Сейчас у меня нет тумана. Мне точно понятно, что я должен делать. Мне надо спасти мои бизнесы. Перестроить их структуру, найти новые источники дохода». Вопрос «Зачем?» полностью потерял для него актуальность.

Что произошло?

До февральских событий мой клиент был готов перейти на следующую логику действия, но, к сожалению, ему помешал внешний контекст. В кризисной ситуации у него сработала защитная реакция — регресс к более привычному способу поведения (логике действия Достигателя). Предприниматель оставил поиск смыслов на неопределенное «потом» и сфокусировался на том, что у него раньше отлично получалось — упорно двигаться к цели, не отвлекаясь на внутренние сомнения. Его тело вспомнило, как ему было комфортно в качестве Достигателя, и ответило всплеском энергии.

#александрсавкин #теньстратега

Корпоративная культура — это проявленные привычки топ-менеджмента. Если посмотреть в глубину — откуда эти привычки идут — можно увидеть, что нередко они являются следствиями стратегий, которые когда-то позволили человеку избежать неприятностей и даже выжить. За этими следствиями стоят травматические события, которые ушли в Тень и проявляются в жизнь через привычки.

Например, в одной компании очень любили нецензурно выражаться в адрес конкурентов и даже некоторых клиентов. В какой-то момент в компанию пришел HR, который убедил собственника в важности создания корпоративной культуры. Тот согласился. Они звали лучших коучей, тренеров. Но корпоративная культура все никак не складывалась. Все буквально разъезжалось по швам, потому что привычки топ-менеджеров разъедали компанию. От них — через эти привычки — шел двойной посыл: в ценностях было прописано: «Мы уважаем своих клиентов и конкурентов». А мат на уровне фактов показывал, что это не так.

А вот пример из другой компании. Когда я сказал руководителю: «Простите, но ваши люди не чисты на руку», он ответил: «Ну конечно, у нас воровать нельзя. Но если немножко украдет, ничего страшного. Украдет на рубль, а принесет на 10». Это попущение уходило в глубину и отбрасывало тень на всю корпоративную культуру.

В другой организации был жутко требовательный собственник. Люди чуть ли не жили на работе. В культуре же было прописано, что сотрудники являются главной ценностью компании. Что благодаря им они созидают и создают благо. А по факту люди работали сутками и чуть ли не умирали за рабочими столами. Во время личной работы с собственником стало ясно, что в теневом аспекте за этой жаждой заработка было не благо и не высшая цель. Там стояла травма отверженного ребенка, который изо всех сил старался заработать, чтобы родители оценили его как достойного сына.

Все эти примеры объединяет одно — травматические события, ушедшие в Тень топов, мешали реализоваться культуре их компаний. Справиться с этим можно только с помощью глубокой личной работы. Приглашаем вас сделать это вместе с нашими консультантами 22-24 июля в Москве на тренинге «Тень как ресурс».

Через 15 минут начнется прямой эфир Яны Мельвиль и Александра Савкина о манипуляции в бизнесе. Свои вопросы спикерам можете оставить в комментариях под этим постом.

Запись прямого эфира Яны Мельвиль и Александра Савкина про манипуляцию в бизнесе.

Если вы хотите научиться противостоять манипуляции, у вас есть шанс пройти авторский практикум Александра Савкина по ранним ценнам: https://clck.ru/in73g.

Поторопитесь, акционные цены скоро закончатся!

#янамельвиль #александрсавкин #манипуляция #прямойэфир

#александрмежевов #путьстратега #интеграторы

Студенты нашей флагманской программы «Интегральные технологии развития людей и организаций» 2 раза проходят LDP-исследование — в начале обучения и в конце 3 ступени. Результаты исследования помогают фиксировать движение человека от одной логики действия к другой.

Я поговорил с Евгением Мельниковым — студентом программы — о его трансформации во время обучения.

«Когда я поступал на программу, LDP-исследование показало, что я Достигатель. Спустя 2 года я перешел в логику Индивидуалиста. Не могу сказать, что путь был легким. В самом начале я чувствовал бессилие, качество жизни совсем не удовлетворяло, а понимания, что с этим делать, даже близко не было. Цели были очень туманными. Я много работал, приносил пользу компании, но вопросы «Зачем я живу? Кто я вообще такой? Почему это со мной происходит?» вводили в ступор. Внутренний критик буквально душил меня. Я все время думал, что недостаточно хорош, мало стараюсь. Надеялся, что на программе пойму, как наполнить жизнь радостью и свободой.

За время обучения я прошел 10 модулей с глубоким погружением во внутреннюю работу. Между модулями была практическая работа, где я отрабатывал навыки. Также занимался с коучем и психотерапевтом. На этих сессиях я обучался новым моделям поведения и внедрял их в жизнь. Помимо этого, участвовал в группах личностного роста. Там я, общаясь с другими успешными, состоявшимися личностями, почувствовал, что мы равны.

