#янамельвиль #вовлекающеелидерство
Не оставляйте сотрудников одних, или 5 трендов в сфере HR
На прошлой неделе я приняла участие в саммите HR-директоров «Мотивация 2023». Центральная тема форума — как события последних трех лет повлияли на вовлеченность и удовлетворенность сотрудников. По горячим следам делюсь с вами ключевыми трендами в сфере.
Тренд 1. Оставаться в контакте со своими сотрудниками.
Руководители стараются выслушивать сотрудников, дают им выговориться. Учитывают их состояние: если это необходимо, перестраивают нормы, правила, регламенты и бизнес-процессы так, чтобы люди имели возможность переключаться, отдыхать и как-то иначе выстраивать свою рабочую деятельность.
Тренд 2. Провалы и регресс — это нормально.
Чаще всего на форуме звучало слово «вызов». Все время находиться в напряжении и в необходимости справляться с вызовом не сможет никто. Это значит, что в какой-то момент случаются провалы, регресс и к этому надо относиться нормально. Просто потому, что невозможно все время находиться на пике эффективности.
Хорошая новость — эти падения уже не такие серьезные, как были в начале. Люди научились справляться с регрессом и стрессом достаточно быстро. Но лидеры должны делать все, чтобы профилактически максимально снижать количество срывов и их серьезность.
Тренд 3. Сотрудники выбирают гибридный формат.
Многие компании за последние три года ушли онлайн, в частности работают в гибридном формате. Данные, прозвучавшие на форуме, говорят о том, что люди не хотят возвращаться на фуллтайм в офис. А те вакансии в компаниях, которые предполагают гибридный формат — более привлекательны для соискателей.
Для руководителей это означает, что нужно перестраивать бизнес-процессы таким образом, чтобы люди не теряли вовлеченность. Потому что, несмотря на то, что удовлетворенность и лояльность сотрудников за эти 3 года в среднем выросла, вовлеченность в среднем понизилась. Это непосредственно связано с удаленным форматом работы.
Тренд 4. Wellbeing и образование.
Все крупные компании сейчас занимаются wellbeing сотрудников. То есть не просто расширяют соцпакеты, где к ДМС добавляется спорт и путевки на отдых, но и добавляют юридическую помощь, консультации у психолога и другие бонусы, которые помогают людям отдыхать, снимать стресс и перезагружаться. А самым желаемым бонусом в 2023 году стала оплата обучения.
Тренд 5. Спрос на менторинг и наставничество.
В силу того, что люди сейчас особенно остро нуждаются в поддержке, в развитии и в обучении, большим спросом пользуется менторинг и наставничество. Все-таки человеку нужен человек!
Делитесь в комментариях, какие из этих трендов наблюдаете у себя в компании, а каких трендов в посте не хватает.
Не оставляйте сотрудников одних, или 5 трендов в сфере HR
На прошлой неделе я приняла участие в саммите HR-директоров «Мотивация 2023». Центральная тема форума — как события последних трех лет повлияли на вовлеченность и удовлетворенность сотрудников. По горячим следам делюсь с вами ключевыми трендами в сфере.
Тренд 1. Оставаться в контакте со своими сотрудниками.
Руководители стараются выслушивать сотрудников, дают им выговориться. Учитывают их состояние: если это необходимо, перестраивают нормы, правила, регламенты и бизнес-процессы так, чтобы люди имели возможность переключаться, отдыхать и как-то иначе выстраивать свою рабочую деятельность.
Тренд 2. Провалы и регресс — это нормально.
Чаще всего на форуме звучало слово «вызов». Все время находиться в напряжении и в необходимости справляться с вызовом не сможет никто. Это значит, что в какой-то момент случаются провалы, регресс и к этому надо относиться нормально. Просто потому, что невозможно все время находиться на пике эффективности.
Хорошая новость — эти падения уже не такие серьезные, как были в начале. Люди научились справляться с регрессом и стрессом достаточно быстро. Но лидеры должны делать все, чтобы профилактически максимально снижать количество срывов и их серьезность.
Тренд 3. Сотрудники выбирают гибридный формат.
Многие компании за последние три года ушли онлайн, в частности работают в гибридном формате. Данные, прозвучавшие на форуме, говорят о том, что люди не хотят возвращаться на фуллтайм в офис. А те вакансии в компаниях, которые предполагают гибридный формат — более привлекательны для соискателей.
Для руководителей это означает, что нужно перестраивать бизнес-процессы таким образом, чтобы люди не теряли вовлеченность. Потому что, несмотря на то, что удовлетворенность и лояльность сотрудников за эти 3 года в среднем выросла, вовлеченность в среднем понизилась. Это непосредственно связано с удаленным форматом работы.
Тренд 4. Wellbeing и образование.
Все крупные компании сейчас занимаются wellbeing сотрудников. То есть не просто расширяют соцпакеты, где к ДМС добавляется спорт и путевки на отдых, но и добавляют юридическую помощь, консультации у психолога и другие бонусы, которые помогают людям отдыхать, снимать стресс и перезагружаться. А самым желаемым бонусом в 2023 году стала оплата обучения.
Тренд 5. Спрос на менторинг и наставничество.
В силу того, что люди сейчас особенно остро нуждаются в поддержке, в развитии и в обучении, большим спросом пользуется менторинг и наставничество. Все-таки человеку нужен человек!
Делитесь в комментариях, какие из этих трендов наблюдаете у себя в компании, а каких трендов в посте не хватает.
#янамельвиль
Коучинг для IT-руководителей
Во вторник я провела мастер-класс по коучингу для IT-директоров.
Обсуждали, как коучинг может помочь лидеру разобраться с эмоциями, справиться с выгоранием, научиться говорить людям «нет», а также, как с помощью коучинга повысить вовлеченность команд, управлять мотивацией сотрудников, работать с людьми разных поколений и многое другое.
