#grow #best Чек-лист с 15 вопросами, которые продакт-менеджер и его команда могут задать себе в конце года (помимо стандартных отчётов перед СЕО/инвесторами):
1. Какие 3 решения/фичи, которые дали нам больше всего конверсий? Почему и за счет чего именно они оказались настолько удачными?
2. Какие 3 решения/фичи, на которые мы возлагали большие надежды, но которые не оправдались? В какой момент мы и в чем именно мы ошиблись с прогнозом?
3. Как сильно изменились наши пользовательские сегменты/когорты? Почему это случилось? Как мы влияли на это? Сможем ли мы влиять на это в следующем году?
4. Как за год изменились удержание и прилипчивость в продукте? Что на это повлияло? Как мы влияли на это? Сможем ли мы влиять на это в следующем году?
5. Как изменился денежный поток в продукте? Что на это влияло? Как мы влияли на это? Сможем ли мы влиять на это в следующем году?
6. Какие маркетинговые источники (внутренние и внешние) привлекли большее количество платящих пользователей? Как мы влияли на это? Сможем ли мы влиять на это в следующем году?
7. Какие 3 ситуации, которые в течение года сломали наши командные и продуктовые процессы? Как мы решили их и как застраховались от этого?
8. Какие 3 самых серьезных тикета прилетали в службе поддержки? С какой областью продукта (решения ппользовательской проблемы) они связаны?
9. Что сделали наши конкуренты за год, что повлияло или ещё только повлияет на нас? Как это скажется на нас и что мы можем сделать со своей стороны?
10. Какой из обозначенных нами ранее рисков вырос или изменился? За счет чего это произошло?
11. Вклад какого сотрудника в продукт стоит отметить в этом году? Лучше всего проводить внутри каждой группы/отдела в формате командного опроса, результаты которого после сопоставить с метриками.
12. Какие области знаний оказались наиболее полезными в этом году?
13. Какие новые инструменты и технологии помогли нам улучшить наши процессы?
14. В чём наш продукт опережал рынок в этом году? Что это подтверждает?
15. В чём наш продукт будет опережать рынок в следующем? Что это подтвердит?
Общие советы:
- Возьмите за привычку подводить продуктовые итоги года для пользователей. Это отличный повод напомнить о новой функциональности продукта (читай – доставить всё то, что запилили за год), рассказать о тенденциях рынка (читай - сильнее погрузить в проблему) и просто разделить с ними хорошее настроение (читай - качнуть лояльность).
- Итоги года для юзеров можно усилить поздравлением с наступающими праздниками: скидка на годовой тариф, бонусные начисления на балансы, розыгрыши и призы. Всё это, подогретое сильными новогодними эмоциями, отлично работает на формирование лояльности и удержания юзеров внутри продукта.
😎 RUSPM
1. Какие 3 решения/фичи, которые дали нам больше всего конверсий? Почему и за счет чего именно они оказались настолько удачными?
2. Какие 3 решения/фичи, на которые мы возлагали большие надежды, но которые не оправдались? В какой момент мы и в чем именно мы ошиблись с прогнозом?
3. Как сильно изменились наши пользовательские сегменты/когорты? Почему это случилось? Как мы влияли на это? Сможем ли мы влиять на это в следующем году?
4. Как за год изменились удержание и прилипчивость в продукте? Что на это повлияло? Как мы влияли на это? Сможем ли мы влиять на это в следующем году?
5. Как изменился денежный поток в продукте? Что на это влияло? Как мы влияли на это? Сможем ли мы влиять на это в следующем году?
6. Какие маркетинговые источники (внутренние и внешние) привлекли большее количество платящих пользователей? Как мы влияли на это? Сможем ли мы влиять на это в следующем году?
7. Какие 3 ситуации, которые в течение года сломали наши командные и продуктовые процессы? Как мы решили их и как застраховались от этого?
8. Какие 3 самых серьезных тикета прилетали в службе поддержки? С какой областью продукта (решения ппользовательской проблемы) они связаны?
9. Что сделали наши конкуренты за год, что повлияло или ещё только повлияет на нас? Как это скажется на нас и что мы можем сделать со своей стороны?
10. Какой из обозначенных нами ранее рисков вырос или изменился? За счет чего это произошло?
11. Вклад какого сотрудника в продукт стоит отметить в этом году? Лучше всего проводить внутри каждой группы/отдела в формате командного опроса, результаты которого после сопоставить с метриками.