Труднее всего мне далось открыто говорить про себя, свои чувства. Я учился ощущать и проживать эмоции, как ребенок учится сначала ползать, а потом — ходить. Я буквально ощущал себя этим маленьким мальчиком — вроде снаружи расту, но внутри все такой же ребенок.

Долгая и трудная работа дала свои плоды. Я переехал в Москву, сменил роль в бизнесе, увеличил доход в 2,5 раза. Думаю, что такой результат во многом связан с тем, что я стал больше доверять интуиции. Раньше я боялся выражать свои мысли, а сейчас могу свободно и открыто говорить про то, что думаю и чувствую. Мне не страшно проявляться.

Теперь я могу свободно выражать свои эмоции. Всегда точно понимаю, что чувствую. Я разобрался с внутренним критиком — познакомился с ним и снизил его влияние на мое состояние.

Раньше я был серой мышкой с прочной броней, которой приходилось от всего защищаться и отбиваться. Сейчас — мощная горилла, которая чувствует себя уверенно в этом мире».

Если опыт Евгения и его путь к Индивидуалисту кажется вам вдохновляющим, приходите на презентацию программы «Интегральные технологии развития людей и организаций». Ведущие подробно расскажут о процессе обучения и ответят на все ваши вопросы.

28 июля в Санкт-Петербурге — https://clck.ru/sHEJv
4 августа в Москве — https://clck.ru/sHELS

Филипп Гузенюк о том, почему сейчас совсем не время отказываться от большой мечты

#филиппгузенюк #антихрупкость

​​#людмилакупчина #путьстратега

В разных жизненных ситуациях мы действуем из разных логик действия — от Оппортуниста до самой поздней. Я хочу поделиться с вами практикой, которая помогает определить, в какой ЛД в данный момент пребываете вы сами или ваш собеседник. Когда мы задаем вопросы, важно осознавать, чего мы хотим этим вопросом добиться.

В следующий раз, задав кому-нибудь вопрос, мысленно спросите себя: «Из какой логики действия я сейчас задаю этот вопрос?».

Когда мы задаем вопрос из Оппортуниста, нам важно этим вопросом превознести себя или же поставить собеседника «на место».

Спрашивая из логики Дипломата, мы хотим убедиться, что поступаем правильно. Вообще, наш внутренний Дипломат редко вопрошает, а если это и происходит, то чтобы убедиться, что все делаем как надо.

Когда мы спрашиваем из Эксперта, нам во что бы то ни стало нужно узнать ответ. Зачастую ответ должен быть таким, чтобы подтвердить нашу правоту.

Достигатель внутри нас задает вопросы из намерения быть более эффективным и успешным в жизни.

Задавая вопрос из логики Индивидуалиста, мы хотим «свериться» с ощущениями и эмоциями, узнать, как себя чувствуем в конкретной ситуации.

Намерение вопрошающего Стратега — трансформироваться, получив ответ.

Тренироваться можно на любых вопросах, пробуйте также определить, из какой логики спрашивают ваши собеседники.

Например, я пользуюсь этим приемом в работе, спрашиваю клиента: «Из какого намерения вы задаете сейчас этот вопрос?» — так я быстро понимаю, из какой логики сейчас общается со мной собеседник. Опираясь на это, выстраиваю с ним дальнейшую работу.

Определить основную доступную вам сейчас логику действия можно с помощью LDF-исследования. Мы проводим его для студентов нашей флагманской программы переподготовки «Интегральные технологии развития людей и организаций».

Как бы вы отреагировали, если бы ваш руководитель внезапно сорвался и накричал на вас?

#обсудим

​#ольгазуева #командастратега

Представьте ситуацию. Идет встреча по стратегическому проекту. Команда, которая им занимается, рассказывает о результатах своей работы руководителю. Поначалу тот внимательно их слушает и кивает, но на одном из пунктов доклада его внезапно захватывают эмоции, и он буквально кричит на топов.

Команда в шоке. Раньше руководитель никогда себе такого не позволял. Напротив, у него репутация воспитанного и структурированного человека. Достаточно жесткого, но человечного. Ко всему прочему топы ожидали от встречи совсем другого эффекта — они были довольны результатами проекта и рассчитывали на похвалу.

Их первая реакция на грубость руководителя — уйти в обиду: «Мы больше не хотим с ним работать». К счастью, команда оказалась мудрой и зрелой, поэтому решила пойти по другому пути — разобраться в причине гнева босса. Почему такой уважаемый человек позволил себе такое грубое поведение.

