«В чем наша супер сила?»
#ИльяФедоров #командастратега
Вот такой вопрос сквозь всю сессию задавал один из акционеров компании.
И это не про накачку команды энергией, а про определение 2-3 ключевых организационных компетенций, которые позволят сделать правильные ставки в стратегии.
У кого-то это продажи на маркет-плейсах, у кого-то хорошее понимание в работе с тендерами, у кого-то сильная технология производства. У каждой компании свой набор.
Мне очень нравится высказывание Питера Друкера на эту тему:
«Развивайте глубокое понимание себя - не только ваши сильные и слабые стороны, но и то, как вы учитесь, как вы работаете с другими, какие у вас ценности, и где вы можете внести наибольший вклад. Потому что только работая на основе своих сильных сторон, вы можете достичь настоящего совершенства».
И нравится мне в этом высказывании не только тезис про понимание себя, но и про то как вы работаете с другими.
Многие компании выделяют свои сильные стороны, а на остальное не делают ставку.
Не пытаются сделать отличного футболиста еще и хорошим фигуристом, гитаристом и певцом.
Но на той страт сессии, с которой я начал, был еще один важный фактор успеха.
Компания точно понимала в чем ее супер сила, а на остальное не просто не делала ставку. Она привлекала внешние компании, которые обладают супер силой в тех компетенциях, на которые акцент сама компания не делала. Сильных профессионалов, которые становились вовлеченными партнерами.
А как вы в своей стратегии работаете со своими супер-силами и как усиливаете другие компетенции?
#ИльяФедоров #командастратега
Вот такой вопрос сквозь всю сессию задавал один из акционеров компании.
И это не про накачку команды энергией, а про определение 2-3 ключевых организационных компетенций, которые позволят сделать правильные ставки в стратегии.
У кого-то это продажи на маркет-плейсах, у кого-то хорошее понимание в работе с тендерами, у кого-то сильная технология производства. У каждой компании свой набор.
Мне очень нравится высказывание Питера Друкера на эту тему:
«Развивайте глубокое понимание себя - не только ваши сильные и слабые стороны, но и то, как вы учитесь, как вы работаете с другими, какие у вас ценности, и где вы можете внести наибольший вклад. Потому что только работая на основе своих сильных сторон, вы можете достичь настоящего совершенства».
И нравится мне в этом высказывании не только тезис про понимание себя, но и про то как вы работаете с другими.
Многие компании выделяют свои сильные стороны, а на остальное не делают ставку.
Не пытаются сделать отличного футболиста еще и хорошим фигуристом, гитаристом и певцом.
Но на той страт сессии, с которой я начал, был еще один важный фактор успеха.
Компания точно понимала в чем ее супер сила, а на остальное не просто не делала ставку. Она привлекала внешние компании, которые обладают супер силой в тех компетенциях, на которые акцент сама компания не делала. Сильных профессионалов, которые становились вовлеченными партнерами.
А как вы в своей стратегии работаете со своими супер-силами и как усиливаете другие компетенции?
Как находить прорывные идеи для стратегии?
#ИльяФедоров #командастратега
«Мы собрали классные идеи, но есть ощущение, что сняли только первый слой. Так или иначе, мы все это уже обсуждали. Как бы нам найти что-то действительно прорывное?»
Подходит к концу первый день страт сессии. Проделана большая работа. Акционеры презентовали видение, команда задала все важные вопросы и проработала сомнения. Сделан глубокий SWOT-анализ и собраны идеи для стратегии роста. Но у одного из акционеров такая обратная связь.
Бывает у вас такое в страт сессиях: много штормили, а прорывных идей нет?
Как поступаете с командой в таком случае?
Мы вот пошли в творческий улет🐉
В практику «Конференция будущего».
Из чего она состоит:
1️⃣ Индивидуальная работа.
Для начала каждому из участников мы предложили самостоятельно с блокнотом помечтать в горизонте 5-7 лет. Задача — описать как выглядит компания в 2030, при условии что вИдение было воплощено полностью. Сбылись все самые смелые мечты.
2️⃣ Броуновское движение.
Затем мы предложили участникам сессии представить себе отраслевую конференцию 2030 года. Где их компания — главный хедлайнер и трендсеттер индустрии. Она настолько крутая, что даже не приехала на эту конференцию.
На этом этапе практики сотрудники представили себя в роли конкурентов, которые говорят друг другу: «А ты слышал, что та компания сделала?». И рассказывают, какие прорывы эта компания совершила.
3️⃣ Заземление в группах.
Третьим шагом участники в мини-группах стали собирать лучшие идеи конференции с важным фильтром: идеи могут быть запущены в 2024 году и презентованы для всех.
4️⃣ Сборка.
По итогам презентации мы получили список новых классных идей для стратегии роста в 2024 году, пул перспективных проектов и набор интересных направлений, к которым можем вернуться в будущем.
А какие практики используете вы со своей командой для нахождения прорывных идей?
#ИльяФедоров #командастратега
«Мы собрали классные идеи, но есть ощущение, что сняли только первый слой. Так или иначе, мы все это уже обсуждали. Как бы нам найти что-то действительно прорывное?»
Подходит к концу первый день страт сессии. Проделана большая работа. Акционеры презентовали видение, команда задала все важные вопросы и проработала сомнения. Сделан глубокий SWOT-анализ и собраны идеи для стратегии роста. Но у одного из акционеров такая обратная связь.
Бывает у вас такое в страт сессиях: много штормили, а прорывных идей нет?
Как поступаете с командой в таком случае?
Мы вот пошли в творческий улет
В практику «Конференция будущего».
Из чего она состоит:
Для начала каждому из участников мы предложили самостоятельно с блокнотом помечтать в горизонте 5-7 лет. Задача — описать как выглядит компания в 2030, при условии что вИдение было воплощено полностью. Сбылись все самые смелые мечты.
