​3 подсказки, чтобы стратегия не протухла
#ИльяФедоров #командастратега

«Я с определенной долей скепсиса отношусь к итогам нашей сессии. Мы много наобещали, но время покажет насколько мы сможем все обещания выполнить».

Ценная мысль одного из участников под конец второго дня стратегической сессии. У нас даже есть шутка на эту тему: ППР — Посидели, Поболтали, Разошлись.

Безусловно, это решается конкретными задачами с ответственными и сроками. Но на следующий день после сессии продолжается обычная жизнь, с большим количеством операционных задач, а где-то даже пожаров, требующих срочного тушения. И порой договоренности уходят в песок.

Бывало у вас в компании такое после страт сессии?

Я верю в 3 простых вопроса, помогающих этого избежать:

🔹 Где живет Ваша стратегия?

Обычно первый камень преткновения после страт сессии - оцифровка. Мы исписали 35 листов флип-чарта. Все их сфотографировали.
Куда это все перенести? В какие сроки? Как сделать так, чтобы это был не протокол, который ляжет на стол, а живое пространство, в котором мы продолжаем командную работу за рамками сессии?

При проведении сессии я предпочитаю помимо флип-чарта работать на доске Миро.
Когда команда видит как все решения в моменте фиксируются в цифровом пространстве и сразу по окончании сессии имеют на руках полностью оцифрованные итоги + площадку для дальнейшей работы со стратегией. Радуюсь, что есть команды, работающие на такой доске уже 3-4 года.

🔹 Когда мы поговорим о стратегии в следующий раз?

Мне очень нравится модель изменений Филиппа Коттера за ее первый пункт: в команде должно быть ощущение неизбежности изменений.
И самое лучшее ощущение неизбежности создает зафиксированная на сессии дата следующей сессии.
Когда команда видит на виртуальной доске все договоренности и видит конкретную дату, в которую эта доска гарантированно появится на экране и все понимают, что нужно будет рассказать коллегам как я продвинулся в реализации своих обязательств.

🔹 Кто нам поможет встретиться до следующей сессии, чтобы не краснеть от неисполненных обещаний?

Когда стратегия имеет место для жизни, и когда понятна следующая дата встречи, очень важно определить амбассадора стратегии. Он ненавязчиво напомнит каждому о его обещаниях, если вдруг заметит, что они не исполняются.
Тот, кому не все равно, что будет в следующую страт сессии.
Есть официальное название этой роли — администратор Стратегирования, но все запоминают шутливое прозвище «душнила» 😉

На той сессии, о которой шла речь в начале, команда работала в Миро, был определен «душнила» и дата следующей встречи. И вот уже 2 года я радуюсь тому, как они продвигаются в реализации своей стратегии (если быть конкретным — то это 60% в год к прошлому году).

А вот пример как выглядит такая доска крупным планом после очередной работы (внутри каждого блока — много тикетов с конкретикой) 👇

​Good news – Bad news?
Медаль всегда имеет две стороны
#маринаарнольди #командастратега

Ещё в период карантина Паула Чекки-Димаглио (консультант технологических компаний из списка Fortune 500, правительства, ООН и Всемирного банка) провела исследование среди более 3-х тысяч сотрудников компании и предложила эксперимент из двух шагов:

1. Записать и показать короткое видео-обращение CEO, где он рассказывает о сайте Good News (где публикуются только хорошие новости со всего мира) и о шоу Some Good News.

2. Создать отдельный канал для общения внутри компании, где работники могут делиться приятными новостями, историями и голосовать за них.

Через некоторое время в компании сравнили результата опросов и обратной связи от сотрудников и выяснили, что люди, которые участвовали в эксперименте и регулярно слышали хорошие новости, были на 18% более оптимистичны и на 33% менее тревожны.

Но у хороших новостей есть другая сторона 👇
Если транслировать только позитив — команда теряет гибкость. Люди все чувствуют и перестают адекватно оценивать происходящее и реагировать на него.

Искусство лидера – держать здоровый баланс. Умеете это делать?

Если руководитель сообщает плохие новости слишком рано, не раскрывая почти никаких подробностей о проблемах, многие останутся в замешательстве, что может сделать организацию уязвимой для слухов. С другой стороны, если пройдет слишком много времени, сотрудники в конечном итоге прочитают о проблеме в новостях на своих смартфонах, и это снизит уровень доверия и способность справляться со сложностями.

В медицинской отрасли большинство пациентов предпочитает узнать диагноз и прогноз как можно раньше. Это дает возможность быстрее адаптироваться к изменившимся реалиям, как можно скорее начать лечение, спланировать ближайшую жизнь и т. д. В бизнесе все точно также.

При сообщении плохих новостей необходимо учитывать три вещи:
первая — это когда сообщать новости,
вторая — что сообщить вашей команде,
третья — как.