12. Какие области знаний оказались наиболее полезными в этом году?
13. Какие новые инструменты и технологии помогли нам улучшить наши процессы?
14. В чём наш продукт опережал рынок в этом году? Что это подтверждает?
15. В чём наш продукт будет опережать рынок в следующем? Что это подтвердит?
Общие советы:
- Возьмите за привычку подводить продуктовые итоги года для пользователей. Это отличный повод напомнить о новой функциональности продукта (читай – доставить всё то, что запилили за год), рассказать о тенденциях рынка (читай - сильнее погрузить в проблему) и просто разделить с ними хорошее настроение (читай - качнуть лояльность).
- Итоги года для юзеров можно усилить поздравлением с наступающими праздниками: скидка на годовой тариф, бонусные начисления на балансы, розыгрыши и призы. Всё это, подогретое сильными новогодними эмоциями, отлично работает на формирование лояльности и удержания юзеров внутри продукта.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#best Из чего состоит крутой онбординг в приложении?
Станислав Хрусталев из @hardclient изучил 300+ мобильных приложений и составил 100 гайдлайнов с наглядными примерами и советами по качественному онбордингу юзеров.
Станислав Хрусталев из @hardclient изучил 300+ мобильных приложений и составил 100 гайдлайнов с наглядными примерами и советами по качественному онбордингу юзеров.
vc.ru
Проектируем экраны онбординга в мобильном приложении: 100 гайдлайнов — Дизайн на vc.ru
Экраны онбординга в приложении (или app tour) позволяют донести до клиента ключевую ценность вашего продукта на самом раннем этапе его использования.
#best Существует 2 основных типа решений, которые вы можете принимать как продакт/руководитель/фаундер:
1) Принимаемое решение невозможно повернуть вспять и откатить назад
Такие решения называются «дверь в одну сторону» (one-way door), что означает, что переиграть такое решение будет крайне трудно/долго/дорого/несоразмерно потенциальной выгоде и, чаще всего, вообще невозможно.
Например: продажа компании, мутный контракт, увольнение с работы. Как только вы примете и реализуете подобное решение, пути назад уже не будет.
Именно поэтому на решения такого типа необходимо тратить столько времени, сколько вам кажется нужным и уж тем более, никогда не торопиться с подобным решением.
2) Принимаемое решение можно откатить назад
Подобные решения называются «дверь в обе стороны» ("two-way doors") и такие решения всегда можно откатить и переиграть назад.
Например: смелая гипотеза/фича, корректировка концепции/стратегии, запуск нового суб-продукта, новый рекламный источник и т.п.
С "two-way doors" нужно не бояться принимать подобные решения, даже если у вас не хватает для этого данных. Ведь в случаях, если что-то пошло не так, их так же быстро можно (и нужно) откатывать назад.
😎 RUSPM
1) Принимаемое решение невозможно повернуть вспять и откатить назад
Такие решения называются «дверь в одну сторону» (one-way door), что означает, что переиграть такое решение будет крайне трудно/долго/дорого/несоразмерно потенциальной выгоде и, чаще всего, вообще невозможно.
Например: продажа компании, мутный контракт, увольнение с работы. Как только вы примете и реализуете подобное решение, пути назад уже не будет.
Именно поэтому на решения такого типа необходимо тратить столько времени, сколько вам кажется нужным и уж тем более, никогда не торопиться с подобным решением.
2) Принимаемое решение можно откатить назад
Подобные решения называются «дверь в обе стороны» ("two-way doors") и такие решения всегда можно откатить и переиграть назад.
Например: смелая гипотеза/фича, корректировка концепции/стратегии, запуск нового суб-продукта, новый рекламный источник и т.п.
С "two-way doors" нужно не бояться принимать подобные решения, даже если у вас не хватает для этого данных. Ведь в случаях, если что-то пошло не так, их так же быстро можно (и нужно) откатывать назад.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#best 7 вопросов, которые позволят лучше понять свой будущий продукт и его потенциал:
1) Для кого мы устраняем эту боль и какая это боль?
Сформулируйте ответ в одном предложении:
"Мы пытаемся создать решение для __узкого/широкого/специфичного___ сегмента клиентов, который сталкивается с периодической/постоянной _ проблемой".
2. Почему мы верим, что этот сегмент будет расти в геометрической прогрессии в течение следующих 3 лет?