Затем мы предложили участникам сессии представить себе отраслевую конференцию 2030 года. Где их компания — главный хедлайнер и трендсеттер индустрии. Она настолько крутая, что даже не приехала на эту конференцию.
На этом этапе практики сотрудники представили себя в роли конкурентов, которые говорят друг другу: «А ты слышал, что та компания сделала?». И рассказывают, какие прорывы эта компания совершила.
Третьим шагом участники в мини-группах стали собирать лучшие идеи конференции с важным фильтром: идеи могут быть запущены в 2024 году и презентованы для всех.
По итогам презентации мы получили список новых классных идей для стратегии роста в 2024 году, пул перспективных проектов и набор интересных направлений, к которым можем вернуться в будущем.
А какие практики используете вы со своей командой для нахождения прорывных идей?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Три опорных вопроса, чтобы победить лосей в стратегии
#ильяфедоров #командастратега
С чего вдруг? Что нам будет?
И что нам будет, если не будет?
Обсуждаем за обедом с заказчиком как ответить на один из вопросов команды после презентации годовых целей на стратегической сессии: «А есть ли какой-то математический расчет этой цели?»
— Конечно, мы довольно глубоко просчитали за счет чего к этим целям можем прийти, — говорит СЕО. — Но боюсь, что потратим на разбор расчетов часа два – как думаешь, стоит?
— А как думаешь, в чем суть этого вопроса? — спрашиваю я.
— Думаю, команда сомневается в реалистичности цели.
На практике работы с амбициозными целями чаще всего вопрос не в математике цели, а в том — готова ли команда взять на себя амбицию, которую взяло на себя первое лицо.
Если команда амбицию не взяла, то чаще всего в ходе реализации плана начинают бегать «лоси»:
Не получиЛОСЬ
Не реализоваЛОСЬ
Согласны? 🫎
Я верю, что взять на борт амбицию цели команде помогают честные и четкие ответы СЕО на три вопроса, которые порой задают прямо, а бывают – прячут за вопросами, похожими на тот, что в начале поста.
1. С чего вдруг? Для чего нужно достижение цели?
Может быть это просто амбиция первого лица, а может быть есть необходимость в определенной прибыли для большого проекта развития, а может быть такой уровень прибыли — необходимая гигиена, чтобы компания уверенно держалась на рынке.
Чаще всего в амбиции есть очевидная часть, которую понятно как достигнуть. А есть часть непонятная — место для генерации гипотез, которые нужно тестировать в течение года.
2. Что нам будет, если будет?
Амбициозная цель требует от команды сверхусилий. Поэтому важна сшивка личных целей каждого из участников команды и цели компании.
Тут есть две части: материальная и нематериальная. Отдельная большая тема.
3. Что нам будет, если не будет?
В части амбиции есть зона гипотез. И там нет гарантий. И это тоже большой разговор, в котором бывает «за нами Москва», а бывает интересное путешествие, в котором плывем в Индию, но если по пути откроем Америку — тоже будет здорово.
На той сессии мы не пошли в математический расчет, а пошли в откровенный разговор по всем трем пунктам. В результате команда осознанно приняла амбицию СЕО и отправилась открывать «свой путь в Индию» (а на деле — прорабатывать инициативы роста).
#ильяфедоров #командастратега
С чего вдруг? Что нам будет?
И что нам будет, если не будет?
Обсуждаем за обедом с заказчиком как ответить на один из вопросов команды после презентации годовых целей на стратегической сессии: «А есть ли какой-то математический расчет этой цели?»
— Конечно, мы довольно глубоко просчитали за счет чего к этим целям можем прийти, — говорит СЕО. — Но боюсь, что потратим на разбор расчетов часа два – как думаешь, стоит?
— А как думаешь, в чем суть этого вопроса? — спрашиваю я.
— Думаю, команда сомневается в реалистичности цели.
На практике работы с амбициозными целями чаще всего вопрос не в математике цели, а в том — готова ли команда взять на себя амбицию, которую взяло на себя первое лицо.
Если команда амбицию не взяла, то чаще всего в ходе реализации плана начинают бегать «лоси»:
Не получиЛОСЬ
Не реализоваЛОСЬ
Согласны? 🫎
Я верю, что взять на борт амбицию цели команде помогают честные и четкие ответы СЕО на три вопроса, которые порой задают прямо, а бывают – прячут за вопросами, похожими на тот, что в начале поста.
1. С чего вдруг? Для чего нужно достижение цели?
Может быть это просто амбиция первого лица, а может быть есть необходимость в определенной прибыли для большого проекта развития, а может быть такой уровень прибыли — необходимая гигиена, чтобы компания уверенно держалась на рынке.
Чаще всего в амбиции есть очевидная часть, которую понятно как достигнуть. А есть часть непонятная — место для генерации гипотез, которые нужно тестировать в течение года.
2. Что нам будет, если будет?
Амбициозная цель требует от команды сверхусилий. Поэтому важна сшивка личных целей каждого из участников команды и цели компании.
Тут есть две части: материальная и нематериальная. Отдельная большая тема.
3. Что нам будет, если не будет?
В части амбиции есть зона гипотез. И там нет гарантий. И это тоже большой разговор, в котором бывает «за нами Москва», а бывает интересное путешествие, в котором плывем в Индию, но если по пути откроем Америку — тоже будет здорово.
На той сессии мы не пошли в математический расчет, а пошли в откровенный разговор по всем трем пунктам. В результате команда осознанно приняла амбицию СЕО и отправилась открывать «свой путь в Индию» (а на деле — прорабатывать инициативы роста).
Стратегирование в быстро меняющемся мире
#ильяфедоров #натальяазарова
Концепции мира за последние несколько лет сменились трижды: нестабильный мир VUCA перешел в хрупкий и тревожный BANI, который в 2022-м стал миром SHIVA, и теперь, по словам футурологов, мы уже находимся в мире TACI.