Работали в мини-группах. 20 минут коучи (из команды Земли Стратега) работали с запросом клиента, а остальные участники группы наблюдали за процессом. По итогам работы мы брали обратную связь:
у клиентов — за 20 минут они увидели картину более полно и ясно, поняли в чем конкретно проблема,
у наблюдателей — спрашивали, за счет чего получен такой результат, что такого делал коуч:
«Внимательно слушал, создал доверительную обстановку, чтобы человек начал раскрываться, помог сфокусироваться на ситуации, задавая вопросы. Возвращал внимание клиента к сутевым вопросам, расширял его картину восприятия, помогая увидеть разные аспекты ситуации. Вроде человек не делает ничего сложного, но делает это с таким уровнем мастерства, что люди получили результат всего за 20 минут».
Во второй части я показала технику 3 вопросов, которая поможет руководителям фокусировать сотрудников на важном.
— Что случилось? Отделяем факты от интерпретаций, описываем ситуацию без искажений.
— Что это значит для тебя как для человека, ответственного за эту задачу?
— Какой шаг прямо сейчас надо сделать (самое важное)?
А вы используете коучинг в работе? Поделитесь самыми «рабочими» техниками.
Коучинг для IT-руководителей
Во вторник я провела мастер-класс по коучингу для IT-директоров.
Обсуждали, как коучинг может помочь лидеру разобраться с эмоциями, справиться с выгоранием, научиться говорить людям «нет», а также, как с помощью коучинга повысить вовлеченность команд, управлять мотивацией сотрудников, работать с людьми разных поколений и многое другое.
Работали в мини-группах. 20 минут коучи (из команды Земли Стратега) работали с запросом клиента, а остальные участники группы наблюдали за процессом. По итогам работы мы брали обратную связь:
у клиентов — за 20 минут они увидели картину более полно и ясно, поняли в чем конкретно проблема,
у наблюдателей — спрашивали, за счет чего получен такой результат, что такого делал коуч:
«Внимательно слушал, создал доверительную обстановку, чтобы человек начал раскрываться, помог сфокусироваться на ситуации, задавая вопросы. Возвращал внимание клиента к сутевым вопросам, расширял его картину восприятия, помогая увидеть разные аспекты ситуации. Вроде человек не делает ничего сложного, но делает это с таким уровнем мастерства, что люди получили результат всего за 20 минут».
Во второй части я показала технику 3 вопросов, которая поможет руководителям фокусировать сотрудников на важном.
— Что случилось? Отделяем факты от интерпретаций, описываем ситуацию без искажений.
— Что это значит для тебя как для человека, ответственного за эту задачу?
— Какой шаг прямо сейчас надо сделать (самое важное)?
А вы используете коучинг в работе? Поделитесь самыми «рабочими» техниками.
#янамельвиль #интеграторы
Почему сейчас особенно важна интеграция в компании
Кризис — пора для экстенсивного роста и развития. Все начинают бегать быстрее, прыгать выше и делать то, чего раньше не делали.
В связи с этим — неважно, вынужденно ли вы меняетесь или «от хорошей жизни» — вашей компании необходима интеграция, чтобы:
Обеспечивать взаимосвязи как на уровне человеческого контакта, так и на уровне бизнес-процессов, когда часть сотрудников работает удалённо, часть оффлайн, а часть — в гибридном формате.
Разные люди и команды с разными фокусам внимания работали на общие цели и понимали друг друга. Кто-то занимается стратегическим развитием и ориентирован на глобальные изменения, а кому-то нужно тушить «локальные пожары» и обеспечивать устойчивость прямо здесь и сейчас.
Управлять полярностями: держать фокус как на статике, так и на динамике; как на ализе, так и на синтезе. Инвестировать в творчество, способность рисковать, венчурное мышление, при этом давая внимание строгому соблюдению существующих правил и работающих алгоритмов.
Объединять разных людей в одной команде, складывая сильные стороны всех сотрудников так, чтобы они закрывали дефицитарные зоны команды.
Создать и удерживать такое качество отношений и такую культуру в компании, чтобы она была ресурсом и поддержкой для достижения целей компании.
Для этого необходимо работать с «мягким» — культурой, доверием, уровнем вовлечённости в команде с учётом того, что кто-то находится на удалёнке, а кто-то в офисе. С другой стороны, нужно всё время давать внимание «твёрдому» — цифрам, аналитике, бюджету, планированию, качеству продукта. Умение балансировать между «твёрдым» и «мягким» — важная задача интегратора.
Если занимаетесь интеграцией в компании, то вы начинаете очень быстро замечать сигналы, которые говорят, что пора что-то оперативно изменить и перестроиться. Таким образом у вас больше шансов нарастить новые свойства и «поймать волну» в момент следующего вызова.
Все необходимые для интеграторов технологии мы даём на нашей двухступенчатой программе «Интегральные технологии развития людей и организаций». Сейчас мы ведём новый набор. Если вы хотите сделать качественный скачок в развитии бизнеса, ждём вас на презентации программы 24 мая в Санкт-Петербурге. До встречи!
Зарегистрироваться
Почему сейчас особенно важна интеграция в компании
Кризис — пора для экстенсивного роста и развития. Все начинают бегать быстрее, прыгать выше и делать то, чего раньше не делали.
В связи с этим — неважно, вынужденно ли вы меняетесь или «от хорошей жизни» — вашей компании необходима интеграция, чтобы:
Обеспечивать взаимосвязи как на уровне человеческого контакта, так и на уровне бизнес-процессов, когда часть сотрудников работает удалённо, часть оффлайн, а часть — в гибридном формате.
Разные люди и команды с разными фокусам внимания работали на общие цели и понимали друг друга. Кто-то занимается стратегическим развитием и ориентирован на глобальные изменения, а кому-то нужно тушить «локальные пожары» и обеспечивать устойчивость прямо здесь и сейчас.
