Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Филипп Гузенюк о том, почему сейчас совсем не время отказываться от большой мечты
#филиппгузенюк #антихрупкость
#филиппгузенюк #антихрупкость
#янамельвиль #антихрупкость
Команда лучше справляется с состоянием неопределенности, высокой тревоги и повышенного риска, когда понимает, чему служит. Именно служит — как бы странно это ни звучало. Человеческая природа такова, что мы способны на многое, когда знаем ответ на вопрос «Зачем?». Поэтому очень важно, чтобы генеральный директор или руководитель отдельного подразделения показывал сотрудникам, как конкретная задача, которую он перед ними ставит, влияет на достижение больших целей компании.
Многие знают следующую притчу:
Идет стройка. На ней трудятся трое рабочих. У каждого из них спрашивают: «Что ты делаешь?». Первый отвечает: «Я таскаю кирпичи». Второй: «Я строю стену». А третий говорит: «Мы возводим храм».
Важно, чтобы каждый сотрудник осознавал, что он возводит храм, а не просто таскает кирпичи. А также понимал, какое место его кирпичик (задача) занимает в стене храма (большой цели). Это понимание помогает сохранять устойчивость в сложные моменты на работе, а также включать волевой аспект, когда он необходим.
Очень часто в своей практике я наблюдаю ситуации, когда руководитель ставит перед сотрудниками задачу перейти на какой-то новый формат работы, но при этом не дает никаких пояснений, зачем это нужно сделать. Приведу пример.
Компания работает в сфере услуг. Руководитель сообщает сотрудникам, что им нужно перейти на новую программу и как можно быстрее освоить весь ее функционал. На закономерный вопрос «Зачем?» команда слышит в ответ: «Чтобы еще эффективнее работать, так как эта программа гораздо лучше той, которой вы пользуетесь сейчас». Также руководитель рассказывает, чем именно эта программа выгодно отличается от текущей, и выдает инструкцию для ее освоения. Он уверен, что команда поняла важность задачи и уже взяла ее в работу.
Что происходит на деле? Сотрудники не видят смысла в «улучшениях ради улучшений», сильно сопротивляются переходу на новую программу и не осваивают нормально ее функционал. Руководитель получает от них море отговорок, почему они это не делают.
Когда обстановка в команде становится совсем напряженной, о проблеме узнает генеральный директор. Во время обсуждения ситуации с ним сотрудники выясняют, что решение о переходе на новую программу было принято после обратной связи ключевых клиентов бизнеса. Использование программы должно помочь оптимизировать несколько важных моментов в работе, а также продемонстрировать клиентоориентированность и гибкость во взаимодействии с партнерами компании. Это и были те смыслы, в которых нуждалась команда.
В чем сложность в формулировании смыслов?
Важно, чтобы вы сами, как руководитель, в них верили. Если смыслы сформулированы пафосно, в формате лозунгов или слишком абстрактно — они не работают. Смыслы должны отзываться у вас так же, как вы бы хотели, чтобы они отзывались у ваших сотрудников. Поэтому сначала нужно найти то, что вызывает у вас самих эмоциональный отклик, а только потом идти с этим к людям.
Команда лучше справляется с состоянием неопределенности, высокой тревоги и повышенного риска, когда понимает, чему служит. Именно служит — как бы странно это ни звучало. Человеческая природа такова, что мы способны на многое, когда знаем ответ на вопрос «Зачем?». Поэтому очень важно, чтобы генеральный директор или руководитель отдельного подразделения показывал сотрудникам, как конкретная задача, которую он перед ними ставит, влияет на достижение больших целей компании.
Многие знают следующую притчу:
Идет стройка. На ней трудятся трое рабочих. У каждого из них спрашивают: «Что ты делаешь?». Первый отвечает: «Я таскаю кирпичи». Второй: «Я строю стену». А третий говорит: «Мы возводим храм».
Важно, чтобы каждый сотрудник осознавал, что он возводит храм, а не просто таскает кирпичи. А также понимал, какое место его кирпичик (задача) занимает в стене храма (большой цели). Это понимание помогает сохранять устойчивость в сложные моменты на работе, а также включать волевой аспект, когда он необходим.