Ключевые характеристики мира TACI - турбулентный, случайный, хаотичный, враждебный. Как управлять и создавать стратегии в таких условиях?👇
Смотрите видеолекцию Ильи Федорова и Натальи Азаровой на ютьюб-канале.
Прикладные алгоритмы по стратегированию, примеры из опыта и тренды новой реальности.
#ильяфедоров #натальяазарова
Концепции мира за последние несколько лет сменились трижды: нестабильный мир VUCA перешел в хрупкий и тревожный BANI, который в 2022-м стал миром SHIVA, и теперь, по словам футурологов, мы уже находимся в мире TACI.
Ключевые характеристики мира TACI - турбулентный, случайный, хаотичный, враждебный. Как управлять и создавать стратегии в таких условиях?
Смотрите видеолекцию Ильи Федорова и Натальи Азаровой на ютьюб-канале.
Прикладные алгоритмы по стратегированию, примеры из опыта и тренды новой реальности.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
YouTube
Стратегирование в быстро меняющемся мире. Спикеры Илья Федоров и Наталья Азарова
Стратегирование в BANI, VUCA и SHIVA-мире.
Илья Федеров и Наталья Азарова, консультанты "Земли Стратега" и "Института Коучинга" на фестивале ПИР 2023.
Илья Федеров и Наталья Азарова, консультанты "Земли Стратега" и "Института Коучинга" на фестивале ПИР 2023.
3 подсказки, чтобы стратегия не протухла
#ИльяФедоров #командастратега
«Я с определенной долей скепсиса отношусь к итогам нашей сессии. Мы много наобещали, но время покажет насколько мы сможем все обещания выполнить».
Ценная мысль одного из участников под конец второго дня стратегической сессии. У нас даже есть шутка на эту тему: ППР — Посидели, Поболтали, Разошлись.
Безусловно, это решается конкретными задачами с ответственными и сроками. Но на следующий день после сессии продолжается обычная жизнь, с большим количеством операционных задач, а где-то даже пожаров, требующих срочного тушения. И порой договоренности уходят в песок.
Бывало у вас в компании такое после страт сессии?
Я верю в 3 простых вопроса, помогающих этого избежать:
🔹 Где живет Ваша стратегия?
Обычно первый камень преткновения после страт сессии - оцифровка. Мы исписали 35 листов флип-чарта. Все их сфотографировали.
Куда это все перенести? В какие сроки? Как сделать так, чтобы это был не протокол, который ляжет на стол, а живое пространство, в котором мы продолжаем командную работу за рамками сессии?
При проведении сессии я предпочитаю помимо флип-чарта работать на доске Миро.
Когда команда видит как все решения в моменте фиксируются в цифровом пространстве и сразу по окончании сессии имеют на руках полностью оцифрованные итоги + площадку для дальнейшей работы со стратегией. Радуюсь, что есть команды, работающие на такой доске уже 3-4 года.
🔹 Когда мы поговорим о стратегии в следующий раз?
Мне очень нравится модель изменений Филиппа Коттера за ее первый пункт: в команде должно быть ощущение неизбежности изменений.
И самое лучшее ощущение неизбежности создает зафиксированная на сессии дата следующей сессии.
Когда команда видит на виртуальной доске все договоренности и видит конкретную дату, в которую эта доска гарантированно появится на экране и все понимают, что нужно будет рассказать коллегам как я продвинулся в реализации своих обязательств.
🔹 Кто нам поможет встретиться до следующей сессии, чтобы не краснеть от неисполненных обещаний?
Когда стратегия имеет место для жизни, и когда понятна следующая дата встречи, очень важно определить амбассадора стратегии. Он ненавязчиво напомнит каждому о его обещаниях, если вдруг заметит, что они не исполняются.
Тот, кому не все равно, что будет в следующую страт сессии.
Есть официальное название этой роли — администратор Стратегирования, но все запоминают шутливое прозвище «душнила» 😉
На той сессии, о которой шла речь в начале, команда работала в Миро, был определен «душнила» и дата следующей встречи. И вот уже 2 года я радуюсь тому, как они продвигаются в реализации своей стратегии (если быть конкретным — то это 60% в год к прошлому году).
А вот пример как выглядит такая доска крупным планом после очередной работы (внутри каждого блока — много тикетов с конкретикой)👇
#ИльяФедоров #командастратега
«Я с определенной долей скепсиса отношусь к итогам нашей сессии. Мы много наобещали, но время покажет насколько мы сможем все обещания выполнить».
Ценная мысль одного из участников под конец второго дня стратегической сессии. У нас даже есть шутка на эту тему: ППР — Посидели, Поболтали, Разошлись.
Безусловно, это решается конкретными задачами с ответственными и сроками. Но на следующий день после сессии продолжается обычная жизнь, с большим количеством операционных задач, а где-то даже пожаров, требующих срочного тушения. И порой договоренности уходят в песок.
Бывало у вас в компании такое после страт сессии?
Я верю в 3 простых вопроса, помогающих этого избежать:
Обычно первый камень преткновения после страт сессии - оцифровка. Мы исписали 35 листов флип-чарта. Все их сфотографировали.
Куда это все перенести? В какие сроки? Как сделать так, чтобы это был не протокол, который ляжет на стол, а живое пространство, в котором мы продолжаем командную работу за рамками сессии?
При проведении сессии я предпочитаю помимо флип-чарта работать на доске Миро.
Когда команда видит как все решения в моменте фиксируются в цифровом пространстве и сразу по окончании сессии имеют на руках полностью оцифрованные итоги + площадку для дальнейшей работы со стратегией. Радуюсь, что есть команды, работающие на такой доске уже 3-4 года.
Мне очень нравится модель изменений Филиппа Коттера за ее первый пункт: в команде должно быть ощущение неизбежности изменений.