Управлять полярностями: держать фокус как на статике, так и на динамике; как на ализе, так и на синтезе. Инвестировать в творчество, способность рисковать, венчурное мышление, при этом давая внимание строгому соблюдению существующих правил и работающих алгоритмов.
Объединять разных людей в одной команде, складывая сильные стороны всех сотрудников так, чтобы они закрывали дефицитарные зоны команды.
Создать и удерживать такое качество отношений и такую культуру в компании, чтобы она была ресурсом и поддержкой для достижения целей компании.
Для этого необходимо работать с «мягким» — культурой, доверием, уровнем вовлечённости в команде с учётом того, что кто-то находится на удалёнке, а кто-то в офисе. С другой стороны, нужно всё время давать внимание «твёрдому» — цифрам, аналитике, бюджету, планированию, качеству продукта. Умение балансировать между «твёрдым» и «мягким» — важная задача интегратора.
Если занимаетесь интеграцией в компании, то вы начинаете очень быстро замечать сигналы, которые говорят, что пора что-то оперативно изменить и перестроиться. Таким образом у вас больше шансов нарастить новые свойства и «поймать волну» в момент следующего вызова.
Все необходимые для интеграторов технологии мы даём на нашей двухступенчатой программе «Интегральные технологии развития людей и организаций». Сейчас мы ведём новый набор. Если вы хотите сделать качественный скачок в развитии бизнеса, ждём вас на презентации программы 24 мая в Санкт-Петербурге. До встречи!
Зарегистрироваться
#янамельвиль
«Гори, но не сгорай»: как обрабатывать стресс в команде, не выгорая самому
Вчера провела в ВШМ СПбГУ мастер-класс по стресс-менеджменту для руководителей и предпринимателей. Могу предположить, что тема «зашла» — участники задавали много вопросов, сразу активно включились в работу.
По горячим следам делюсь: что сейчас волнует руководителей
Что делать с собой? Руководители так же, как и сотрудники, выгорают, теряют интерес, смыслы. При этом им важно быть лидерами-факелами для своих сотрудников: ярко гореть для них, но не выгорать самим.
Что делать с сотрудниками, которые выгорают из-за бесконечных изменений? Бизнес сегодня — это работа на пределе в условиях постоянных изменений. Не каждый сотрудник готов работать на пределе день изо дня — накопившаяся усталость и потеря смыслов — и вот уже человек готов всё бросить и уйти из компании.
Как экологично для себя обрабатывать стресс сотрудников? Один из участников поделился: «Я умею держать удар, и когда мои сотрудники прибегают ко мне после какого-то очередного потрясения, я умею их быстро успокоить и разрулить ситуацию, но потом это меня "догоняет", и я лежу пластом, не зная, как помочь самому себе».
Как помочь сотрудникам двигаться в одном направлении, учитывая, что каждый проживает свою стадию цикла изменений? Действительно, люди из одной команды могут по-разному проживать стресс: кто-то злится, кто-то в отрицании, другие уже в согласии. А сроки реализации ключевых задач для всех одни и те же, но кто-то способен выполнять в срок свои обязательства, а кто-то нет.
Что я рекомендую в первую очередь — больше общаться с сотрудниками (то есть не только информировать людей, но и слушать их, задавать больше вопросов) и отслеживать косвенные факторы стресса. Из наименее очевидных косвенных факторов: люди становятся более критичны; обычно проактивные и инициативные люди отмалчиваются на совещаниях, падает скорость выполнения задач, затягиваются согласования, становится больше конфликтов.
А какие косвенные факторы стресса вы замечаете у себя в компании?
«Гори, но не сгорай»: как обрабатывать стресс в команде, не выгорая самому
Вчера провела в ВШМ СПбГУ мастер-класс по стресс-менеджменту для руководителей и предпринимателей. Могу предположить, что тема «зашла» — участники задавали много вопросов, сразу активно включились в работу.
По горячим следам делюсь: что сейчас волнует руководителей
Что делать с собой? Руководители так же, как и сотрудники, выгорают, теряют интерес, смыслы. При этом им важно быть лидерами-факелами для своих сотрудников: ярко гореть для них, но не выгорать самим.
Что делать с сотрудниками, которые выгорают из-за бесконечных изменений? Бизнес сегодня — это работа на пределе в условиях постоянных изменений. Не каждый сотрудник готов работать на пределе день изо дня — накопившаяся усталость и потеря смыслов — и вот уже человек готов всё бросить и уйти из компании.
Как экологично для себя обрабатывать стресс сотрудников? Один из участников поделился: «Я умею держать удар, и когда мои сотрудники прибегают ко мне после какого-то очередного потрясения, я умею их быстро успокоить и разрулить ситуацию, но потом это меня "догоняет", и я лежу пластом, не зная, как помочь самому себе».
Как помочь сотрудникам двигаться в одном направлении, учитывая, что каждый проживает свою стадию цикла изменений? Действительно, люди из одной команды могут по-разному проживать стресс: кто-то злится, кто-то в отрицании, другие уже в согласии. А сроки реализации ключевых задач для всех одни и те же, но кто-то способен выполнять в срок свои обязательства, а кто-то нет.
Что я рекомендую в первую очередь — больше общаться с сотрудниками (то есть не только информировать людей, но и слушать их, задавать больше вопросов) и отслеживать косвенные факторы стресса. Из наименее очевидных косвенных факторов: люди становятся более критичны; обычно проактивные и инициативные люди отмалчиваются на совещаниях, падает скорость выполнения задач, затягиваются согласования, становится больше конфликтов.
А какие косвенные факторы стресса вы замечаете у себя в компании?
