#татьянабараусова #командастратега
Хочу рассказать об одной удивительной команде, которая благодаря серии глубинных интервью и стратегической сессии открыла свою силу и основную цель там, где совершенно не ожидала.
Эта команда — топ-менеджеры небольшого, но очень активного филиала международного холдинга. Штучные специалисты в области инженерного консалтинга. Еще до текущего кризиса они работали в режиме «Докажем, что мы лучшие». Создавали авторские проекты, в которых «сделать оригинально» было не менее важно, чем «сделать прибыльно».
В свете последних событий будущее их филиала оказалось под вопросом. Чтобы адаптировать команду к новым условиям, гендиректор пригласил меня провести с командой стратегическую сессию.
На сессию топ-менеджеры пришли в состоянии крайней усталости и уныния. Они ругали себя за излишнюю креативность, за то, что годами работали без какой-либо структуры, «на коленке». Больше всего ребят беспокоило то, что их силы закончились окончательно.
«Мы спринтеры. Влюбляемся в интересную идею, в клиентов. Готовы разбиться в лепешку, чтобы ее воплотить. Наш главный паттерн — "схватить и побежать". А успевают ли за нами другие коллеги, отлажены ли все процессы — у нас никогда не хватает терпения и мотивации следить за этим. За такую организацию дел мы заплатили выгоранием. И сейчас, когда нужно снова что-то придумывать и куда-то бежать, у нас уже нет сил».
Топ-менеджеры надеялись на сессии найти источник сил для выживания и создания новых проектов. Также они хотели договориться и распределить обязанности для создания структуры и порядка.
Работа на сессии показала, что команда может обрести второе дыхание и стать по-настоящему чемпионской, если сделает две вещи:
1. Разрешит себе удовлетворять свою основную потребность — воплощать в жизнь авторские и прибыльные инициативы. Сменит метафору выживания, родившуюся в кризис, на свою привычную — «генерить wow-проекты и побеждать».
На сессии топ-менеджеры организовали креативный процесс с элементами соревнования. Их удивило, как моментально у них выросла энергия и как быстро им удалось найти нужное решение.
2. Перестанет проклинать свою «неструктурность» и посмотрит, какая потребность лежит за жалобами на отсутствие порядка, трансформирует это открытие в задачу.
Собрав все жалобы, топ-менеджеры обнаружили, что в их команде есть профессионалы, обладающие мотивацией и талантом создавать структуру и процессы. У этих энтузиастов давно болит душа из-за того, что им приходится буквально выкраивать время на то, чтобы сохранять данные и передавать опыт. Но все признание достается тем, кто «скачет на белом коне вперед» (создает и продает проекты), а их работа не получает высокой оценки.
Команда получила инсайт и трансформировала его в задачу — давать признание и возможность работать в полную силу тем, кто готов «наводить порядок в доме».
Но главный инсайт был еще впереди. Еще до пандемии топ-менеджеры перешли на удаленный формат работы. Встретившись лично на сессии, они с удивлением осознали, сколько поддержки они способны друг другу дать, какой сильный синергетический эффект создает их взаимодействие.
«Мы — "команда, сросшаяся на молекулярном уровне". В текущей ситуации мы остались без сил и энергии из-за страха, что больше не сможем работать вместе».
Из этого инсайта родился важный вывод: «Нам нужно максимально сохранить нас как команду. В этом холдинге или другом. Будем мы — будут проекты».
Таким образом, топ-менеджеры изменили цель «какие продукты нам нужно создать и продать, чтобы выжить» на «как нам продать наш основной продукт — себя как команду».
Эту цель команда реализовала буквально через месяц после сессии. Она настолько удачно презентовала себя и свою работу перед менеджментом головного офиса холдинга, что ей предложили полным составом релоцироваться в другой регион и развивать новый продукт компании.
Хочу рассказать об одной удивительной команде, которая благодаря серии глубинных интервью и стратегической сессии открыла свою силу и основную цель там, где совершенно не ожидала.
Эта команда — топ-менеджеры небольшого, но очень активного филиала международного холдинга. Штучные специалисты в области инженерного консалтинга. Еще до текущего кризиса они работали в режиме «Докажем, что мы лучшие». Создавали авторские проекты, в которых «сделать оригинально» было не менее важно, чем «сделать прибыльно».
В свете последних событий будущее их филиала оказалось под вопросом. Чтобы адаптировать команду к новым условиям, гендиректор пригласил меня провести с командой стратегическую сессию.