Сообщение плохих новостей — не однонаправленный поток информации. От начала до конца этот разговор должен быть диалогом, не письмом по электронной почте, не смс или мессенджер и уж точно не интервью в СМИ.

Да, это не всегда просто, а под час и страшно. В этот момент лидер очень уязвим. Хорошая новость — этот навык можно освоить и получить большую выгоду для себя и для развития команды и компании. 🌐

Притча про обезьяну, картошку и ценность саморазвития
#ЛюдмилаКупчина #командастратега

На днях вспомнили с командой Института Коучинга научный факт, который за долгие годы пересказов стал похож на притчу.

На одном из японских островов ученые экспериментировали с обезьянами, которых кормили картофелем, разбрасывая его по песку. Обезьянам картошка нравилась, но песок на ней — нет. Однажды молодая обезьянка обнаружила, что может решить эту проблему, вымыв овощ в реке. Постепенно другие обезьянки стали следовать ее примеру, а некоторые родители переняли этот навык от своих детей. Число обезьян, умеющих мыть картошку, увеличивалось, но через пять они все еще были в меньшинстве. Потом произошло нечто удивительное — случился качественный скачок: почти все обезьяны на этом острове стали мыть картофель перед едой. Более того, то же самое стали делать и обезьяны на соседнем острове. Неожиданно все освоили это знание, эту новую модель поведения.

Это явление ученые объясняют с помощью концепции «единого морфогенетического поля» или «коллективного каузального тела», которое связывает всех представителей вида. Таким образом, все влияют друг на друга через это поле, и каждая наша мысль, слово и поступок оказывают влияние на других. Поэтому даже небольшого количества людей, которые развиваются и улучшают качество своей жизни, приносят пользу людям, заботятся об окружающей среде, и в целом меняют мир к лучшему может оказаться достаточно, чтобы изменить морфогенетическое поле человечества.

Красивая метафоричная история активно цитируется и «живет» в стенах нашей компании, потому что созвучна нашим ценностям и миссии. Это о том, кто мы сами и как помогаем развиваться лидерам и командам.

Саморазвитие во многом зависит от того, где ты находишься, в каком сообществе, какие люди тебя окружают, готов ли ты развиваться с ними и повышать качество своей жизни, других людей, команды, компании, и влиять на мир в целом.

Сейчас мы проводим набор на трехгодичную программу обучения «Интегральные технологии развития людей и организаций». Первая ступень программы, на которой студенты обучаются 10 месяцев, именно про самопознание, саморазвитие, изменение себя и улучшение качества своей жизни. Цель второй ступени – освоить интегральные технологии развития, направленные на создание антихрупкости команды и устойчивое развитие бизнеса.

Если перед вами стоят сейчас подобные вопросы саморазвития — приходите за подробностями на презентацию программы
3 апреля в 19.00 в Санкт-Петербурге 🌐

Когда в товарищах согласья нет: как разногласия собственников влияют на всю команду
#ольгазуева #командастратега

Если у собственников нет согласованности и понимания, как это отражается на бизнесе и команде?

Расскажу пример, как 17 талантливых умных топ-менеджеров не могли сформулировать стратегию бизнеса, потому что два совладельца находились в клубке не проговоренных обид и границ власти.

Итак, команда топ-менеджеров производственного бизнеса на рынке FMCG готовит стратегическую сессию.
Собрали много информации о текущих продуктовых направлениях, об интересных смежных рынках, о клиентах и партнерах, тенденциях на ближайшие пять лет и прочее.

Вроде все важные для бизнеса расчеты и цифры уже есть, можно организовывать команды и двигаться к целям. Но первый же день сессии стал мучением. Вижу, что участники почему-то не принимают стратегию. И дело не в цифрах и планах, а в том, что люди не берут на себя ответственность за эти цифры. Не потому, что показатели не корректные или ребята в команде из робких. Но тогда почему?

Параллельно нашей работе я наблюдала, что между собственниками что-то происходит. В коммуникации это похоже как будто «звенит натянутая струна». И даже в пространстве участников сформировались три группы, как в басне «Лебедь, Щука и Рак». Топ-менеджеры находятся в одной части, а собственники — по разным углам. И утвердительного кивка головы ни от кого из них нет. Команда ждет одобрения. Оно есть на словах, но не в реальном отношении.

Небольшой разговор с собственниками в перерыве помог прояснить ситуацию. В этом бизнесе все хорошо, они вместе смотрят в одну сторону, радуются команде и результатам. А вот по нескольким другим проектам много непроговоренных вопросов. И такая ситуация длится уже несколько месяцев. У одного из собственников нарастало напряжение. Чувствуя непонимание совладельцев, звездная команда топов тормозила с принятием решений.

После этого разговора работа второго дня сессии прошла легче. Разобрали ситуацию «бездействия». Прояснили, что делать дальше. Топы разобрали проекты и цели в управление. Ушли довольные результатом.