Очень часто в своей практике я наблюдаю ситуации, когда руководитель ставит перед сотрудниками задачу перейти на какой-то новый формат работы, но при этом не дает никаких пояснений, зачем это нужно сделать. Приведу пример.
Компания работает в сфере услуг. Руководитель сообщает сотрудникам, что им нужно перейти на новую программу и как можно быстрее освоить весь ее функционал. На закономерный вопрос «Зачем?» команда слышит в ответ: «Чтобы еще эффективнее работать, так как эта программа гораздо лучше той, которой вы пользуетесь сейчас». Также руководитель рассказывает, чем именно эта программа выгодно отличается от текущей, и выдает инструкцию для ее освоения. Он уверен, что команда поняла важность задачи и уже взяла ее в работу.
Что происходит на деле? Сотрудники не видят смысла в «улучшениях ради улучшений», сильно сопротивляются переходу на новую программу и не осваивают нормально ее функционал. Руководитель получает от них море отговорок, почему они это не делают.
Когда обстановка в команде становится совсем напряженной, о проблеме узнает генеральный директор. Во время обсуждения ситуации с ним сотрудники выясняют, что решение о переходе на новую программу было принято после обратной связи ключевых клиентов бизнеса. Использование программы должно помочь оптимизировать несколько важных моментов в работе, а также продемонстрировать клиентоориентированность и гибкость во взаимодействии с партнерами компании. Это и были те смыслы, в которых нуждалась команда.
В чем сложность в формулировании смыслов?
Важно, чтобы вы сами, как руководитель, в них верили. Если смыслы сформулированы пафосно, в формате лозунгов или слишком абстрактно — они не работают. Смыслы должны отзываться у вас так же, как вы бы хотели, чтобы они отзывались у ваших сотрудников. Поэтому сначала нужно найти то, что вызывает у вас самих эмоциональный отклик, а только потом идти с этим к людям.
#ильяфедоров #антихрупкость
«Как я могу что-то прогнозировать, когда изменения происходят каждый день?»
«Сейчас не до стратегии, все силы отдаю на удержание команды в тонусе»
«Сейчас сложно заглядывать в будущее, смотрю в горизонте недели-двух»
«Работа со стратегией все больше напоминает гадание на кофейной гуще»
Это прямые речи моих клиентов с обобщенным посланием: «Сейчас не до стратегии. Все кувырком. И каждый день все больше и больше кувырком».
Бизнес сфокусировался на двух повестках:
1. Устойчивость. Компании пошли в «бешеную сушку»:
— «AliEXpress Россия» сократила до 40% персонала («Ведомости»)
— 45% компаний России снизили или остановили найм персонала (HeadHunter)
— Крупные ритейлеры, включая X5 Group, «Азбука вкуса» и «ВкусВилл», заморозили открытие новых точек (Forbes)
— Около 40% строительных компаний замораживают свои проекты («Коммерсантъ»)
2. Трансформация. Руководители полностью перестраивают свой бизнес:
— 56,4% бизнесменов говорят о том, ситуация заставляет кардинально менять правила игры («РБК»)
— Происходит тотальный разворот экономик на Восток («Коммерсантъ»)
— 92% CMO (Chief Marketing Officer's) ждут серьезных изменений в маркетинге в этом году («РБК»)
В работе с этими двумя направлениями важно не сделать обеспечение устойчивости токсичным (чрезмерно сокращать затраты, фокусируясь только на решении текущих задач) и не увлечься при этом только трансформацией, упустив те направления, которые дают устойчивость.
Нужно обеспечивать устойчивость И делать трансформацию.
Какому аспекту вы уделяете большее внимание в вашей компании? Как считаете, существует ли верный баланс?
«Как я могу что-то прогнозировать, когда изменения происходят каждый день?»
«Сейчас не до стратегии, все силы отдаю на удержание команды в тонусе»
«Сейчас сложно заглядывать в будущее, смотрю в горизонте недели-двух»
«Работа со стратегией все больше напоминает гадание на кофейной гуще»
Это прямые речи моих клиентов с обобщенным посланием: «Сейчас не до стратегии. Все кувырком. И каждый день все больше и больше кувырком».