На сессию топ-менеджеры пришли в состоянии крайней усталости и уныния. Они ругали себя за излишнюю креативность, за то, что годами работали без какой-либо структуры, «на коленке». Больше всего ребят беспокоило то, что их силы закончились окончательно.
«Мы спринтеры. Влюбляемся в интересную идею, в клиентов. Готовы разбиться в лепешку, чтобы ее воплотить. Наш главный паттерн — "схватить и побежать". А успевают ли за нами другие коллеги, отлажены ли все процессы — у нас никогда не хватает терпения и мотивации следить за этим. За такую организацию дел мы заплатили выгоранием. И сейчас, когда нужно снова что-то придумывать и куда-то бежать, у нас уже нет сил».
Топ-менеджеры надеялись на сессии найти источник сил для выживания и создания новых проектов. Также они хотели договориться и распределить обязанности для создания структуры и порядка.
Работа на сессии показала, что команда может обрести второе дыхание и стать по-настоящему чемпионской, если сделает две вещи:
1. Разрешит себе удовлетворять свою основную потребность — воплощать в жизнь авторские и прибыльные инициативы. Сменит метафору выживания, родившуюся в кризис, на свою привычную — «генерить wow-проекты и побеждать».
На сессии топ-менеджеры организовали креативный процесс с элементами соревнования. Их удивило, как моментально у них выросла энергия и как быстро им удалось найти нужное решение.
2. Перестанет проклинать свою «неструктурность» и посмотрит, какая потребность лежит за жалобами на отсутствие порядка, трансформирует это открытие в задачу.
Собрав все жалобы, топ-менеджеры обнаружили, что в их команде есть профессионалы, обладающие мотивацией и талантом создавать структуру и процессы. У этих энтузиастов давно болит душа из-за того, что им приходится буквально выкраивать время на то, чтобы сохранять данные и передавать опыт. Но все признание достается тем, кто «скачет на белом коне вперед» (создает и продает проекты), а их работа не получает высокой оценки.
Команда получила инсайт и трансформировала его в задачу — давать признание и возможность работать в полную силу тем, кто готов «наводить порядок в доме».
Но главный инсайт был еще впереди. Еще до пандемии топ-менеджеры перешли на удаленный формат работы. Встретившись лично на сессии, они с удивлением осознали, сколько поддержки они способны друг другу дать, какой сильный синергетический эффект создает их взаимодействие.
«Мы — "команда, сросшаяся на молекулярном уровне". В текущей ситуации мы остались без сил и энергии из-за страха, что больше не сможем работать вместе».
Из этого инсайта родился важный вывод: «Нам нужно максимально сохранить нас как команду. В этом холдинге или другом. Будем мы — будут проекты».
Таким образом, топ-менеджеры изменили цель «какие продукты нам нужно создать и продать, чтобы выжить» на «как нам продать наш основной продукт — себя как команду».
Эту цель команда реализовала буквально через месяц после сессии. Она настолько удачно презентовала себя и свою работу перед менеджментом головного офиса холдинга, что ей предложили полным составом релоцироваться в другой регион и развивать новый продукт компании.
#татьянабараусова
Как сейчас сохранить здравый смысл и устойчивое состояние самому и иметь достаточно внутреннего ресурса, чтобы помочь другим?
Если вокруг вас очень много людей, кому срочно нужна помощь, постарайтесь все-таки найти максимально возможное количество времени для себя и ответьте на два простых вопроса: «А как я? А что происходит со мной?».
Ответы в стиле «Да что я? Я-то ладно, а вот у них!» не принимаются. У меня есть немало знакомых и клиентов, которые сейчас откликаются на запросы других людей, но от вопроса «А вы-то сами как?» искренне теряются.
Момент осознания самого себя может быть не только турбулентным, но и целительным. Если мы отправляемся на помощь другим, забыв позаботиться о себе, то мы будем бессознательно стремиться помочь себе через других. Какая-то важная, но не осознаваемая нами потребность будет все время звонить в колокол внутри нас — и мы вряд ли сможем по-настоящему услышать другого человека.
Поэтому первый шаг: назовите свои чувства и потребности по имени, опишите их. Сейчас многие говорят: «Я тревожусь». Спросите себя, насколько вы тревожитесь по вашей внутренней шкале — от 1 до 10? Возможно, это уже не тревога, а страх, паника, ужас? Или: «Я раздражен». Насколько? На 10? Запишите на бумагу ваши ответы. Или «я устал». Насколько?