А с собственниками мы провели полгода регулярных встреч, чтобы наладить честные открытые отношения и выстроить новые совместные процессы.

Как итог этого года — команда перевыполнила план и наметила новые стратегические цели и инициативы. Сотрудники научились давать обратную связь собственникам, когда им не хватает участия или помощи.

Тут хочется напомнить совладельцам, что «когда в товарищах согласья нет,
на лад их дело не пойдет». Все недомолвки в кратных объемах и на высоких скоростях, минуя ваше желание, разрушают созданное и стопорят развитие.

Запомните: вам никогда не удастся скрыть напряжение между собой. Даже если вы никогда никому не расскажете про это. Команда «поймает» невербальный сигнал и отреагирует на него по-своему. Поэтому выход для только один — наладить коммуникацию на самом верхнем уровне 🌐

Стоп-слово в бизнесе
#ИльяФедоров #командастратега

— А давайте придумаем стоп-слово! — предложил один из участников стратегической сессии после того, как я озвучил стандартный регламент.

На страт сессиях я обычно использую очень понятные правила, которые вроде простые, но в них есть тонкости и нюансы.

💠 Один голос в эфире.

Остальные участники не просто ждут, когда говорящий, наконец, закончит. Они внимательно слушают.

Для примера приведу историю про директора по логистике производственной компании, который решил прислушаться на страт сессии к речи главного технолога. Тот говорил про важный компонент, необходимый для исполнения значимого заказа, что пока не удается найти его аналог, а предыдущий поставщик остановил поставки из-за санкций. Оказалось, что у директора по логистике уже пол года висит проблема складирования большого объема сырья по отказному заказу со схожими характеристиками. Так две проблемы объединились в одно решение.
Простое правило «Один голос в эфире» решило проблему сразу для двух сторон.

💠 Не критикуем.

Можно выдерживать один голос в эфире и даже слушать. Но с одним намерением — разнести в пух и прах после получения микрофона позицию говорившего до тебя.
Есть множество историй про то, как критика разрушает желание тихих голосов звучать.

Но есть и другие примеры — например, на той сессии тихое скромное предложение главного технолога разрешило очень сложную задачу в стратегии. Идея, которая изначально звучала неуверенно и даже странно, нашла отклик в команде и за год переросла в мощное бизнес-направление, дающее 15% прибыли компании.

💠 Говорим через «Я-послание».

Многие жаркие споры, которые я видел на страт сессиях, возникали после фразы наподобие «вообще-то, в нашем бизнесе так не принято».

И если не остановить вовремя, то дальше сессия превращается в дебаты про то как принято в бизнесе, а как нет. И что считать гранью приемлемости. Горячий разговор ни о чем. ППР — посидели, поболтали, разошлись.

«Я-послание» — правило личного суждения: я думаю, я считаю, я за, я против — сильно увеличивает эффективность коммуникации.

На той сессии мы создали с командой еще одно ценное правило, которое забрал себе в список:

💠 «Стоп-слово» или «Не месим».

В любом обсуждении всегда сложно находить грань — как не проскочить важное, но и не сжечь на обсуждение слишком много времени.
Если кто-то из участников понимает, что вопрос пройден до нужной глубины и дальше требует уже обсуждения заинтересованных сторон, то задает вопрос: «Коллеги, а мы не месим?».
Если ответ да, то участники забирают задачу в личное обсуждение, а команда идет по повестке встречи.

Эти правила более чем нужны не только для страт сессии, но и для каждого совещания — попробуйте и увидите, как коммуникации пойдут по-другому. 🌐

​Коучинг со стажерами – доступный способ начать изменения в компании
#светланакокарева #командастратега

Что важно знать компании, которая решила сотрудничать со стажерами?

🔵С вами будет работать не один, а целая команда коучей. Это значит, что профессионализм обеспечивается персональным отбором и поддержкой старших консультантов.
🟢Вы получаете качественную услугу индивидуального коучинга для своих сотрудников за значительно меньшую стоимость, чем на рынке.
🔵Как любые новички, влюбленные в свою профессию, стажеры нацелены на максимально высокий результат и работают с полной самоотдачей.

Я консультирую в «Земле Стратега» и параллельно руковожу программой стажировок в «Институте Коучинга» уже больше 10 лет. Наши студенты решают реальные бизнес-задачи для ВШЭ, Кофе Хауз, Собиратор, медицинского центра ХХI век и других компаний.

Стажеры «Института Коучинга» — это кто?