И самое лучшее ощущение неизбежности создает зафиксированная на сессии дата следующей сессии.
Когда команда видит на виртуальной доске все договоренности и видит конкретную дату, в которую эта доска гарантированно появится на экране и все понимают, что нужно будет рассказать коллегам как я продвинулся в реализации своих обязательств.
Когда стратегия имеет место для жизни, и когда понятна следующая дата встречи, очень важно определить амбассадора стратегии. Он ненавязчиво напомнит каждому о его обещаниях, если вдруг заметит, что они не исполняются.
Тот, кому не все равно, что будет в следующую страт сессии.
Есть официальное название этой роли — администратор Стратегирования, но все запоминают шутливое прозвище «душнила» 😉
На той сессии, о которой шла речь в начале, команда работала в Миро, был определен «душнила» и дата следующей встречи. И вот уже 2 года я радуюсь тому, как они продвигаются в реализации своей стратегии (если быть конкретным — то это 60% в год к прошлому году).
А вот пример как выглядит такая доска крупным планом после очередной работы (внутри каждого блока — много тикетов с конкретикой)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Стоп-слово в бизнесе
#ИльяФедоров #командастратега
— А давайте придумаем стоп-слово! — предложил один из участников стратегической сессии после того, как я озвучил стандартный регламент.
На страт сессиях я обычно использую очень понятные правила, которые вроде простые, но в них есть тонкости и нюансы.
💠 Один голос в эфире.
Остальные участники не просто ждут, когда говорящий, наконец, закончит. Они внимательно слушают.
Для примера приведу историю про директора по логистике производственной компании, который решил прислушаться на страт сессии к речи главного технолога. Тот говорил про важный компонент, необходимый для исполнения значимого заказа, что пока не удается найти его аналог, а предыдущий поставщик остановил поставки из-за санкций. Оказалось, что у директора по логистике уже пол года висит проблема складирования большого объема сырья по отказному заказу со схожими характеристиками. Так две проблемы объединились в одно решение.
Простое правило «Один голос в эфире» решило проблему сразу для двух сторон.
💠 Не критикуем.
Можно выдерживать один голос в эфире и даже слушать. Но с одним намерением — разнести в пух и прах после получения микрофона позицию говорившего до тебя.
Есть множество историй про то, как критика разрушает желание тихих голосов звучать.
Но есть и другие примеры — например, на той сессии тихое скромное предложение главного технолога разрешило очень сложную задачу в стратегии. Идея, которая изначально звучала неуверенно и даже странно, нашла отклик в команде и за год переросла в мощное бизнес-направление, дающее 15% прибыли компании.
💠 Говорим через «Я-послание».
Многие жаркие споры, которые я видел на страт сессиях, возникали после фразы наподобие «вообще-то, в нашем бизнесе так не принято».
И если не остановить вовремя, то дальше сессия превращается в дебаты про то как принято в бизнесе, а как нет. И что считать гранью приемлемости. Горячий разговор ни о чем. ППР — посидели, поболтали, разошлись.
«Я-послание» — правило личного суждения: я думаю, я считаю, я за, я против — сильно увеличивает эффективность коммуникации.
На той сессии мы создали с командой еще одно ценное правило, которое забрал себе в список:
💠 «Стоп-слово» или «Не месим».
В любом обсуждении всегда сложно находить грань — как не проскочить важное, но и не сжечь на обсуждение слишком много времени.
Если кто-то из участников понимает, что вопрос пройден до нужной глубины и дальше требует уже обсуждения заинтересованных сторон, то задает вопрос: «Коллеги, а мы не месим?».
Если ответ да, то участники забирают задачу в личное обсуждение, а команда идет по повестке встречи.
Эти правила более чем нужны не только для страт сессии, но и для каждого совещания — попробуйте и увидите, как коммуникации пойдут по-другому.🌐
#ИльяФедоров #командастратега
— А давайте придумаем стоп-слово! — предложил один из участников стратегической сессии после того, как я озвучил стандартный регламент.
На страт сессиях я обычно использую очень понятные правила, которые вроде простые, но в них есть тонкости и нюансы.
Остальные участники не просто ждут, когда говорящий, наконец, закончит. Они внимательно слушают.
Для примера приведу историю про директора по логистике производственной компании, который решил прислушаться на страт сессии к речи главного технолога. Тот говорил про важный компонент, необходимый для исполнения значимого заказа, что пока не удается найти его аналог, а предыдущий поставщик остановил поставки из-за санкций. Оказалось, что у директора по логистике уже пол года висит проблема складирования большого объема сырья по отказному заказу со схожими характеристиками. Так две проблемы объединились в одно решение.
Простое правило «Один голос в эфире» решило проблему сразу для двух сторон.
Можно выдерживать один голос в эфире и даже слушать. Но с одним намерением — разнести в пух и прах после получения микрофона позицию говорившего до тебя.
Есть множество историй про то, как критика разрушает желание тихих голосов звучать.
Но есть и другие примеры — например, на той сессии тихое скромное предложение главного технолога разрешило очень сложную задачу в стратегии. Идея, которая изначально звучала неуверенно и даже странно, нашла отклик в команде и за год переросла в мощное бизнес-направление, дающее 15% прибыли компании.
Многие жаркие споры, которые я видел на страт сессиях, возникали после фразы наподобие «вообще-то, в нашем бизнесе так не принято».
И если не остановить вовремя, то дальше сессия превращается в дебаты про то как принято в бизнесе, а как нет. И что считать гранью приемлемости. Горячий разговор ни о чем. ППР — посидели, поболтали, разошлись.
«Я-послание» — правило личного суждения: я думаю, я считаю, я за, я против — сильно увеличивает эффективность коммуникации.
На той сессии мы создали с командой еще одно ценное правило, которое забрал себе в список:
В любом обсуждении всегда сложно находить грань — как не проскочить важное, но и не сжечь на обсуждение слишком много времени.