Одна моя знакомая топ-менеджер сказала: «Если честно, я хочу лечь и просто лежать, не отвечать ни на какие вопросы, ничего вообще не делать». Буквально на 5-10 минут она так и поступила, позволив себе действительно ничего не делать. Она даже заснула. И этот простой и своевременный отклик на свою потребность вернул ей бодрость и ясность сознания. Следом она смогла посмотреть на свои действия и ответить на вопрос: «А все ли из того, что я сейчас делаю, имеет смысл?».
Второй шаг: понять, чем ваше эмоциональное состояние вызвано. Здесь очень важно отделить факты от мыслей и суждений. «Что именно произошло?» отдельно от «Как это может повлиять на меня?». Вот это произошло, а это мои мысли об этом.
Идеальная практика — сесть и расчертить лист на три колонки: «Факты» (1), «Мои мысли и суждения об этом» (2), «Моя эмоциональная реакция» (3).
Приведу пример. «Мне пришло письмо, где написан определенный текст. Письмо пришло такого-то числа от такого-то человека». Это факты. «Этот человек написал это письмо, потому что он давно хотел меня задеть. Этот человек — известный интриган, он выбрал момент, чтобы нанести мне удар». Это мои суждения. «Меня бесит, что теперь мне нужно иметь с ним дело и писать ему ответ». Это чувства (колонка 3) и суждения о возможных решениях (колонка 2).
Посмотрите на свою табличку. Иногда столбик суждений сильно длиннее столбца фактов и чувств. Перед вами будет наглядная картинка того, куда уходит ваша энергия. Задумайтесь о природе ваших суждений. Спросите себя, что в этой ситуации было бы приемлемым решением для вас? Приемлемым с учетом внешних обстоятельств.
Как сейчас сохранить здравый смысл и устойчивое состояние самому и иметь достаточно внутреннего ресурса, чтобы помочь другим?
Если вокруг вас очень много людей, кому срочно нужна помощь, постарайтесь все-таки найти максимально возможное количество времени для себя и ответьте на два простых вопроса: «А как я? А что происходит со мной?».
Ответы в стиле «Да что я? Я-то ладно, а вот у них!» не принимаются. У меня есть немало знакомых и клиентов, которые сейчас откликаются на запросы других людей, но от вопроса «А вы-то сами как?» искренне теряются.
Момент осознания самого себя может быть не только турбулентным, но и целительным. Если мы отправляемся на помощь другим, забыв позаботиться о себе, то мы будем бессознательно стремиться помочь себе через других. Какая-то важная, но не осознаваемая нами потребность будет все время звонить в колокол внутри нас — и мы вряд ли сможем по-настоящему услышать другого человека.
Поэтому первый шаг: назовите свои чувства и потребности по имени, опишите их. Сейчас многие говорят: «Я тревожусь». Спросите себя, насколько вы тревожитесь по вашей внутренней шкале — от 1 до 10? Возможно, это уже не тревога, а страх, паника, ужас? Или: «Я раздражен». Насколько? На 10? Запишите на бумагу ваши ответы. Или «я устал». Насколько?
Одна моя знакомая топ-менеджер сказала: «Если честно, я хочу лечь и просто лежать, не отвечать ни на какие вопросы, ничего вообще не делать». Буквально на 5-10 минут она так и поступила, позволив себе действительно ничего не делать. Она даже заснула. И этот простой и своевременный отклик на свою потребность вернул ей бодрость и ясность сознания. Следом она смогла посмотреть на свои действия и ответить на вопрос: «А все ли из того, что я сейчас делаю, имеет смысл?».
Второй шаг: понять, чем ваше эмоциональное состояние вызвано. Здесь очень важно отделить факты от мыслей и суждений. «Что именно произошло?» отдельно от «Как это может повлиять на меня?». Вот это произошло, а это мои мысли об этом.
Идеальная практика — сесть и расчертить лист на три колонки: «Факты» (1), «Мои мысли и суждения об этом» (2), «Моя эмоциональная реакция» (3).
Приведу пример. «Мне пришло письмо, где написан определенный текст. Письмо пришло такого-то числа от такого-то человека». Это факты. «Этот человек написал это письмо, потому что он давно хотел меня задеть. Этот человек — известный интриган, он выбрал момент, чтобы нанести мне удар». Это мои суждения. «Меня бесит, что теперь мне нужно иметь с ним дело и писать ему ответ». Это чувства (колонка 3) и суждения о возможных решениях (колонка 2).