Перепрыгнуть самого себя
#янамельвиль #путьстратега
«А можно ли «проскочить» и попасть стразу в мышление Стратега?» — с этого вопроса развернулось интересное обсуждение с участниками бизнес-сообщества Эквиум, где мы с Сергеем Тюленевым проводили мастер-класс на тему развития команды и лидеров.
Среди руководителей чаще встречаются Достигатели (55%), затем — Индивидуалисты (28%) и реже — Стратеги (6,1%). Вот логика Индивидуалиста вызвала бурное обсуждение. Где его место в бизнесе? Как побыстрее проскочить эту фазу и зачем вообще она нужна?
Все хотят сразу попасть «в Стратега», не понимая, что Индивидуалист — это как раз тот период, который создает закрепление в другой идентичности, в другом мировоззрении, в другом отношении к себе и к людям. И если его не пройти — никакого стратега из тебя не получится. Это тот «санаторий души», который помогает относительно здоровым образом достаточно серьезно перестроиться.
Переход от фокуса Достигателя «Я — это мой успех. «Бог» — результат. Все остальные — ресурсы». К фокусу Стратега «Познай самого себя (и других)» лежит через переключение своего внимания внутрь. И происходит это как раз на уровне Индивидуалиста, который начинает искать смысл во всем и задавать себе главный вопрос «Зачем?».
В среднем переход на новый уровень занимает 5-8 лет. Но есть техники, которые, как витамины, помогают ускорить рост между уровнями за 1,5-2 года. Одна из таких техник — работа с Тенью.
Например, участникам сообщества Эквиум мы давали упражнение рассказать о своем «темном лорде» — о другой стороне своей силы и как она влияет на сотрудников. Что прозвучало:
— Отсутствие доверия к партнерам и сотрудникам. Гиперконтроль
— Двойные стандарты: хочется, чтобы менялись сотрудники, а самому не хочется
— Способность быстро «наезжать» и всех «строить». Выпускать своих внутренних «доберманов и бульдогов» и таким образом быстро решать задачи. Но игнорировать цену, которую платит в этот момент компания как команда, не видеть, что происходит с людьми и гасить проактивность, инициативу и самостоятельность.
Это и есть те самые «точки роста», уделив внимание которым, можно сделать шаг вперед и выше. А что говорит ваш «темный лорд»? В какую зону роста вас ведет?
#янамельвиль #путьстратега
«А можно ли «проскочить» и попасть стразу в мышление Стратега?» — с этого вопроса развернулось интересное обсуждение с участниками бизнес-сообщества Эквиум, где мы с Сергеем Тюленевым проводили мастер-класс на тему развития команды и лидеров.
Среди руководителей чаще встречаются Достигатели (55%), затем — Индивидуалисты (28%) и реже — Стратеги (6,1%). Вот логика Индивидуалиста вызвала бурное обсуждение. Где его место в бизнесе? Как побыстрее проскочить эту фазу и зачем вообще она нужна?
Все хотят сразу попасть «в Стратега», не понимая, что Индивидуалист — это как раз тот период, который создает закрепление в другой идентичности, в другом мировоззрении, в другом отношении к себе и к людям. И если его не пройти — никакого стратега из тебя не получится. Это тот «санаторий души», который помогает относительно здоровым образом достаточно серьезно перестроиться.
Переход от фокуса Достигателя «Я — это мой успех. «Бог» — результат. Все остальные — ресурсы». К фокусу Стратега «Познай самого себя (и других)» лежит через переключение своего внимания внутрь. И происходит это как раз на уровне Индивидуалиста, который начинает искать смысл во всем и задавать себе главный вопрос «Зачем?».
В среднем переход на новый уровень занимает 5-8 лет. Но есть техники, которые, как витамины, помогают ускорить рост между уровнями за 1,5-2 года. Одна из таких техник — работа с Тенью.
Например, участникам сообщества Эквиум мы давали упражнение рассказать о своем «темном лорде» — о другой стороне своей силы и как она влияет на сотрудников. Что прозвучало:
— Отсутствие доверия к партнерам и сотрудникам. Гиперконтроль
— Двойные стандарты: хочется, чтобы менялись сотрудники, а самому не хочется
— Способность быстро «наезжать» и всех «строить». Выпускать своих внутренних «доберманов и бульдогов» и таким образом быстро решать задачи. Но игнорировать цену, которую платит в этот момент компания как команда, не видеть, что происходит с людьми и гасить проактивность, инициативу и самостоятельность.
Это и есть те самые «точки роста», уделив внимание которым, можно сделать шаг вперед и выше. А что говорит ваш «темный лорд»? В какую зону роста вас ведет?
Forwarded from Стратегируй 2025
Настоящих буйных мало, вот и нету вожаков!
#янамельвиль
Поделюсь сегодня с вами некоторыми цитатами из вчерашней коуч-сессии на тему лидерства.
— Хочу быть членом Правления!
— Зачем тебе быть членом Правления?
— Хочу максимально влиять на результат. Это приносит мне удовлетворение.
— А почему ты думаешь, что сможешь?
— Потому что, похоже, что у меня для этого все есть. Или почти все.
— А как ты понимаешь, ЧТО у тебя из этого ВСЕ есть, а что относится к Почти?
— Я спросил своих сотрудников — как я влияю на их вовлеченность. Они ответили, что самое главное для них, что я смотрю в будущее, вижу всю картинку и фокусирую их на самом главном. А вот к «почти» пока не понимаю, что относится.
— А чем отличаются самые яркие представители Правления от тебя сегодняшнего?
— Их всегда хочется слушать. И за ними хочется идти.
— И в чем их секрет? За счет чего это происходит?
— Вера! Азарт! Готовность рисковать! И, наверное, там есть что-то еще.