Бизнес сфокусировался на двух повестках:
1. Устойчивость. Компании пошли в «бешеную сушку»:
— «AliEXpress Россия» сократила до 40% персонала («Ведомости»)
— 45% компаний России снизили или остановили найм персонала (HeadHunter)
— Крупные ритейлеры, включая X5 Group, «Азбука вкуса» и «ВкусВилл», заморозили открытие новых точек (Forbes)
— Около 40% строительных компаний замораживают свои проекты («Коммерсантъ»)
2. Трансформация. Руководители полностью перестраивают свой бизнес:
— 56,4% бизнесменов говорят о том, ситуация заставляет кардинально менять правила игры («РБК»)
— Происходит тотальный разворот экономик на Восток («Коммерсантъ»)
— 92% CMO (Chief Marketing Officer's) ждут серьезных изменений в маркетинге в этом году («РБК»)
В работе с этими двумя направлениями важно не сделать обеспечение устойчивости токсичным (чрезмерно сокращать затраты, фокусируясь только на решении текущих задач) и не увлечься при этом только трансформацией, упустив те направления, которые дают устойчивость.
Нужно обеспечивать устойчивость И делать трансформацию.
Какому аспекту вы уделяете большее внимание в вашей компании? Как считаете, существует ли верный баланс?
#филиппгузенюк #антихрупкость
Бывают задачи-неберучки. Когда непонятно, с какой стороны подойти. Сколько попыток вы сделаете, прежде чем переключите «тумблер» с «Ищу решение» на «Ищу объяснения, почему решение нельзя найти»?
Одну? Две? Пять? Десять?
В среднем, мы пробуем решить кейс 4 раза. И если не получается — переключаемся в режим убеждения себя и других, что решения не существует.
На одной из последних стратсессий ярко пронаблюдал этот эффект.
В топ-команде, с которой работал, есть четкий водораздел или даже линия Маннергейма между теми, кто видит в сложной ситуации возможность, и теми, кто не видит ничего кроме тупика, потому что «уже пробовали много раз».
— Много? Сколько?
— Нуу... много
Думаю, одна из главных задач лидера (а также консультанта и фасилитатора) — это поиск скрытых рамок, неявных границ мышления, за которые команда не может пройти самостоятельно.
Нужно найти эти границы и при этом не устроить борьбу вокруг них. Не войти в режим «аргумент на аргумент». Не уйти в спор. Не сорваться в «Да как же вы не понимаете??%#{~!!}».
Настроить себя и команду на режим вдумчивого, внимательного, чувствительного исследования.
Войти в такое состояние, где нам самим интересно увидеть, в чем наши линии «невозможности». В состояние, где включается азарт — задорное, бурное творчество по поиску решений за гранью привычного.
Продолжение в аудио.
Бывают задачи-неберучки. Когда непонятно, с какой стороны подойти. Сколько попыток вы сделаете, прежде чем переключите «тумблер» с «Ищу решение» на «Ищу объяснения, почему решение нельзя найти»?
Одну? Две? Пять? Десять?
В среднем, мы пробуем решить кейс 4 раза. И если не получается — переключаемся в режим убеждения себя и других, что решения не существует.
На одной из последних стратсессий ярко пронаблюдал этот эффект.
В топ-команде, с которой работал, есть четкий водораздел или даже линия Маннергейма между теми, кто видит в сложной ситуации возможность, и теми, кто не видит ничего кроме тупика, потому что «уже пробовали много раз».
— Много? Сколько?
— Нуу... много
Думаю, одна из главных задач лидера (а также консультанта и фасилитатора) — это поиск скрытых рамок, неявных границ мышления, за которые команда не может пройти самостоятельно.
Нужно найти эти границы и при этом не устроить борьбу вокруг них. Не войти в режим «аргумент на аргумент». Не уйти в спор. Не сорваться в «Да как же вы не понимаете??%#{~!!}».
Настроить себя и команду на режим вдумчивого, внимательного, чувствительного исследования.