Посмотрите на свою табличку. Иногда столбик суждений сильно длиннее столбца фактов и чувств. Перед вами будет наглядная картинка того, куда уходит ваша энергия. Задумайтесь о природе ваших суждений. Спросите себя, что в этой ситуации было бы приемлемым решением для вас? Приемлемым с учетом внешних обстоятельств.
Доверие – это решение
#татьянабараусова
«Какой смысл работать вместе, если между нами нет доверия! Что мы за команда такая, где ключевые люди за столько лет не научились доверять друг другу?!», – резко говорит руководитель, обращаясь к высшему менеджменту.
Вчера он провёл исследование и обнаружил, что его ближайшие коллеги поставили низкие оценки в перекрёстном опросе о доверии.
Его реакция – крайнее разочарование, а также осуждение.
«Я думал, мы все самостоятельные, взрослые люди. А оказалось – детский сад!»
Топы – в ужасе. Их попросили об открытой и честной оценке ситуации, они в кои-то веке решились сказать правду. Что происходит с шефом, и чего он от них хочет?
Самый смелый подает голос: «Илья, ты это… При чем тут детский сад? Наоборот, серьезный разговор. Мы друг с другом пуд соли съели и знаем друг друга давно. Но мы все с характером. И ты тоже. Я предлагаю сейчас обсудить, кто и что имел в виду…»
Повисает пауза. Все с надеждой смотрят на шефа. Попал ли его «правая рука» в нужную тональность или промахнулся?
Коллега добавляет: «Ты же сам хотел честного разговора… Вот, мы обозначили, что да, проблема есть. Но мы готовы обсуждать, решать…»
Илья, собственник и генеральный директор компании, ещё какое-то время смотрит на цифры, потом поднимает глаза на собравшихся.
«Извините, коллеги. Макс, ты прав. Надо разложить всё, обсудить. Спасибо, что честно ответили. Если знаешь проблему – найдется и решение».
Все с облегчением выдыхают, кто-то встает налить воды, берут ручки, бумагу, готовы идти дальше в разговор… Как обозначать проблемы и искать решения – все знают. Уже чувствуется твёрдая почва под ногами, и шеф снова свой, знакомый, без каких-то абстрактных формулировок про «доверие», «открытость» и «взрослость»…
Доверие – категория, которую начинает исследовать и осваивать руководитель, вступая в логику действий Индвидуалиста, так как отношения в целом становятся важным капиталом. Лидеры начинают стремиться к серьезным инвестициям в выстраивании долгосрочных и прочных связей в своих командах, семьях, сообществах. Определённое качество отношений начинает осознаваться как яркая потребность, как необходимый ингредиент жизни.
А доверие – основа отношений этого высокого качества.
В то же время не очень понятно, как это самое доверие достигать, как понять, что оно наступило, как его измерить? Но важно, что руководители, каждый по-своему, начинают свой путь в сторону выстраивания доверия в своих командах, проходя через эксперименты, расставаясь с иллюзиями и наступая на грабли, так как каждый руководитель проходит через свои риски, но зато приобретает свою стойкость и мужество.
Почему грабли и риски? Потому что доверие связано с открытостью. А открытость – с уязвимостью, с готовностью честно говорить о своих намерениях и чаще всего — о недостатках.
Приведенный выше отрывок из разговора с руководителем – иллюстрация начала такой работы. Иллюзия, что «у нас с доверием всё в порядке» больно сломалась у него на глазах, а он немного «сломался» на глазах у всей команды.
И смотреть в это было крайне неприятно. Но еще более неприятным было то, что выяснилось в процессе анализа оценок: фактором закрытости во многом был сам собственник, который нередко побуждал к честности, но потом наказывал за «неправильные» ответы. Поэтому команда быстро научилась говорить ему то, что он и сам хотел слышать.
Перелом случился, когда и он, и менеджеры признали свою потребность в доверии или, точнее сказать, невыносимость и дальше работать в условиях, когда нельзя говорить прямо, как есть.
Команда искренне нуждалась в переменах, в развитии, а значит, в том, чтобы совместно обсуждать свои, как договорились называть, зоны роста.