Экспоненциальный рост в течение 3-5 лет является необходимым условием растущей и развивающейся IT-компании. В противном случае, низкий рост будет сигнализировать о слабом market-fit и ваш продукт, скорее всего, попадёт в петлю смерти.
3. Является ли наша команда экспертами в этой области?
Как понять, что вы и команда обладаете бОльшими знаниями, чем ваши потенциальные пользователи (а НЕ ваши потенциальные конкуренты или игроки рынка, ибо экспертность – вещь относительная и субъективная)?
– Вы и команда знаете больше различных способов устранить пользовательскую боль, чем сами пользователи.
– Вы и команда знаете больше причин, по которым некоторые из способов, на самом деле, не работают.
– Вы и команда обладаете знаниями настолько, что можете самостоятельно вести тематический блог/канал на эту тему, и вам есть что рассказывать об этой боли без помощи экспертов со стороны на длительном промежутке времени.
4. В чем заключается наше уникальное понимание проблемы и её решения, которое упустили все остальные?
УТП, киллер-фича, нечестное конкурентное преимущество – ищите характеристику, которая отличает и выделяет ваше решение от других конкурентных решений.
5. Можем ли мы продемонстрировать идею и продать её прямо сейчас?
Возможность демонстрации означает, что идея реальна, осязаема, понятна и пригодна не только для использования, но и для продажи целевому сегменту.
6. Что должно произойти, чтобы продукт взимал $10,000+ за транзакцию?
Включите фантазию и представьте, что должно произойти с пользовательской болью/рынком/продуктом, чтобы ваш продукт мог продаваться за $10k+.
Понимание этого позволит вам спроецировать максимально возможные варианты и возможное масштабирование/перспективы вашего продукта.
Модель ограничена и не позволяет взимать $10k? Возможно, вы что-то упускаете, но даже если так — ничего страшного.
7. Есть ли у нас возможности для органической виральности и нулевых предельных затрат?
Две главные цели любой компании: снижение затрат на привлечение клиента (CAC) и снижение предельных издержек (marginal cost).
Первое достигается путём органического вирального роста, второе – поиском и внедрением решений асимметричных проблем.
1) Для кого мы устраняем эту боль и какая это боль?
Сформулируйте ответ в одном предложении:
"Мы пытаемся создать решение для __узкого/широкого/специфичного___ сегмента клиентов, который сталкивается с периодической/постоянной _ проблемой".
2. Почему мы верим, что этот сегмент будет расти в геометрической прогрессии в течение следующих 3 лет?
Экспоненциальный рост в течение 3-5 лет является необходимым условием растущей и развивающейся IT-компании. В противном случае, низкий рост будет сигнализировать о слабом market-fit и ваш продукт, скорее всего, попадёт в петлю смерти.
3. Является ли наша команда экспертами в этой области?
Как понять, что вы и команда обладаете бОльшими знаниями, чем ваши потенциальные пользователи (а НЕ ваши потенциальные конкуренты или игроки рынка, ибо экспертность – вещь относительная и субъективная)?
– Вы и команда знаете больше различных способов устранить пользовательскую боль, чем сами пользователи.
– Вы и команда знаете больше причин, по которым некоторые из способов, на самом деле, не работают.
– Вы и команда обладаете знаниями настолько, что можете самостоятельно вести тематический блог/канал на эту тему, и вам есть что рассказывать об этой боли без помощи экспертов со стороны на длительном промежутке времени.
4. В чем заключается наше уникальное понимание проблемы и её решения, которое упустили все остальные?
УТП, киллер-фича, нечестное конкурентное преимущество – ищите характеристику, которая отличает и выделяет ваше решение от других конкурентных решений.
5. Можем ли мы продемонстрировать идею и продать её прямо сейчас?
Возможность демонстрации означает, что идея реальна, осязаема, понятна и пригодна не только для использования, но и для продажи целевому сегменту.
6. Что должно произойти, чтобы продукт взимал $10,000+ за транзакцию?
Включите фантазию и представьте, что должно произойти с пользовательской болью/рынком/продуктом, чтобы ваш продукт мог продаваться за $10k+.
Понимание этого позволит вам спроецировать максимально возможные варианты и возможное масштабирование/перспективы вашего продукта.
Модель ограничена и не позволяет взимать $10k? Возможно, вы что-то упускаете, но даже если так — ничего страшного.