Войти в такое состояние, где нам самим интересно увидеть, в чем наши линии «невозможности». В состояние, где включается азарт — задорное, бурное творчество по поиску решений за гранью привычного.
Продолжение в аудио.
#янамельвиль #антихрупкость
В своей работе с командами я вижу, как сильно сейчас обострились конфликты в различных компаниях. Это закономерный процесс. У нас, как у руководителей, и так достаточно напряженная жизнь в силу нашей роли в бизнесе и тех вызовов, с которыми нам приходится справляться ежедневно. Теперь же к привычному уровню напряжения добавилось внешнее давление в виде тотальной неопределенности. Чтобы справиться с постоянно растущим напряжением и не дать себе и команде погрязнуть в конфликтах, лидерам важно удерживать два фокуса внимания:
Что я могу сделать для себя
— Если определенная ситуация в работе провоцирует вас на нездоровую эмоциональную реакцию, прямо скажите об этом коллегам. Возьмите паузу в коммуникации и возвращайтесь к диалогу, когда сможете вести его в конструктивном ключе.
— Найдите для себя способы саморегуляции, которые хорошо помогают. Например, короткий отдых в течение рабочего дня, который будет посвящен исключительно вам: прогуляться, попить воды, сделать самое простое физическое упражнение, войти в контакт с чем-то, что приносит вам расслабление (послушать музыку, посмотреть фотографии детей или любимых животных). Важно снизить влияние адреналина и активизировать работу гормонов, которые отвечают за радость и удовольствие — серотонина, эндорфина и окситоцина.
— Обратитесь к специалисту (коучу, психологу), если чувствуете, что вам сложно регулировать свое эмоциональное состояние.
Что я могу сделать для других
Если у вас возникла конфликтная ситуация с коллегой, но вы понимаете, что не сможете выстроить конструктивный диалог из-за его развинченного состояния:
— Просто выслушайте коллегу, если у вас есть на это время и психологический ресурс
— Предложите коллеге взять паузу, если вы сами находитесь в не самом лучшем психологическом состоянии. Но договоритесь, что позже обязательно вместе разберетесь в сложившейся ситуации.
— Если решение конфликта нельзя откладывать, но вы понимаете, что не сможете удержать разговор в конструктивном русле, попросите третье лицо побыть медиатором.
Если конструктивный диалог все же возможен, постарайтесь понять, какая потребность стоит за поведением коллеги. Здесь понадобится ваша способность к эмпатии. Кому-то нужно, чтобы ему задали вопросы и попытались разобраться, почему он в таком состоянии, что стоит за его эмоциями. А кому-то — чтобы спокойно отнеслись к его состоянию и просто дали возможность прийти в себя. Но также важно помнить и о своей потребности в диалоге. Только соотнеся вашу потребность и потребность вашего собеседника, вы сможете найти общее решение проблемы или во всяком случае сохранить хороший контакт (если ситуация сложная, и для поиска решения нужно несколько раундов разговора).
Расскажу кейс из своей практики. Участники конфликта — первое лицо компании и один из топ-менеджеров. Топ сильно недоволен тем, что босс, не спрашивая его, принимает решения касательно его сотрудников. С точки зрения топ-менеджера, это прямое нарушение его границ. Конфликт давний, как говорится, с «бородой». Первое лицо поступал так регулярно, но обычно «по мелочи». Топ долго терпел вмешательства босса, пока однажды тот не уволил его заместителя, даже не посоветовавшись с ним. В итоге топ не выдержал — у него случился эмоциональный взрыв.
Я помогла участникам конфликта разобрать острую ситуацию. Они поняли потребности друг друга: первому лицу было важно не потерять контроль над важными для него аспектами бизнеса, топ нуждался в самореализации и автономности. Но также они увидели общий для них смысл — эффективность и безопасность бизнеса. В результате топ и его босс договорились о новых правилах взаимодействия, которые учитывали бы не только удовлетворение их потребностей, но также и реализацию важного для них смысла. Что я еще вижу в этом кейсе. Очень важно своевременно давать обратную связь своим коллегам. Конфликта можно было бы избежать, если бы топ не ждал конца своего терпения, а сразу же сказал бы первому лицу о том, как на него влияют его вмешательства.