Если кто-то из участников понимает, что вопрос пройден до нужной глубины и дальше требует уже обсуждения заинтересованных сторон, то задает вопрос: «Коллеги, а мы не месим?».
Если ответ да, то участники забирают задачу в личное обсуждение, а команда идет по повестке встречи.
Эти правила более чем нужны не только для страт сессии, но и для каждого совещания — попробуйте и увидите, как коммуникации пойдут по-другому.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
2 практики стратегирования от Чеширского кота, которые можно применить у себя
#ильяфедоров #командастратега
Перечитываю с дочкой «Алису в стране чудес» и понимаю, что Льюис Кэрролл подсказал 2 важных элемента стратегирования аж в 1865 году.
1️⃣ Ви́дение. Как сделать так, чтобы Алисе было не все равно куда идти.
— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, — ответил Кот.
— Да мне почти всё равно, — начала Алиса.
— Тогда всё равно, куда идти, — сказал Кот.
«Я точно знаю, куда идет наша компания, но вот линейные сотрудники…
Мне кажется, они просто перевешивают тикеты в таблице задач, не задумываясь, как сами влияют на движение компании к ви́дению».
Бывают у вас такие мысли?
Вот что делает коуч на стратегических сессиях для решения этой проблемы:
Шаг 1. Топ-команда определяет узким составом ви́дение и цели на текущий год.
Формулируются ключевые стратегические ориентиры и основные направления стратегии.
Шаг 2. Компания проводит расширенную сессию, в которую привлекаются сотрудники (порой в ней участвует до 100 человек).
Команде презентуются приоритетные направления развития. Участники определяют, какие инициативы и проекты они могут запустить в своей зоне влияния, чтобы помочь компании продвинуться к ви́дению.
Какие эффекты возникают:
- для компании: повышается вовлеченность. Стратегия становится «родной» для широкого круга ключевых сотрудников. Это не то, что придумали там наверху. Это придумали мы вместе.
- для команды: возникают кросс-функциональные команды, объединенные интересными и важными проектами. Формируются новые связи.
- для сотрудников: возникает прекрасная возможность запрыгнуть в карьерный лифт. Каждому становится понятно как можно заявить о себе в компании не словом, а делом.
2️⃣ Ритм стратегирования. Как сделать так, чтобы Алиса не остановилась на полпути.
«На сессии мы договорились о ключевых приоритетах в связке: продукт – маркетинг – продажи. Правда, продакты через 3 месяца поняли, что их гипотезы оказались неверны, а мне об этом сказать забыли».
Бывает у вас такое?
«Демо-дни» – практика, которая не позволяет остановиться на полпути. Ну или хотя бы быть в курсе, если кто-то передумал.
По окончании стратегической сессии лидеры ключевых проектов договариваются о едином пространстве администрирования всех инициатив и о ежемесячных встречах на 2-3 часа, на которых они ничего не обсуждают, а просто рассказывают друг другу о своей динамике движения.
Какие эффекты возникают:
- для компании: единая система навигации стратегии. Все участники работают в общем файле/доске/таблице и отражают там статусы по своим проектам. Каждый может видеть как развивается стратегия.
- для команды: взаимная подотчетность и преемственность. Вся команда может наблюдать как исполняются договоренности и быстро узнавать, когда что-то идет не по плану.
- для сотрудников: единое инфо-поле – уходит ощущение информационного вакуума, которое возникает через месяц-два после стратегической сессии.
Практика показывает, что для реализации стратегии необходимо вместе с командой регулярно возвращаться к ней через общие встречи. Если обсуждать стратегию раз в год, то львиная доля стратегических инициатив уходит в песок и исчезает. Видимо, Чеширский кот что-то понимал в работе со стратегией.
Берите на вооружение эти инструменты и послушайте, как применяет практику «работа с ви́дением» Евгений Демин, основатель и генеральный директор компании SPLAT Global в нашем подкасте Стратегируй.
#ильяфедоров #командастратега
Перечитываю с дочкой «Алису в стране чудес» и понимаю, что Льюис Кэрролл подсказал 2 важных элемента стратегирования аж в 1865 году.
— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, — ответил Кот.
— Да мне почти всё равно, — начала Алиса.
— Тогда всё равно, куда идти, — сказал Кот.
«Я точно знаю, куда идет наша компания, но вот линейные сотрудники…
Мне кажется, они просто перевешивают тикеты в таблице задач, не задумываясь, как сами влияют на движение компании к ви́дению».
Бывают у вас такие мысли?
Вот что делает коуч на стратегических сессиях для решения этой проблемы:
Шаг 1. Топ-команда определяет узким составом ви́дение и цели на текущий год.
Формулируются ключевые стратегические ориентиры и основные направления стратегии.
Шаг 2. Компания проводит расширенную сессию, в которую привлекаются сотрудники (порой в ней участвует до 100 человек).
Команде презентуются приоритетные направления развития. Участники определяют, какие инициативы и проекты они могут запустить в своей зоне влияния, чтобы помочь компании продвинуться к ви́дению.
Какие эффекты возникают:
- для компании: повышается вовлеченность. Стратегия становится «родной» для широкого круга ключевых сотрудников. Это не то, что придумали там наверху. Это придумали мы вместе.
- для команды: возникают кросс-функциональные команды, объединенные интересными и важными проектами. Формируются новые связи.
- для сотрудников: возникает прекрасная возможность запрыгнуть в карьерный лифт. Каждому становится понятно как можно заявить о себе в компании не словом, а делом.
«На сессии мы договорились о ключевых приоритетах в связке: продукт – маркетинг – продажи. Правда, продакты через 3 месяца поняли, что их гипотезы оказались неверны, а мне об этом сказать забыли».
Бывает у вас такое?
«Демо-дни» – практика, которая не позволяет остановиться на полпути. Ну или хотя бы быть в курсе, если кто-то передумал.