7. Есть ли у нас возможности для органической виральности и нулевых предельных затрат?
Две главные цели любой компании: снижение затрат на привлечение клиента (CAC) и снижение предельных издержек (marginal cost).
Первое достигается путём органического вирального роста, второе – поиском и внедрением решений асимметричных проблем.
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
#best #философияPM #stevejobs Стив Джобс в очередной раз рассказывает о Духе и Культуре продукта и почему Microsoft это "как Макдональдс"
Ещё из интересного: Как зародилась реклама на Суперкубке и при чём тут Ридли Скотт и Apple.
😎 RUSPM
Ещё из интересного: Как зародилась реклама на Суперкубке и при чём тут Ридли Скотт и Apple.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
– 8 вещей для фокусирования команды в начале 2023 года
– Как ChatGPT может помочь вашему продукту
– Советы по минимизации стресса на работе
– 122 международных отчёта с трендами 2023 года
– Обновленная таблица навыков продакт-менедежера/дира/VP
– 17 примеров и шаблонов по North Star Metric
– Как писать понятные user stories
– Гайд как навсегда перестать прокрастинировать
– Масштабирование — это миф, асимметричные задачи лучше
– Распределение командных ролей с помощью RACI Matrix
– Почему увольнения делают корпорации дороже
– 2 типа решений для продакта/руководителя/фаундера
– 7 вопросов для лучшего понимания своего продукта
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#cusdev #best Учимся задавать правильные вопросы на касдевах и интервью с помощью классики от JTBD (+ куча доп. советов по касдеву):
– Когда вы ощутили, что старое решение вам более не подходит или оно работает не так ___, как вам надо? Как вам надо?
– А как вы обычно решаете подобные задачи?
– Как вы узнали про новое решение впервые? Где и при каких обстоятельствах это произошло?
– В какой момент и почему вы приняли окончательное решение попробовать новое решение?
– Какое главное ожидание было у вас от нового решения? Это ожидание оправдалось в полной мере?
– Были ли какие-то второстепенные или менее значительные ожидания от нового решения, проблемы с которыми могли присутствовать в старом решении?
– В какой момент вы поняли, что новое решение работает для вас так, как вам надо, подходит и решает ваши задачи?
– Какие изменения в ваших процессах произошли вместе с переключением на новое решение?
– Есть ли какие-либо сложности, которые возникли с момента использования нового решения?
Общие советы по проведению касдева:
1) Перед началом любого касдева ставится цель в виде получения ответов на вопросы о каком-либо конкретном процессе:
"Мы хотим лучше понять ценности нашего продукта", "Мы хотим увеличить продажи Х", "Мы хотим увеличить пользовательскую активность Y" и т.п.
Правильно поставленная в начале цель и копание именно в её направлении – бОльшая часть успеха результатов касдева.
2) Не ограничивайте респондентов мышлением рамками вашего продукта и его функционала.
Ваша задача - сделать более простым решение пользовательских проблем (ПРОЦЕССОВ), а не продукт (продукт - всего лишь инструмент в процессах).
Иногда это значит, что для решения проблемы может понадобиться совершенно другой/новый подход/процесс или даже... другой продукт.
3) Хорошим тоном считается предложить респонденту самому выбрать дату и время для проведения интервью (в ваших временных слотах).
4) В качестве благодарности за их время подерите им материальное вознаграждение (бонус внутри продукта либо беспроигрышный вариант – подарочный купон на Озоне/Амазоне).
Доп. советы по теме касдева:
– Методология обогащения интервью TEDW
– Cтыдные вопросы к CusDev
– Почему Cusdev'ом нужно заниматься ПОСЛЕ, а не ДО
– 10 вопросов для касдева
– Какие вопросы лучше (не)задавать на CustDev?
– Когда вы ощутили, что старое решение вам более не подходит или оно работает не так ___, как вам надо? Как вам надо?
– А как вы обычно решаете подобные задачи?
– Как вы узнали про новое решение впервые? Где и при каких обстоятельствах это произошло?
– В какой момент и почему вы приняли окончательное решение попробовать новое решение?
– Какое главное ожидание было у вас от нового решения? Это ожидание оправдалось в полной мере?
– Были ли какие-то второстепенные или менее значительные ожидания от нового решения, проблемы с которыми могли присутствовать в старом решении?