В своей работе с командами я вижу, как сильно сейчас обострились конфликты в различных компаниях. Это закономерный процесс. У нас, как у руководителей, и так достаточно напряженная жизнь в силу нашей роли в бизнесе и тех вызовов, с которыми нам приходится справляться ежедневно. Теперь же к привычному уровню напряжения добавилось внешнее давление в виде тотальной неопределенности. Чтобы справиться с постоянно растущим напряжением и не дать себе и команде погрязнуть в конфликтах, лидерам важно удерживать два фокуса внимания:
Что я могу сделать для себя
— Если определенная ситуация в работе провоцирует вас на нездоровую эмоциональную реакцию, прямо скажите об этом коллегам. Возьмите паузу в коммуникации и возвращайтесь к диалогу, когда сможете вести его в конструктивном ключе.
— Найдите для себя способы саморегуляции, которые хорошо помогают. Например, короткий отдых в течение рабочего дня, который будет посвящен исключительно вам: прогуляться, попить воды, сделать самое простое физическое упражнение, войти в контакт с чем-то, что приносит вам расслабление (послушать музыку, посмотреть фотографии детей или любимых животных). Важно снизить влияние адреналина и активизировать работу гормонов, которые отвечают за радость и удовольствие — серотонина, эндорфина и окситоцина.
— Обратитесь к специалисту (коучу, психологу), если чувствуете, что вам сложно регулировать свое эмоциональное состояние.
Что я могу сделать для других
Если у вас возникла конфликтная ситуация с коллегой, но вы понимаете, что не сможете выстроить конструктивный диалог из-за его развинченного состояния:
— Просто выслушайте коллегу, если у вас есть на это время и психологический ресурс
— Предложите коллеге взять паузу, если вы сами находитесь в не самом лучшем психологическом состоянии. Но договоритесь, что позже обязательно вместе разберетесь в сложившейся ситуации.
— Если решение конфликта нельзя откладывать, но вы понимаете, что не сможете удержать разговор в конструктивном русле, попросите третье лицо побыть медиатором.
Если конструктивный диалог все же возможен, постарайтесь понять, какая потребность стоит за поведением коллеги. Здесь понадобится ваша способность к эмпатии. Кому-то нужно, чтобы ему задали вопросы и попытались разобраться, почему он в таком состоянии, что стоит за его эмоциями. А кому-то — чтобы спокойно отнеслись к его состоянию и просто дали возможность прийти в себя. Но также важно помнить и о своей потребности в диалоге. Только соотнеся вашу потребность и потребность вашего собеседника, вы сможете найти общее решение проблемы или во всяком случае сохранить хороший контакт (если ситуация сложная, и для поиска решения нужно несколько раундов разговора).
Расскажу кейс из своей практики. Участники конфликта — первое лицо компании и один из топ-менеджеров. Топ сильно недоволен тем, что босс, не спрашивая его, принимает решения касательно его сотрудников. С точки зрения топ-менеджера, это прямое нарушение его границ. Конфликт давний, как говорится, с «бородой». Первое лицо поступал так регулярно, но обычно «по мелочи». Топ долго терпел вмешательства босса, пока однажды тот не уволил его заместителя, даже не посоветовавшись с ним. В итоге топ не выдержал — у него случился эмоциональный взрыв.
Я помогла участникам конфликта разобрать острую ситуацию. Они поняли потребности друг друга: первому лицу было важно не потерять контроль над важными для него аспектами бизнеса, топ нуждался в самореализации и автономности. Но также они увидели общий для них смысл — эффективность и безопасность бизнеса. В результате топ и его босс договорились о новых правилах взаимодействия, которые учитывали бы не только удовлетворение их потребностей, но также и реализацию важного для них смысла. Что я еще вижу в этом кейсе. Очень важно своевременно давать обратную связь своим коллегам. Конфликта можно было бы избежать, если бы топ не ждал конца своего терпения, а сразу же сказал бы первому лицу о том, как на него влияют его вмешательства.