По окончании стратегической сессии лидеры ключевых проектов договариваются о едином пространстве администрирования всех инициатив и о ежемесячных встречах на 2-3 часа, на которых они ничего не обсуждают, а просто рассказывают друг другу о своей динамике движения.
Какие эффекты возникают:
- для компании: единая система навигации стратегии. Все участники работают в общем файле/доске/таблице и отражают там статусы по своим проектам. Каждый может видеть как развивается стратегия.
- для команды: взаимная подотчетность и преемственность. Вся команда может наблюдать как исполняются договоренности и быстро узнавать, когда что-то идет не по плану.
- для сотрудников: единое инфо-поле – уходит ощущение информационного вакуума, которое возникает через месяц-два после стратегической сессии.
Практика показывает, что для реализации стратегии необходимо вместе с командой регулярно возвращаться к ней через общие встречи. Если обсуждать стратегию раз в год, то львиная доля стратегических инициатив уходит в песок и исчезает. Видимо, Чеширский кот что-то понимал в работе со стратегией.
Берите на вооружение эти инструменты и послушайте, как применяет практику «работа с ви́дением» Евгений Демин, основатель и генеральный директор компании SPLAT Global в нашем подкасте Стратегируй.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Менеджер по стратегированию = «душнила»? Есть у вас такой?
#ильяфедоров #командастратега
«А мы точно все это реализуем?» – вопрос участников в конце стратсессии.
«Точно. Но не надо меня называть душнилой. Готовьтесь 😉» - ответ того, кого назначили администратором стратегирования в компании.
Мы точно всё реализуем, если:
- На стратегической сессии появилась стратегия - набор страт проектов с лидерами.
- Обеспечен ритм стратегирования. Ее нужно обсуждать минимум раз в квартал с ключевой командой.
- Назначен администратор стратегирования. Может быть: директор по стратегии или развитию, руководитель проектного офиса, менеджер по СМК, личный ассистент СЕО или даже начальник СБ. Официальная позиция второстепенна. Важнее суть человека: он должен быть выраженным администратором по Адизесу.
- На сессии появился контракт. Чтобы команда согласилась на то, что новый менеджер стратегирования вправе им задавать вопросы и организовывать стратегирование в компании.
- Суть роли администратора - создать пространство в компании, в которое люди приходят работать со стратегией каждый день. В офисе – бумажная карта страт инициатив. В виртуальном пространстве – доска Миро, Гугл-таблица, Битрикс и др. инструменты. Важно, чтобы стратегия переехала в постоянно изменяемый командой документ.
- Администратор не дает никому «соскочить». Отсюда и прозвище «душнила». Менеджер стратегирования не должен все за всех заполнять. Он должен создать пространство для работы и неназойливо, но настойчиво всех побуждать в нем взаимодействовать.
- Вовремя замечать и сообщать, если работа со стратегией застопорилась.
Это повод для встречи со страт командой для глубокого разговора и продумывания дальнейших шагов.
✔️ Итак, недостаточно того, чтобы первое лицо поставило цель и команда пошла ее реализовывать.
Чтобы итогом стратегической сессии стал реальный рабочий процесс, необходим человек с ролью администратора стратегии.
Да, его порой называют «душнилой», или человеком, который всем снится. Но главная цель этой роли — не дать уйти стратегии в песок и привести в итоге компанию к цели.
Читайте еще 3 подсказки, чтобы стратегия не протухла.
#ильяфедоров #командастратега
«А мы точно все это реализуем?» – вопрос участников в конце стратсессии.
«Точно. Но не надо меня называть душнилой. Готовьтесь 😉» - ответ того, кого назначили администратором стратегирования в компании.
Мы точно всё реализуем, если:
- На стратегической сессии появилась стратегия - набор страт проектов с лидерами.
- Обеспечен ритм стратегирования. Ее нужно обсуждать минимум раз в квартал с ключевой командой.
- Назначен администратор стратегирования. Может быть: директор по стратегии или развитию, руководитель проектного офиса, менеджер по СМК, личный ассистент СЕО или даже начальник СБ. Официальная позиция второстепенна. Важнее суть человека: он должен быть выраженным администратором по Адизесу.
- На сессии появился контракт. Чтобы команда согласилась на то, что новый менеджер стратегирования вправе им задавать вопросы и организовывать стратегирование в компании.
- Суть роли администратора - создать пространство в компании, в которое люди приходят работать со стратегией каждый день. В офисе – бумажная карта страт инициатив. В виртуальном пространстве – доска Миро, Гугл-таблица, Битрикс и др. инструменты. Важно, чтобы стратегия переехала в постоянно изменяемый командой документ.
- Администратор не дает никому «соскочить». Отсюда и прозвище «душнила». Менеджер стратегирования не должен все за всех заполнять. Он должен создать пространство для работы и неназойливо, но настойчиво всех побуждать в нем взаимодействовать.
- Вовремя замечать и сообщать, если работа со стратегией застопорилась.
Это повод для встречи со страт командой для глубокого разговора и продумывания дальнейших шагов.
✔️ Итак, недостаточно того, чтобы первое лицо поставило цель и команда пошла ее реализовывать.
Чтобы итогом стратегической сессии стал реальный рабочий процесс, необходим человек с ролью администратора стратегии.
Да, его порой называют «душнилой», или человеком, который всем снится. Но главная цель этой роли — не дать уйти стратегии в песок и привести в итоге компанию к цели.
Читайте еще 3 подсказки, чтобы стратегия не протухла.
Telegram
Земля Стратега
3 подсказки, чтобы стратегия не протухла
#ИльяФедоров #командастратега
«Я с определенной долей скепсиса отношусь к итогам нашей сессии. Мы много наобещали, но время покажет насколько мы сможем все обещания выполнить».