И это история, от которой душа индивидуалиста наполняется радостью и надеждой. Риск оказался оправдан. Мужество было вознаграждено. Задал неудобный вопрос, получил неудобный ответ, но и лидер, и команда это выдержали, назвали своими именами и совместно нашли решение.
Если вам важно доверие в вашей команде – приглашаем на стратсессию с консультантами «Земли Стратега»
#татьянабараусова
«Какой смысл работать вместе, если между нами нет доверия! Что мы за команда такая, где ключевые люди за столько лет не научились доверять друг другу?!», – резко говорит руководитель, обращаясь к высшему менеджменту.
Вчера он провёл исследование и обнаружил, что его ближайшие коллеги поставили низкие оценки в перекрёстном опросе о доверии.
Его реакция – крайнее разочарование, а также осуждение.
«Я думал, мы все самостоятельные, взрослые люди. А оказалось – детский сад!»
Топы – в ужасе. Их попросили об открытой и честной оценке ситуации, они в кои-то веке решились сказать правду. Что происходит с шефом, и чего он от них хочет?
Самый смелый подает голос: «Илья, ты это… При чем тут детский сад? Наоборот, серьезный разговор. Мы друг с другом пуд соли съели и знаем друг друга давно. Но мы все с характером. И ты тоже. Я предлагаю сейчас обсудить, кто и что имел в виду…»
Повисает пауза. Все с надеждой смотрят на шефа. Попал ли его «правая рука» в нужную тональность или промахнулся?
Коллега добавляет: «Ты же сам хотел честного разговора… Вот, мы обозначили, что да, проблема есть. Но мы готовы обсуждать, решать…»
Илья, собственник и генеральный директор компании, ещё какое-то время смотрит на цифры, потом поднимает глаза на собравшихся.
«Извините, коллеги. Макс, ты прав. Надо разложить всё, обсудить. Спасибо, что честно ответили. Если знаешь проблему – найдется и решение».
Все с облегчением выдыхают, кто-то встает налить воды, берут ручки, бумагу, готовы идти дальше в разговор… Как обозначать проблемы и искать решения – все знают. Уже чувствуется твёрдая почва под ногами, и шеф снова свой, знакомый, без каких-то абстрактных формулировок про «доверие», «открытость» и «взрослость»…
Доверие – категория, которую начинает исследовать и осваивать руководитель, вступая в логику действий Индвидуалиста, так как отношения в целом становятся важным капиталом. Лидеры начинают стремиться к серьезным инвестициям в выстраивании долгосрочных и прочных связей в своих командах, семьях, сообществах. Определённое качество отношений начинает осознаваться как яркая потребность, как необходимый ингредиент жизни.
А доверие – основа отношений этого высокого качества.
В то же время не очень понятно, как это самое доверие достигать, как понять, что оно наступило, как его измерить? Но важно, что руководители, каждый по-своему, начинают свой путь в сторону выстраивания доверия в своих командах, проходя через эксперименты, расставаясь с иллюзиями и наступая на грабли, так как каждый руководитель проходит через свои риски, но зато приобретает свою стойкость и мужество.
Почему грабли и риски? Потому что доверие связано с открытостью. А открытость – с уязвимостью, с готовностью честно говорить о своих намерениях и чаще всего — о недостатках.
Приведенный выше отрывок из разговора с руководителем – иллюстрация начала такой работы. Иллюзия, что «у нас с доверием всё в порядке» больно сломалась у него на глазах, а он немного «сломался» на глазах у всей команды.
И смотреть в это было крайне неприятно. Но еще более неприятным было то, что выяснилось в процессе анализа оценок: фактором закрытости во многом был сам собственник, который нередко побуждал к честности, но потом наказывал за «неправильные» ответы. Поэтому команда быстро научилась говорить ему то, что он и сам хотел слышать.
Перелом случился, когда и он, и менеджеры признали свою потребность в доверии или, точнее сказать, невыносимость и дальше работать в условиях, когда нельзя говорить прямо, как есть.
Команда искренне нуждалась в переменах, в развитии, а значит, в том, чтобы совместно обсуждать свои, как договорились называть, зоны роста.
И это история, от которой душа индивидуалиста наполняется радостью и надеждой. Риск оказался оправдан. Мужество было вознаграждено. Задал неудобный вопрос, получил неудобный ответ, но и лидер, и команда это выдержали, назвали своими именами и совместно нашли решение.
Если вам важно доверие в вашей команде – приглашаем на стратсессию с консультантами «Земли Стратега»