#маринаарнольди #антихрупкость
Один из ключевых принципов антихрупкости бизнеса — это чувствительность к сигналам. Как внутри компании, так и во внешнем мире. В свою очередь, один из способов проявлять эту чувствительность — создавать качественные партнерства. Кросс-функциональные и кросс-отраслевые.
Почему это важно?
В мире BANI очень много неопределенности и неочевидных взаимосвязей. Когда же мы вкладываемся в создание и поддержание качественных партнерств, мы расширяем нашу картину мира за счет картин мира других людей. Начинаем видеть зоны нашего влияния там, где раньше их не замечали. Принимаем более взвешенные решения. А иногда создаем что-то по-настоящему инновационное.
Расскажу историю своего клиента. Он входит в небольшую группу предпринимателей, которые собираются вместе на регулярной основе. Обсуждают важные для их компаний вещи, иногда приглашают сторонних экспертов, чтобы те провели для них лекцию или мастер-класс.
Сразу же после февральских событий у этих предпринимателей состоялась еще одна встреча. На ней у них родилось совершенно потрясающая идея: «Что если объединить ресурсы и с помощью этого объединения минимизировать расходы наших компаний в это непростое для бизнеса время?».
У одного предпринимателя было в собственности здание, часть помещений которого можно использовать для размещения офисов.
У второго — классное решение по HR-функции.
У третьего — продвинутое IT-решение.
Сильная сторона четвертого — управление логистикой.
И так далее.
Прямо на встрече предприниматели договорились о будущем партнерстве — кто чем и в какой степени вкладывается. Сейчас они активно тестируют свою идею объединения ресурсов.
Уже есть промежуточные результаты. По словам моего клиента, группа ими очень довольна. Например, он сам сумел оптимизировать расходы своего бизнеса на 15% — не прибегая к сокращению сотрудников.
Что еще важно понимать про качественные партнерства?
Они создаются, когда у людей есть привычка вместе осмыслять реальность и генерить новые идеи. Когда они вкладываются во взаимодействие с открытым, прозрачным интересом к друг другу, а не из парадигмы «В современном мире все решают связи».
А что вы делаете для создания новых партнерств? Или укрепления текущих?
Один из ключевых принципов антихрупкости бизнеса — это чувствительность к сигналам. Как внутри компании, так и во внешнем мире. В свою очередь, один из способов проявлять эту чувствительность — создавать качественные партнерства. Кросс-функциональные и кросс-отраслевые.
Почему это важно?
В мире BANI очень много неопределенности и неочевидных взаимосвязей. Когда же мы вкладываемся в создание и поддержание качественных партнерств, мы расширяем нашу картину мира за счет картин мира других людей. Начинаем видеть зоны нашего влияния там, где раньше их не замечали. Принимаем более взвешенные решения. А иногда создаем что-то по-настоящему инновационное.
Расскажу историю своего клиента. Он входит в небольшую группу предпринимателей, которые собираются вместе на регулярной основе. Обсуждают важные для их компаний вещи, иногда приглашают сторонних экспертов, чтобы те провели для них лекцию или мастер-класс.
Сразу же после февральских событий у этих предпринимателей состоялась еще одна встреча. На ней у них родилось совершенно потрясающая идея: «Что если объединить ресурсы и с помощью этого объединения минимизировать расходы наших компаний в это непростое для бизнеса время?».
У одного предпринимателя было в собственности здание, часть помещений которого можно использовать для размещения офисов.
У второго — классное решение по HR-функции.
У третьего — продвинутое IT-решение.
Сильная сторона четвертого — управление логистикой.
И так далее.
Прямо на встрече предприниматели договорились о будущем партнерстве — кто чем и в какой степени вкладывается. Сейчас они активно тестируют свою идею объединения ресурсов.
Уже есть промежуточные результаты. По словам моего клиента, группа ими очень довольна. Например, он сам сумел оптимизировать расходы своего бизнеса на 15% — не прибегая к сокращению сотрудников.
Что еще важно понимать про качественные партнерства?