Вот и мы с коллегами решили поговорить о том, что там ЕЩЕ есть в этом феномене — Вовлекающем Лидерстве. 13 июля в 18.30 поговорим вместе с вами о 12 мягких навыков лидера новой волны на вебинаре «Вовлекающее лидерство» на примерах из реальных кейсов. Присоединяйтесь! https://strategirovanie.ru/webinar
#янамельвиль
Поделюсь сегодня с вами некоторыми цитатами из вчерашней коуч-сессии на тему лидерства.
— Хочу быть членом Правления!
— Зачем тебе быть членом Правления?
— Хочу максимально влиять на результат. Это приносит мне удовлетворение.
— А почему ты думаешь, что сможешь?
— Потому что, похоже, что у меня для этого все есть. Или почти все.
— А как ты понимаешь, ЧТО у тебя из этого ВСЕ есть, а что относится к Почти?
— Я спросил своих сотрудников — как я влияю на их вовлеченность. Они ответили, что самое главное для них, что я смотрю в будущее, вижу всю картинку и фокусирую их на самом главном. А вот к «почти» пока не понимаю, что относится.
— А чем отличаются самые яркие представители Правления от тебя сегодняшнего?
— Их всегда хочется слушать. И за ними хочется идти.
— И в чем их секрет? За счет чего это происходит?
— Вера! Азарт! Готовность рисковать! И, наверное, там есть что-то еще.
Вот и мы с коллегами решили поговорить о том, что там ЕЩЕ есть в этом феномене — Вовлекающем Лидерстве. 13 июля в 18.30 поговорим вместе с вами о 12 мягких навыков лидера новой волны на вебинаре «Вовлекающее лидерство» на примерах из реальных кейсов. Присоединяйтесь! https://strategirovanie.ru/webinar
Я не троллю, я снимаю стресс: что скрывается за подколами в команде
#янамельвиль #командастратега
Троллинг может быть частью культуры компании, а может быть симптомом того, что уровень напряжения зашкаливает.
Недавно проводила стратсессию для топов в одной крупной компании. Команда обновилась на 75% и важно было договориться о ключевых принципах взаимодействия.
Я сразу же заметила, что они безостановочно и довольно жёстко троллят друг друга. Главных троллей — трое, остальные делают вид, что их это не задевает и тоже пытаются соответствовать. При этом двое совсем новых сотрудников, не привыкшие к такому стилю общения, реагируют болезненно. Что интересно: чем важнее был вопрос на повестке, тем активнее становился троллинг.
Зная эту компанию не первый год, понимаю, что стиль общения в этой команде был запущен в свое время, что называется, «сверху». При повсеместном тренде на экологичность и толерантность, эти ребята привыкли обходиться без реверансов. И когда я обратила внимание участников на их манеру общения, процитировав конкретные реплики из этой сессии, они ответили: «Надо разговаривать по делу, а не разводить тут сопли. Нам важна суть, а не форма, даже если донесена эта суть грубовато. Обижаться не надо, мы делаем общее дело».
Так что же было причиной почему же команде важно было сохранить троллинг и превосходство сути над формой?. Оказалось, участники сессии работают на износ: им поставлены очень амбициозные задачи, при этом риски в случае провала очень серьезные, а времени и ресурсов предельно мало. Вот напряжение и зашкаливает. И моя версия, что троллинг для них — это не только особенности корпоративной культуры, но и способ сбросить напряжение.
Что же дальше? А дальше так: я не стала заводить с ними разговор о Добром и Вечном. Почему? Ответ прост — нет запроса. Ни у участников сессии, ни у первого лица. Команда-молодая, дерзкая, готовая жить в режиме «сделать невозможное». Я предложила им ответить на вопрос, что они могут изменить, чтобы чрезмерная нагрузка и ощущение постоянного «сидения в шпагате» не приводило к тому, что они сливают напряжение друг на друга. И участники нашли конкретные действия, которые можно совершить и для большей эффективности в общем деле, и для того, чтобы сделать собственную жизнь чуть-чуть легче.
А как стресс от напряжения проявляется у вас в команде? Бывает, что троллите друг друга?
#янамельвиль #командастратега
Троллинг может быть частью культуры компании, а может быть симптомом того, что уровень напряжения зашкаливает.
Недавно проводила стратсессию для топов в одной крупной компании. Команда обновилась на 75% и важно было договориться о ключевых принципах взаимодействия.
Я сразу же заметила, что они безостановочно и довольно жёстко троллят друг друга. Главных троллей — трое, остальные делают вид, что их это не задевает и тоже пытаются соответствовать. При этом двое совсем новых сотрудников, не привыкшие к такому стилю общения, реагируют болезненно. Что интересно: чем важнее был вопрос на повестке, тем активнее становился троллинг.
Зная эту компанию не первый год, понимаю, что стиль общения в этой команде был запущен в свое время, что называется, «сверху». При повсеместном тренде на экологичность и толерантность, эти ребята привыкли обходиться без реверансов. И когда я обратила внимание участников на их манеру общения, процитировав конкретные реплики из этой сессии, они ответили: «Надо разговаривать по делу, а не разводить тут сопли. Нам важна суть, а не форма, даже если донесена эта суть грубовато. Обижаться не надо, мы делаем общее дело».
Так что же было причиной почему же команде важно было сохранить троллинг и превосходство сути над формой?. Оказалось, участники сессии работают на износ: им поставлены очень амбициозные задачи, при этом риски в случае провала очень серьезные, а времени и ресурсов предельно мало. Вот напряжение и зашкаливает. И моя версия, что троллинг для них — это не только особенности корпоративной культуры, но и способ сбросить напряжение.
Что же дальше? А дальше так: я не стала заводить с ними разговор о Добром и Вечном. Почему? Ответ прост — нет запроса. Ни у участников сессии, ни у первого лица. Команда-молодая, дерзкая, готовая жить в режиме «сделать невозможное». Я предложила им ответить на вопрос, что они могут изменить, чтобы чрезмерная нагрузка и ощущение постоянного «сидения в шпагате» не приводило к тому, что они сливают напряжение друг на друга. И участники нашли конкретные действия, которые можно совершить и для большей эффективности в общем деле, и для того, чтобы сделать собственную жизнь чуть-чуть легче.