Во время обсуждения ситуации команда поняла, что руководитель разозлился на них не из-за того, что они сделали что-то не так. Наоборот, они показали действительно хорошие результаты. Но, презентуя их, топы подсветили недостатки его другой команды. И не просто подсветили, но и предложили способы, как их можно устранить.

У топов появилась гипотеза: их руководитель находится сейчас в большом стрессе. Сильно меняется курс его работы, он получил в управление еще одно функциональное подразделение, а недавно его вызывал на разговор его собственный big boss. Поэтому на встрече ему было совсем непросто услышать о том, что его звездная команда не полностью справляется с задачами, которые он перед ней ставит.

Поняв причину гнева босса, топы окончательно успокоились. На следующую встречу по проекту они пригласили не только руководителя, но и его вторую команду. Показали их совместные достижения, а затем рассказали, что можно сделать, чтобы показатели стали еще лучше.

Результат встречи превзошел ожидания. Руководитель извинился за свой срыв и поблагодарил всех участников за понимание. Две команды пересмотрели бизнес-план проекта и договорились о регулярных совместных спринтах, на которых они будут синхронизироваться по задачам и обмениваться экспертизой для усиления друг друга.

Для меня этот кейс об очень мудрой команде, которая первой выбросила флаг перемирия в конфликте с руководителем. Ребята поняли, что их босс переживает сейчас сложный период и нуждается в их поддержке. Они не стали зацикливаться на его грубом поведении на последней встрече и продолжили в нем видеть того человечного руководителя, которым он всегда был.

​#янамельвиль #антихрупкость

Команда лучше справляется с состоянием неопределенности, высокой тревоги и повышенного риска, когда понимает, чему служит. Именно служит — как бы странно это ни звучало. Человеческая природа такова, что мы способны на многое, когда знаем ответ на вопрос «Зачем?». Поэтому очень важно, чтобы генеральный директор или руководитель отдельного подразделения показывал сотрудникам, как конкретная задача, которую он перед ними ставит, влияет на достижение больших целей компании.

Многие знают следующую притчу:

Идет стройка. На ней трудятся трое рабочих. У каждого из них спрашивают: «Что ты делаешь?». Первый отвечает: «Я таскаю кирпичи». Второй: «Я строю стену». А третий говорит: «Мы возводим храм».

Важно, чтобы каждый сотрудник осознавал, что он возводит храм, а не просто таскает кирпичи. А также понимал, какое место его кирпичик (задача) занимает в стене храма (большой цели). Это понимание помогает сохранять устойчивость в сложные моменты на работе, а также включать волевой аспект, когда он необходим.

Очень часто в своей практике я наблюдаю ситуации, когда руководитель ставит перед сотрудниками задачу перейти на какой-то новый формат работы, но при этом не дает никаких пояснений, зачем это нужно сделать. Приведу пример.

Компания работает в сфере услуг. Руководитель сообщает сотрудникам, что им нужно перейти на новую программу и как можно быстрее освоить весь ее функционал. На закономерный вопрос «Зачем?» команда слышит в ответ: «Чтобы еще эффективнее работать, так как эта программа гораздо лучше той, которой вы пользуетесь сейчас». Также руководитель рассказывает, чем именно эта программа выгодно отличается от текущей, и выдает инструкцию для ее освоения. Он уверен, что команда поняла важность задачи и уже взяла ее в работу.

Что происходит на деле? Сотрудники не видят смысла в «улучшениях ради улучшений», сильно сопротивляются переходу на новую программу и не осваивают нормально ее функционал. Руководитель получает от них море отговорок, почему они это не делают.

Когда обстановка в команде становится совсем напряженной, о проблеме узнает генеральный директор. Во время обсуждения ситуации с ним сотрудники выясняют, что решение о переходе на новую программу было принято после обратной связи ключевых клиентов бизнеса. Использование программы должно помочь оптимизировать несколько важных моментов в работе, а также продемонстрировать клиентоориентированность и гибкость во взаимодействии с партнерами компании. Это и были те смыслы, в которых нуждалась команда.

В чем сложность в формулировании смыслов?

Важно, чтобы вы сами, как руководитель, в них верили. Если смыслы сформулированы пафосно, в формате лозунгов или слишком абстрактно — они не работают. Смыслы должны отзываться у вас так же, как вы бы хотели, чтобы они отзывались у ваших сотрудников. Поэтому сначала нужно найти то, что вызывает у вас самих эмоциональный отклик, а только потом идти с этим к людям.

Запись эфира Ольги Зуевой и Марины Арнольди.

Подробнее узнать о тренинге «Тень как ресурс» и записаться: https://coachinstitute.ru/education/personalnoe-razvitie/ten-kak-resurs.html

#ольгазуева #маринаарнольди #теньстратега #прямойэфир