Они создаются, когда у людей есть привычка вместе осмыслять реальность и генерить новые идеи. Когда они вкладываются во взаимодействие с открытым, прозрачным интересом к друг другу, а не из парадигмы «В современном мире все решают связи».
А что вы делаете для создания новых партнерств? Или укрепления текущих?
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Филипп Гузенюк о том, чему важно дать внимание, если вы хотите принимать точные решения в условиях тотальной неопределенности.
#филиппгузенюк #антихрупкость
#филиппгузенюк #антихрупкость
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Филипп Гузенюк о том, как лидеру достичь спокойной ясности в принятии решений.
#филиппгузенюк #антихрупкость
#филиппгузенюк #антихрупкость
#маринаарнольди #антихрупкость
Во второй половине 90-х профессор Массачусетского технологического института Отто Шармер вместе со своими коллегами провел серию интервью с предпринимателями Кремниевой долины, чтобы узнать, каким образом они создают инновационные решения.
Результаты этого исследования легли в основу его теории U, которая предлагает полностью изменить парадигму принятия решений и планировать следующие шаги исходя из желаемого будущего, а не прошлого опыта.
Эта концепция особенно актуальна сегодня, когда ситуация в мире сильно изменилась и продолжает меняться каждый день. Стратегии, которые опираются только на прошлый опыт, больше не работают. А командам, если они хотят принимать решения, соответствующие внутреннему состоянию компании и вызовам текущего времени, важно выйти в совершенно новую парадигму мышления.
Как этот подход можно использовать в работе с командой:
1. Сначала команда загружается информацией. Собирает все данные, которые с разных сторон описывают текущую ситуацию. Отделяет факты от интерпретаций.
2. После того как команда собрала все факты в «общий котел», она переходит к анализу информации. Важно, чтобы все ответили на вопрос: «Что эти факты значат для нас как команды и компании?». Тут важно не уйти в спор и отстаивание собственной позиции, вместо этого — внимательно выслушать друг друга в режиме мозгового штурма (всем мнениям — «да»).
3. Перед поиском решений важно взять паузу, которую Отто Шармер называет чувствующим присутствием. И посмотреть на информацию через драматические или игровые техники. Эта пауза помогает команде расширить контекст ситуации не только с рациональной, но и иррациональной (эмоциональной, телесной) точки зрения.
4. После паузы команда отвечает на вопрос: «Что могло бы быть оптимальным решением в текущей ситуации?». Тут важно использовать правило «Да, и?». Не критикуя идеи друг друга, дополнять их своими идеями: «Я присоединяюсь к тому, что сказал предыдущий оратор. Также мне приходит следующая мысль…». Этот процесс создает общее поле в команде, в котором может возникнуть инсайт.
5. На последнем этапе команда рассматривает предложенные решения со всех сторон и приоритизирует их.
Только по-настоящему продвинутые команды способны проделать всю эту работу самостоятельно. Остальным необходим фасилитатор — сотрудник компании или внешний специалист — который перед началом вгрузит в команду правила обсуждения и будет следить, чтобы они соблюдались. Чтобы все идеи были высказаны и взяты во внимание.
В завершение расскажу кейс из своей практики. Мой клиент долгое время занимался развитием системы платежных карт. Карьера развивалась, он рос как руководитель, переходил из департамента в департамент. Однажды ему сделали предложение — возглавить направление в одном банке, которое будет заниматься развитием различных видов платежных карт.
Клиент принял оффер. У него был опыт успешных кейсов по запуску системы платежных карт и, опираясь на него, он начал выстраивать работу в своей новой команде. Но у него ничего не получалось: сотрудники высказывали сопротивление его идеям, а руководство банка не впечатляли результаты, которых ему удалось добиться.
В этом момент руководитель начал работать со мной. Спустя несколько коуч-сессий стало понятно, что его прошлый опыт, на который он опирался, не стыкуется с опытом сотрудников и ограничивает его как лидера. Тогда мы разработали сценарий сессии для его команды и включили в него этапы, о которых я писала выше. Сессия должна была помочь совершить перезагрузку взаимоотношений и бизнес-процессов в департаменте. Мой клиент заручился согласием команды попробовать все начать с чистого листа и взял на себя роль фасилитатора.