А как стресс от напряжения проявляется у вас в команде? Бывает, что троллите друг друга?
Что делать, когда люди «выключены» из-за большого количества стресса и высокой скорости изменений? Когда больше нет ничего «знакомого» и «привычного» на местности?
#янамельвиль
Об этом много говорили на встрече в Санкт-Петербургской Международной Бизнес-Ассоциации СПИБА. Вместе с HR-ами, руководителями служб по работе с персоналом и генеральными директорами обсуждали как сплачивать команду, когда вокруг совсем не на что опереться.
Из интенсивной практики прошлых лет вижу три важных параметра, которые работают:
1. Сверка ценностей. Если вы понимаете, что всё разрушено и то, что раньше помогало — теперь не работает или просто уже не существует, поговорите с сотрудниками о том, что для них по-прежнему остается ценным и важным. Во что они продолжают верить и ради чего готовы делать свою работу в этой компании, с этими клиентами и партнёрами, друг с другом.
2. Честность. Не надо «хорохориться», если вам самому непонятно, что дальше делать. Нормально признать, что вам также страшно и тревожно, и вы нуждаетесь в помощи. В этот момент важно найти форму, в которой вы по-честному скажете команде, что пока нет готовых ответов на все вопросы. И что вы приглашаете команду искать эти ответы вместе. Возможно, для поиска решений понадобится больше времени. Всегда можно составить список маленьких понятных шагов — то, что необходимо сделать прямо сейчас, и что находится в зоне влияния ваших сотрудников.
3. Открытость. Даже если «неприятные новости» в компании происходят «слишком часто» — руководителю важно быстро донести эту информацию до сотрудников. Потому что люди «волшебным образом» все равно узнают и что еще хуже — начнут интерпретировать события сами. Важно прояснять информацию из первых уст и открыто рассказывать о том, что произошло и что это значит для нас как для команды. Нужно ли в таких обстоятельствах фильтровать или «адаптировать» неприятные известия? Стоит исходить из особенностей корп. культуры, контекста информации и особенностей коллективов.
В любом случае, на всех этапах интеграции изменений в компании (и в жизни) очень важно создавать максимальную ясность, помогать людям находить маленькие и понятные для них шаги в сфере их непосредственного влияния и уважать их право бояться, сопротивляться, «тупить» в сложных для них ситуациях. Главное — не оставляйте людей наедине со всем этим.
Одна из техник, которую можно применять в таких случаях — практика Роберта Кигана: от жалоб к приверженности. Этот метод хорошо работает, когда уже накопилось много проблем или раздражения, много сопротивления по отношению к сложным задачам или ситуации. Там, где люди должны что-то решать и продолжать функционировать, но делают это из состояния «ничего не хочу». Эта практика позволяет переключить человека из состояния пассивной жертвы в роль того, кто способен реализовывать силу своего влияния.
Отдельно говорили про 5 этапов, которые сопровождают любой цикл изменений и какие коммуникационные действия помогают проходить эти этапы легче. Для удобства сделали постер-шпаргалку, забирайте и сохраняйте себе!👇
#янамельвиль
Об этом много говорили на встрече в Санкт-Петербургской Международной Бизнес-Ассоциации СПИБА. Вместе с HR-ами, руководителями служб по работе с персоналом и генеральными директорами обсуждали как сплачивать команду, когда вокруг совсем не на что опереться.
Из интенсивной практики прошлых лет вижу три важных параметра, которые работают:
1. Сверка ценностей. Если вы понимаете, что всё разрушено и то, что раньше помогало — теперь не работает или просто уже не существует, поговорите с сотрудниками о том, что для них по-прежнему остается ценным и важным. Во что они продолжают верить и ради чего готовы делать свою работу в этой компании, с этими клиентами и партнёрами, друг с другом.
2. Честность. Не надо «хорохориться», если вам самому непонятно, что дальше делать. Нормально признать, что вам также страшно и тревожно, и вы нуждаетесь в помощи. В этот момент важно найти форму, в которой вы по-честному скажете команде, что пока нет готовых ответов на все вопросы. И что вы приглашаете команду искать эти ответы вместе. Возможно, для поиска решений понадобится больше времени. Всегда можно составить список маленьких понятных шагов — то, что необходимо сделать прямо сейчас, и что находится в зоне влияния ваших сотрудников.
3. Открытость. Даже если «неприятные новости» в компании происходят «слишком часто» — руководителю важно быстро донести эту информацию до сотрудников. Потому что люди «волшебным образом» все равно узнают и что еще хуже — начнут интерпретировать события сами. Важно прояснять информацию из первых уст и открыто рассказывать о том, что произошло и что это значит для нас как для команды. Нужно ли в таких обстоятельствах фильтровать или «адаптировать» неприятные известия? Стоит исходить из особенностей корп. культуры, контекста информации и особенностей коллективов.
В любом случае, на всех этапах интеграции изменений в компании (и в жизни) очень важно создавать максимальную ясность, помогать людям находить маленькие и понятные для них шаги в сфере их непосредственного влияния и уважать их право бояться, сопротивляться, «тупить» в сложных для них ситуациях. Главное — не оставляйте людей наедине со всем этим.
Одна из техник, которую можно применять в таких случаях — практика Роберта Кигана: от жалоб к приверженности. Этот метод хорошо работает, когда уже накопилось много проблем или раздражения, много сопротивления по отношению к сложным задачам или ситуации. Там, где люди должны что-то решать и продолжать функционировать, но делают это из состояния «ничего не хочу». Эта практика позволяет переключить человека из состояния пассивной жертвы в роль того, кто способен реализовывать силу своего влияния.