Ценная мысль одного из участников…
#ИльяФедоров #командастратега
«Я с определенной долей скепсиса отношусь к итогам нашей сессии. Мы много наобещали, но время покажет насколько мы сможем все обещания выполнить».
Ценная мысль одного из участников…
«Тихий отпуск» на фоне дефицита кадров. Что с этим делать?
#ильяфедоров #командастратега
Интересные цифры исследования от Harris Poll (опрошены 1170 сотрудников, 4 поколения: от бэйби-бумеров до поколения Z, все уровни должностей: от специалистов до топ-менеджмента, все форматы работы: полное, гибридное, удаленка):
- 31% опрошенных в рабочее время занимаются своими делами и двигают мышкой, чтобы просто не погас экран монитора, а система мониторинга не отследила неактивность сотрудника.
- 30% отправляют сообщения в нерабочее время с помощью отложенной отправки писем, чтобы создать видимость бурной работы.
И еще много чего интересного делают сотрудники, лишь бы отправиться в «тихий отпуск»: сделать все важное за несколько часов и остальное время заниматься нерабочими делами.
А вот другая интересная цифра исследования UTEAM:
- 56% сотрудников готовы уволиться из-за наличия токсичного руководителя.
То есть, если вы, как руководитель, начнете контролировать «тихо отдыхающих» сотрудников, то больше половины из них захотят уволиться.
А вот и третья цифра от Минэкономразвития:
- в 2023 экономике не хватает 1,6 млн человек, а к 2030 будет не хватать 2-4 млн.
Все это похоже на игру: как заставить работать, не заставляя тех, кто легко может найти другую работу, если вы их будете заставлять 🤔
Ключевой запрос сессий в совершенно разных компаниях, с которыми я работаю — вовлеченность сотрудников. Не просто «как удерживать, заставлять», а как вовлечь и вернуть из «тихого отпуска».
Один из рецептов: проведение регулярных встреч без повестки с ключевыми сотрудниками.
На них не обсуждаются рабочие вопросы. На них встречаются два человека и говорят про планы на жизнь и развитие.
Вот как алгоритм таких встреч вывел топ-менеджмент одной из компаний:
1. Определите круг ключевых сотрудников, с которыми хотите встать в ритм встреч. На кого планируете делать ставку.
2. Настройтесь на встречу. Важно чтобы вы были не в текучке, а в полной концентрации на собеседнике.
3. Создайте позитивную атмосферу, тогда беседа будет непринужденной, а не натянутой.
4. Искренне поинтересуйтесь человеком, а не функцией. Как и чем он живет?
5. Обсудите цель встречи. Ведь она таки есть. Не про операционку, а про планы на жизнь и развитие.
6. Похвалите сотрудника, он точно в чем-то молодец. Важно упомянуть конкретные факты и достижения.
7. Спросите о проблемах. Они, конечно, есть. И порой не только рабочие.
8. Поговорите о развитии. Расскажите, как вы видите путь развития сотрудника.
9. Поинтересуйтесь, что по этому поводу считает собеседник. Получите обратную связь.
10. Подведите итоги встречи. Зафиксируйте договоренности.
11. Спросите о поддержке и договоритесь о будущих встречах.
12. Держите ритм встреч. Главное не бросить то, что еще только началось. Минимум 10 встреч.
Близка ли вам такая формула повышения вовлеченности?
#ильяфедоров #командастратега
Интересные цифры исследования от Harris Poll (опрошены 1170 сотрудников, 4 поколения: от бэйби-бумеров до поколения Z, все уровни должностей: от специалистов до топ-менеджмента, все форматы работы: полное, гибридное, удаленка):
- 31% опрошенных в рабочее время занимаются своими делами и двигают мышкой, чтобы просто не погас экран монитора, а система мониторинга не отследила неактивность сотрудника.
- 30% отправляют сообщения в нерабочее время с помощью отложенной отправки писем, чтобы создать видимость бурной работы.
И еще много чего интересного делают сотрудники, лишь бы отправиться в «тихий отпуск»: сделать все важное за несколько часов и остальное время заниматься нерабочими делами.
А вот другая интересная цифра исследования UTEAM:
- 56% сотрудников готовы уволиться из-за наличия токсичного руководителя.
То есть, если вы, как руководитель, начнете контролировать «тихо отдыхающих» сотрудников, то больше половины из них захотят уволиться.
А вот и третья цифра от Минэкономразвития:
- в 2023 экономике не хватает 1,6 млн человек, а к 2030 будет не хватать 2-4 млн.
Все это похоже на игру: как заставить работать, не заставляя тех, кто легко может найти другую работу, если вы их будете заставлять 🤔
Ключевой запрос сессий в совершенно разных компаниях, с которыми я работаю — вовлеченность сотрудников. Не просто «как удерживать, заставлять», а как вовлечь и вернуть из «тихого отпуска».
Один из рецептов: проведение регулярных встреч без повестки с ключевыми сотрудниками.
На них не обсуждаются рабочие вопросы. На них встречаются два человека и говорят про планы на жизнь и развитие.
Вот как алгоритм таких встреч вывел топ-менеджмент одной из компаний:
1. Определите круг ключевых сотрудников, с которыми хотите встать в ритм встреч. На кого планируете делать ставку.
2. Настройтесь на встречу. Важно чтобы вы были не в текучке, а в полной концентрации на собеседнике.
3. Создайте позитивную атмосферу, тогда беседа будет непринужденной, а не натянутой.
4. Искренне поинтересуйтесь человеком, а не функцией. Как и чем он живет?
5. Обсудите цель встречи. Ведь она таки есть. Не про операционку, а про планы на жизнь и развитие.
6. Похвалите сотрудника, он точно в чем-то молодец. Важно упомянуть конкретные факты и достижения.
7. Спросите о проблемах. Они, конечно, есть. И порой не только рабочие.
8. Поговорите о развитии. Расскажите, как вы видите путь развития сотрудника.