В итоге ему удалось создать необходимую атмосферу доверия на сессии и заново познакомиться со своими сотрудниками. Также команда совместными усилиями придумала новую услугу для пользователей банка. Они ее протестировали на фокус-группе и после положительной обратной связи начали вкладывать в этот проект ресурсы.
Во второй половине 90-х профессор Массачусетского технологического института Отто Шармер вместе со своими коллегами провел серию интервью с предпринимателями Кремниевой долины, чтобы узнать, каким образом они создают инновационные решения.
Результаты этого исследования легли в основу его теории U, которая предлагает полностью изменить парадигму принятия решений и планировать следующие шаги исходя из желаемого будущего, а не прошлого опыта.
Эта концепция особенно актуальна сегодня, когда ситуация в мире сильно изменилась и продолжает меняться каждый день. Стратегии, которые опираются только на прошлый опыт, больше не работают. А командам, если они хотят принимать решения, соответствующие внутреннему состоянию компании и вызовам текущего времени, важно выйти в совершенно новую парадигму мышления.
Как этот подход можно использовать в работе с командой:
1. Сначала команда загружается информацией. Собирает все данные, которые с разных сторон описывают текущую ситуацию. Отделяет факты от интерпретаций.
2. После того как команда собрала все факты в «общий котел», она переходит к анализу информации. Важно, чтобы все ответили на вопрос: «Что эти факты значат для нас как команды и компании?». Тут важно не уйти в спор и отстаивание собственной позиции, вместо этого — внимательно выслушать друг друга в режиме мозгового штурма (всем мнениям — «да»).
3. Перед поиском решений важно взять паузу, которую Отто Шармер называет чувствующим присутствием. И посмотреть на информацию через драматические или игровые техники. Эта пауза помогает команде расширить контекст ситуации не только с рациональной, но и иррациональной (эмоциональной, телесной) точки зрения.
4. После паузы команда отвечает на вопрос: «Что могло бы быть оптимальным решением в текущей ситуации?». Тут важно использовать правило «Да, и?». Не критикуя идеи друг друга, дополнять их своими идеями: «Я присоединяюсь к тому, что сказал предыдущий оратор. Также мне приходит следующая мысль…». Этот процесс создает общее поле в команде, в котором может возникнуть инсайт.
5. На последнем этапе команда рассматривает предложенные решения со всех сторон и приоритизирует их.
Только по-настоящему продвинутые команды способны проделать всю эту работу самостоятельно. Остальным необходим фасилитатор — сотрудник компании или внешний специалист — который перед началом вгрузит в команду правила обсуждения и будет следить, чтобы они соблюдались. Чтобы все идеи были высказаны и взяты во внимание.
В завершение расскажу кейс из своей практики. Мой клиент долгое время занимался развитием системы платежных карт. Карьера развивалась, он рос как руководитель, переходил из департамента в департамент. Однажды ему сделали предложение — возглавить направление в одном банке, которое будет заниматься развитием различных видов платежных карт.
Клиент принял оффер. У него был опыт успешных кейсов по запуску системы платежных карт и, опираясь на него, он начал выстраивать работу в своей новой команде. Но у него ничего не получалось: сотрудники высказывали сопротивление его идеям, а руководство банка не впечатляли результаты, которых ему удалось добиться.
В этом момент руководитель начал работать со мной. Спустя несколько коуч-сессий стало понятно, что его прошлый опыт, на который он опирался, не стыкуется с опытом сотрудников и ограничивает его как лидера. Тогда мы разработали сценарий сессии для его команды и включили в него этапы, о которых я писала выше. Сессия должна была помочь совершить перезагрузку взаимоотношений и бизнес-процессов в департаменте. Мой клиент заручился согласием команды попробовать все начать с чистого листа и взял на себя роль фасилитатора.
В итоге ему удалось создать необходимую атмосферу доверия на сессии и заново познакомиться со своими сотрудниками. Также команда совместными усилиями придумала новую услугу для пользователей банка. Они ее протестировали на фокус-группе и после положительной обратной связи начали вкладывать в этот проект ресурсы.