Отдельно говорили про 5 этапов, которые сопровождают любой цикл изменений и какие коммуникационные действия помогают проходить эти этапы легче. Для удобства сделали постер-шпаргалку, забирайте и сохраняйте себе!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как помочь команде пережить изменения?
#янамельвиль #командастратега
Даже для организации, которая выходит на новый рынок и в новые регионы (казалось бы, таким изменениям можно только радоваться: компания станет крупнее, сильнее, начнет зарабатывать больше денег) — это точно такой же стресс для руководителя и его команды, как и при сокращении штата.
Потому что люди понимают — теперь нужно будет работать больше, ответственность серьёзнее, компетенции нужны другие. И неизвестно, соответствуют они им или нет, смогут научиться им или нет.
С таким запросом работали
с командой финтех-компании Quadcode. Во время релокации 600 сотрудников на Кипр важно было провести изменения на трех уровнях — личность, команда, системные процессы, и сохранить при этом качество взаимодействия внутри коллектива. Делимся кейсом за счет чего это удалось.
#янамельвиль #командастратега
Даже для организации, которая выходит на новый рынок и в новые регионы (казалось бы, таким изменениям можно только радоваться: компания станет крупнее, сильнее, начнет зарабатывать больше денег) — это точно такой же стресс для руководителя и его команды, как и при сокращении штата.
Потому что люди понимают — теперь нужно будет работать больше, ответственность серьёзнее, компетенции нужны другие. И неизвестно, соответствуют они им или нет, смогут научиться им или нет.
С таким запросом работали
с командой финтех-компании Quadcode. Во время релокации 600 сотрудников на Кипр важно было провести изменения на трех уровнях — личность, команда, системные процессы, и сохранить при этом качество взаимодействия внутри коллектива. Делимся кейсом за счет чего это удалось.
vc.ru
Помочь команде пережить масштабные изменения: история на примере релокации Quadcode — Карьера на vc.ru
Год назад IT-компания Quadcode релоцировалась на Кипр практически в полном составе: из 700 сотрудников в российских офисах осталось 100 человек. Переезд на остров совпал с изменениями в стране и в мире. И чтобы помочь команде быстрее адаптироваться к новым…
“Нас нет среди этих ценностей, и мы не будем нести их в массы”.
Когда команда закипает от разработанных без них смыслов
#ЯнаМельвиль
На днях проводила стратегическую сессию с ТОП-командой крупной федеральной розничной сети.
Поводом для встречи стал запрос на интеграцию и реализацию корпоративных ценностей компании, которые разработало правление холдинга.
Сами ценности не предполагалось обсуждать в широком кругу, но нужно было договориться, как их внедрять на уровне поведения топов и их сотрудников. Однако сессия началась с несогласия и возмущения: “Вы хотите, чтобы мы несли это в массы, а нас нет в списке этих ценностей. Здесь нет ни слова про нас, про сотрудников. С такой концепцией сложно взаимодействовать”.
Горячий спор перешёл в совместную доработку документа, уже с участием всех заинтересованных сторон.
Вместе с командой мы посмотрели на ценности, которые уже есть. При этом стратегическая цель компании тесно связана с тем, чтобы повысить удовлетворенность клиентов — от сервиса, продукции и любого соприкосновения с брендом. Поэтому участники говорили о том, что в этом списке в первую очередь нужно дать внимание тем, кто является лицом компании и общается с конечным покупателем каждый день. “Именно эти люди должны быть нашей ценностью”.
Тогда мы углубились и посмотрели на те ценности компании, которые отвечают за отношения и взаимодействие с клиентами и партнерами. И договорились о том, что включаем в них отдельный блок ценностей про сотрудников. Это позволило примирить участников сессии с общей концепцией.
“Я не ожидала, что руководители до такой степени чутки и уязвимы, и что важные для них ценности должны быть обязательно отражены в регламентах компании,” — сказала после сессии HRD. — “Впервые увидела, что они хотят принимать в этом активное участие”.
После того, как мы договорились обо всех важных пунктах, топ-менеджеры сами стали выдвигать свои кандидатуры по лидированию процессов, стали предлагать шаги по внедрению. Могу сказать, что за время нашего сотрудничества, такая включенность топов в процесс по интеграции ценностей — это плоды большой работы команды над собой. И я подмечаю, как после каждой сессии это отражается не только на качестве взаимодействия, но и на бизнес-результатах.
Когда команда закипает от разработанных без них смыслов
#ЯнаМельвиль
На днях проводила стратегическую сессию с ТОП-командой крупной федеральной розничной сети.
Поводом для встречи стал запрос на интеграцию и реализацию корпоративных ценностей компании, которые разработало правление холдинга.
Сами ценности не предполагалось обсуждать в широком кругу, но нужно было договориться, как их внедрять на уровне поведения топов и их сотрудников. Однако сессия началась с несогласия и возмущения: “Вы хотите, чтобы мы несли это в массы, а нас нет в списке этих ценностей. Здесь нет ни слова про нас, про сотрудников. С такой концепцией сложно взаимодействовать”.
Горячий спор перешёл в совместную доработку документа, уже с участием всех заинтересованных сторон.
Вместе с командой мы посмотрели на ценности, которые уже есть. При этом стратегическая цель компании тесно связана с тем, чтобы повысить удовлетворенность клиентов — от сервиса, продукции и любого соприкосновения с брендом. Поэтому участники говорили о том, что в этом списке в первую очередь нужно дать внимание тем, кто является лицом компании и общается с конечным покупателем каждый день. “Именно эти люди должны быть нашей ценностью”.