9. Поинтересуйтесь, что по этому поводу считает собеседник. Получите обратную связь.
10. Подведите итоги встречи. Зафиксируйте договоренности.
11. Спросите о поддержке и договоритесь о будущих встречах.
12. Держите ритм встреч. Главное не бросить то, что еще только началось. Минимум 10 встреч.
Близка ли вам такая формула повышения вовлеченности?
Про сороконожку, сборы на самолёт и перхоть
Креативность для лидеров и организаций: способ мыслить по-новому
#ИльяФедоров #путьстратега
Креативность — это не просто способность придумывать что-то новое, но умение видеть привычное через новые стратегии мышления.
Один из ярких примеров — история Ричарда Брэнсона. Когда его рейс отменили, он не растерялся, а нашел необычное решение: арендовал частный самолёт, написал на доске «Полет в Нью-Йорк — $200» и собрал пассажиров, которые тоже застряли в аэропорту. Этот креативный подход не только помог ему добраться домой, но и вдохновил на создание авиакомпании Virgin Atlantic, ставшей одной из крупнейших в мире. Брэнсон не просто нашел выход из ситуации, он мыслил по-новому о новом, что и стало основой его успеха.
Креативность не требует великих свершений
На сессии «Коучинг и креативность» в рамках программы «Интегральные технологии развития людей и организаций» с первым курсом мы обсуждали, как стереотипы о креативности мешают её развитию. Многим кажется, что творческий человек обязательно должен быть как Илон Маск и придумывать космические проекты. Однако креативность — это способность делать привычное интересным. Даже простое действие, например, приготовление завтрака, можно превратить в творческий процесс, добавив оригинальности.
Баланс между инерцией и креативностью
Часто креативность блокируется инерцией мышления, но порой и она просто необходима. Помните пример про сороконожку, которая не могла идти, пока задумывалась, какая нога первая, иллюстрирует важность автоматизма? Однако привычные решения не всегда эффективны. Важно уметь переключаться и понимать, когда необходим креативный подход, а когда — проверенные стратегии.
Три уровня креативности
Генрих Альтшуллер, основатель Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), говорил о креативности на трех уровнях: технология, мышление и стратегия жизни. Его исследования показали, что для настоящего прорыва важно не только иметь алгоритм, но и развивать творческое воображение и личные качества. Как он говорил: «Изобретатель с алгоритмом, но без воображения, не создаст ничего нового».
Безопасность как основа для творчества
Для развития креативности важно чувствовать себя в безопасности. Когда человек уверен, что его идеи не будут осуждены, он раскрывается. Один из примеров — парикмахерская и процесс мойки головы, где клиент максимально расслаблен. Представьте, как разрушительно звучат слова: «У вас перхоть», когда вы лежите с закрытыми глазами. Это отличное место для продажи продукта против перхоти, но действие на клиента — разрушительное. И это подчёркивает, что атмосфера поддержки — ключ к раскрытию потенциала в бизнесе.
Креативность — это мощный инструмент, который помогает не только решать проблемы, но и строить стратегии, технологии и даже изменять жизнь. Главное — видеть новое через новое, помнить о важности баланса и создавать безопасное пространство для идей.
Креативность для лидеров и организаций: способ мыслить по-новому
#ИльяФедоров #путьстратега
Креативность — это не просто способность придумывать что-то новое, но умение видеть привычное через новые стратегии мышления.
Один из ярких примеров — история Ричарда Брэнсона. Когда его рейс отменили, он не растерялся, а нашел необычное решение: арендовал частный самолёт, написал на доске «Полет в Нью-Йорк — $200» и собрал пассажиров, которые тоже застряли в аэропорту. Этот креативный подход не только помог ему добраться домой, но и вдохновил на создание авиакомпании Virgin Atlantic, ставшей одной из крупнейших в мире. Брэнсон не просто нашел выход из ситуации, он мыслил по-новому о новом, что и стало основой его успеха.
Креативность не требует великих свершений
На сессии «Коучинг и креативность» в рамках программы «Интегральные технологии развития людей и организаций» с первым курсом мы обсуждали, как стереотипы о креативности мешают её развитию. Многим кажется, что творческий человек обязательно должен быть как Илон Маск и придумывать космические проекты. Однако креативность — это способность делать привычное интересным. Даже простое действие, например, приготовление завтрака, можно превратить в творческий процесс, добавив оригинальности.
Баланс между инерцией и креативностью
Часто креативность блокируется инерцией мышления, но порой и она просто необходима. Помните пример про сороконожку, которая не могла идти, пока задумывалась, какая нога первая, иллюстрирует важность автоматизма? Однако привычные решения не всегда эффективны. Важно уметь переключаться и понимать, когда необходим креативный подход, а когда — проверенные стратегии.
Три уровня креативности
Генрих Альтшуллер, основатель Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), говорил о креативности на трех уровнях: технология, мышление и стратегия жизни. Его исследования показали, что для настоящего прорыва важно не только иметь алгоритм, но и развивать творческое воображение и личные качества. Как он говорил: «Изобретатель с алгоритмом, но без воображения, не создаст ничего нового».
Безопасность как основа для творчества
Для развития креативности важно чувствовать себя в безопасности. Когда человек уверен, что его идеи не будут осуждены, он раскрывается. Один из примеров — парикмахерская и процесс мойки головы, где клиент максимально расслаблен. Представьте, как разрушительно звучат слова: «У вас перхоть», когда вы лежите с закрытыми глазами. Это отличное место для продажи продукта против перхоти, но действие на клиента — разрушительное. И это подчёркивает, что атмосфера поддержки — ключ к раскрытию потенциала в бизнесе.
Креативность — это мощный инструмент, который помогает не только решать проблемы, но и строить стратегии, технологии и даже изменять жизнь. Главное — видеть новое через новое, помнить о важности баланса и создавать безопасное пространство для идей.