– Студенты старших курсов и выпускники программы «Интегральные технологии развития людей и организаций».
– Действующие руководители бизнесов, управленцы, решившиеся получить новую профессию в зрелом возрасте. Да, для них это другая сфера и роль, но базирующаяся на большом персональном практическом бизнес-опыте.
– Люди, которые уже во время обучения проходят практику, а на стажировку выходят сложившимися специалистами в конце второй ступени (а это 2 года интенсивного обучения). Кроме того, они проходят регулярные супервизии, которые помогают постоянно профессионально развиваться.

Стажеры берут первых клиентов в полноценную длительную работу (5-10 сессий) и достигают поставленных целей: помогают сформулировать проблемы, разрешают конфликты с партнерами и сотрудниками, повышают эффективность руководителей и команды.

В 2011 году мы начали работу с бизнес-акселератором Университета ИТМО. На программе «Роль лидера в технологическом предпринимательстве» консультанты «Института Коучинга» обучали, а старшекурсники сопровождали участников в индивидуальном коучинге: помогали оттачивать навыки и более детально исследовать свое лидерство. Молодые предприниматели в обратной связи назвали нашу программу одной из самых интересных и полезных. А часть из них продолжила работу со своими коучами и после завершения проекта.

Мы увидели, насколько полезны знания коучей-интеграторов старших курсов и с тех пор, каждый поток студентов проходит стажировки. Студенты получают своих первых клиентов уже во время обучения. А компании — надежных и проверенных коучей для долгосрочного партнерства.

Если вы тоже хотите попробовать интегральный коучинг в своей компании — пишите мне, чтобы узнать детали.

2 практики стратегирования от Чеширского кота, которые можно применить у себя
#ильяфедоров #командастратега

Перечитываю с дочкой «Алису в стране чудес» и понимаю, что Льюис Кэрролл подсказал 2 важных элемента стратегирования аж в 1865 году.

1️⃣ Ви́дение. Как сделать так, чтобы Алисе было не все равно куда идти.

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, — ответил Кот.
— Да мне почти всё равно, — начала Алиса.
— Тогда всё равно, куда идти, — сказал Кот.

«Я точно знаю, куда идет наша компания, но вот линейные сотрудники…
Мне кажется, они просто перевешивают тикеты в таблице задач, не задумываясь, как сами влияют на движение компании к ви́дению».

Бывают у вас такие мысли?

Вот что делает коуч на стратегических сессиях для решения этой проблемы:

Шаг 1. Топ-команда определяет узким составом ви́дение и цели на текущий год.

Формулируются ключевые стратегические ориентиры и основные направления стратегии.

Шаг 2. Компания проводит расширенную сессию, в которую привлекаются сотрудники (порой в ней участвует до 100 человек).

Команде презентуются приоритетные направления развития. Участники определяют, какие инициативы и проекты они могут запустить в своей зоне влияния, чтобы помочь компании продвинуться к ви́дению.

Какие эффекты возникают:

- для компании: повышается вовлеченность. Стратегия становится «родной» для широкого круга ключевых сотрудников. Это не то, что придумали там наверху. Это придумали мы вместе.

- для команды: возникают кросс-функциональные команды, объединенные интересными и важными проектами. Формируются новые связи.

- для сотрудников: возникает прекрасная возможность запрыгнуть в карьерный лифт. Каждому становится понятно как можно заявить о себе в компании не словом, а делом.

2️⃣ Ритм стратегирования. Как сделать так, чтобы Алиса не остановилась на полпути.

«На сессии мы договорились о ключевых приоритетах в связке: продукт – маркетинг – продажи. Правда, продакты через 3 месяца поняли, что их гипотезы оказались неверны, а мне об этом сказать забыли».

Бывает у вас такое?

«Демо-дни» – практика, которая не позволяет остановиться на полпути. Ну или хотя бы быть в курсе, если кто-то передумал.

По окончании стратегической сессии лидеры ключевых проектов договариваются о едином пространстве администрирования всех инициатив и о ежемесячных встречах на 2-3 часа, на которых они ничего не обсуждают, а просто рассказывают друг другу о своей динамике движения.

Какие эффекты возникают:

- для компании: единая система навигации стратегии. Все участники работают в общем файле/доске/таблице и отражают там статусы по своим проектам. Каждый может видеть как развивается стратегия.

- для команды: взаимная подотчетность и преемственность. Вся команда может наблюдать как исполняются договоренности и быстро узнавать, когда что-то идет не по плану.

- для сотрудников: единое инфо-поле – уходит ощущение информационного вакуума, которое возникает через месяц-два после стратегической сессии.

Практика показывает, что для реализации стратегии необходимо вместе с командой регулярно возвращаться к ней через общие встречи. Если обсуждать стратегию раз в год, то львиная доля стратегических инициатив уходит в песок и исчезает. Видимо, Чеширский кот что-то понимал в работе со стратегией.

Берите на вооружение эти инструменты и послушайте, как применяет практику «работа с ви́дением» Евгений Демин, основатель и генеральный директор компании SPLAT Global в нашем подкасте Стратегируй.