Тогда мы углубились и посмотрели на те ценности компании, которые отвечают за отношения и взаимодействие с клиентами и партнерами. И договорились о том, что включаем в них отдельный блок ценностей про сотрудников. Это позволило примирить участников сессии с общей концепцией.
“Я не ожидала, что руководители до такой степени чутки и уязвимы, и что важные для них ценности должны быть обязательно отражены в регламентах компании,” — сказала после сессии HRD. — “Впервые увидела, что они хотят принимать в этом активное участие”.
После того, как мы договорились обо всех важных пунктах, топ-менеджеры сами стали выдвигать свои кандидатуры по лидированию процессов, стали предлагать шаги по внедрению. Могу сказать, что за время нашего сотрудничества, такая включенность топов в процесс по интеграции ценностей — это плоды большой работы команды над собой. И я подмечаю, как после каждой сессии это отражается не только на качестве взаимодействия, но и на бизнес-результатах.
Изменения — хорошо или плохо?
#ЯнаМельвиль #командастратега
Одна из частых причин запросов на страт сессии в прошлом году — это то, что люди снова и снова проходят через изменения в компаниях. У этих процессов может даже не быть явного маркера — хорошие/плохие предстоящие изменения, но сотрудников все равно “штормит”, причем на всех уровнях — как среди топов, так и в линейном персонале. Как помочь интегрировать нововведения без большой эмоциональной встряски? Расскажу на примере департамента розничных продаж крупного производственного холдинга.
Компания с более чем 50 тысяч человек проходит трансформационные изменения, которые так или иначе касаются каждого сотрудника. И готовность принимать эти изменения у всех разная. Поэтому важно сначала создать “почву” для новых процессов. Этому мы посвятили стратегичекую сессию с руководителями, где согласовали вИдение по предстоящим изменениям на нескольких уровнях:
1. Как эти изменения влияют на каждого руководителя лично.
2. Какова роль каждого руководителя как в реализации этих изменений, так и в последствии в новой структуре.
3. Как поменяется формат взаимодействия в коллективе, бизнес-процесс, задачи.
4. Какое влияние предстоящие изменения окажут на внешние заинтересованные стороны: клиентов, партнеров, подрядчиков и т.п.
Эти этапы помогают команде “сходить за будущим”, прояснить в подробностях то, что сначала кажется непонятным и пугающим. Да, те изменения, которые происходят внутри компании, инициировали не сотрудники, но важно, что они могут участвовать в формировании образа желаемого будущего и своей роли в нем.
Есть и еще один, не менее важный пункт — обеспечить “слив негатива”, чтобы участники могли снять напряжение и посмотреть в глаза своим страху, гневу и другим чувствам. И в доверительной атмосфере дать обратную связь относительно причин, вызывающих напряжение, и запросить поддержку.
В процессе работы команда сама заметила, как одно и то же нововведение по-разному отражается на уровне фактов и эмоционального отклика у разных коллег: для кого-то это новый вызов и приключение, для кого-то — что-то очень тяжёлое, вызывающее сопротивление до слез. А для кого-то — просто ещё один виток жизни, ничего необычного.
Результатом сессии стал список идей и конкретных шагов для того, чтобы текущие изменения превратились в тумблер, который помогает переключаться от борьбы с изменениями к наиболее интересным для каждого задачам. “Мы выдохнули и вернулись в состояние, что мы тоже творцы этих изменений, а не просто безликие фигуры на шахматной доске, за которых решает кто-то другой”.
#ЯнаМельвиль #командастратега
Одна из частых причин запросов на страт сессии в прошлом году — это то, что люди снова и снова проходят через изменения в компаниях. У этих процессов может даже не быть явного маркера — хорошие/плохие предстоящие изменения, но сотрудников все равно “штормит”, причем на всех уровнях — как среди топов, так и в линейном персонале. Как помочь интегрировать нововведения без большой эмоциональной встряски? Расскажу на примере департамента розничных продаж крупного производственного холдинга.
Компания с более чем 50 тысяч человек проходит трансформационные изменения, которые так или иначе касаются каждого сотрудника. И готовность принимать эти изменения у всех разная. Поэтому важно сначала создать “почву” для новых процессов. Этому мы посвятили стратегичекую сессию с руководителями, где согласовали вИдение по предстоящим изменениям на нескольких уровнях:
1. Как эти изменения влияют на каждого руководителя лично.
2. Какова роль каждого руководителя как в реализации этих изменений, так и в последствии в новой структуре.
3. Как поменяется формат взаимодействия в коллективе, бизнес-процесс, задачи.
4. Какое влияние предстоящие изменения окажут на внешние заинтересованные стороны: клиентов, партнеров, подрядчиков и т.п.
Эти этапы помогают команде “сходить за будущим”, прояснить в подробностях то, что сначала кажется непонятным и пугающим. Да, те изменения, которые происходят внутри компании, инициировали не сотрудники, но важно, что они могут участвовать в формировании образа желаемого будущего и своей роли в нем.
Есть и еще один, не менее важный пункт — обеспечить “слив негатива”, чтобы участники могли снять напряжение и посмотреть в глаза своим страху, гневу и другим чувствам. И в доверительной атмосфере дать обратную связь относительно причин, вызывающих напряжение, и запросить поддержку.
В процессе работы команда сама заметила, как одно и то же нововведение по-разному отражается на уровне фактов и эмоционального отклика у разных коллег: для кого-то это новый вызов и приключение, для кого-то — что-то очень тяжёлое, вызывающее сопротивление до слез. А для кого-то — просто ещё один виток жизни, ничего необычного.
Результатом сессии стал список идей и конкретных шагов для того, чтобы текущие изменения превратились в тумблер, который помогает переключаться от борьбы с изменениями к наиболее интересным для каждого задачам. “Мы выдохнули и вернулись в состояние, что мы тоже творцы этих изменений, а не просто безликие фигуры на шахматной доске, за которых решает кто-то другой”.