– В какой момент вы поняли, что новое решение работает для вас так, как вам надо, подходит и решает ваши задачи?
– Какие изменения в ваших процессах произошли вместе с переключением на новое решение?
– Есть ли какие-либо сложности, которые возникли с момента использования нового решения?
Общие советы по проведению касдева:
1) Перед началом любого касдева ставится цель в виде получения ответов на вопросы о каком-либо конкретном процессе:
"Мы хотим лучше понять ценности нашего продукта", "Мы хотим увеличить продажи Х", "Мы хотим увеличить пользовательскую активность Y" и т.п.
Правильно поставленная в начале цель и копание именно в её направлении – бОльшая часть успеха результатов касдева.
2) Не ограничивайте респондентов мышлением рамками вашего продукта и его функционала.
Ваша задача - сделать более простым решение пользовательских проблем (ПРОЦЕССОВ), а не продукт (продукт - всего лишь инструмент в процессах).
Иногда это значит, что для решения проблемы может понадобиться совершенно другой/новый подход/процесс или даже... другой продукт.
3) Хорошим тоном считается предложить респонденту самому выбрать дату и время для проведения интервью (в ваших временных слотах).
4) В качестве благодарности за их время подерите им материальное вознаграждение (бонус внутри продукта либо беспроигрышный вариант – подарочный купон на Озоне/Амазоне).
Доп. советы по теме касдева:
– Методология обогащения интервью TEDW
– Cтыдные вопросы к CusDev
– Почему Cusdev'ом нужно заниматься ПОСЛЕ, а не ДО
– 10 вопросов для касдева
– Какие вопросы лучше (не)задавать на CustDev?
Telegraph
TEDW: фреймворк для обогащения интервью и превращения его в беседу
И вы и пользователи устали от предсказуемых интервью? Стандартный опросник уже не покрывает всего функционала и надо "что-то менять"? TEDW — небольшое расширение классической методологии исследования пользователей и их проблем через озвучивание дополнительных…
– Советы для руководителей стартапов
– Как писать email-отчёты для инвесторов
– 37 вопросов своему будущему работодателю
– Когда нужно говорить НЕ с клиентами
– Кто придумал имя для Google
– Слайды из презентаций Intercom
– 7 советов по копирайтигу описаний продуктов
– Дерево продукта и визуализации его развития
– Самая большая ловушка в управлении продуктами
– Правильные вопросы на касдевах и интервью
– 8 видов онбординга в продуктах
– 21 источник инсайтов от пользователей
– Эволюция: MVP → MMP → MLP
– 3 модели сотрудничества между кем-либо
– О важности работы с оттоком
Бесплатные ютуб-уроки от OTUS:
– Отличие Senior Product Manager'a от Middle
– Синдром «самозванца» и что с ним делать
– Как выстроить процесс развития сотрудников
– Основы работы руководителя поддержки с командой
– Как стать системным аналитиком
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#best Рубрика рекомендаций продуктовых каналов пополняется новыми участниками.
Рад представить авторский канал Валерии Розовой, создательницы платформы для развития команд и руководителей TYPICAL, а также co-founder продуктового интенсива WNBL.
На канале много полезного про продуктовое развитие, карьерный трек продакта и неформальное образование в сфере.
Примеры полезных постов:
– Подборка полезных материалов для продактов
– Гайд как попасть в международную компанию
– Обратная сторона продукта
– PDF c рекомендациями для тех, кто хочет стать CPO
– 12 полезных статей для продактов
– Насмотренность как опыт
– Как стать руководителем
– Исследование: Чего не хватает руководителям
Больше мыслей на канале Валерии 👉 @valerierozov
Рад представить авторский канал Валерии Розовой, создательницы платформы для развития команд и руководителей TYPICAL, а также co-founder продуктового интенсива WNBL.
На канале много полезного про продуктовое развитие, карьерный трек продакта и неформальное образование в сфере.
Примеры полезных постов:
– Подборка полезных материалов для продактов
– Гайд как попасть в международную компанию
– Обратная сторона продукта
– PDF c рекомендациями для тех, кто хочет стать CPO
– 12 полезных статей для продактов
– Насмотренность как опыт
– Как стать руководителем
– Исследование: Чего не хватает руководителям
Больше мыслей на канале Валерии 👉 @valerierozov
– 10 советов, которые помогут завоевать доверие команды
– Наставничество и Знания для продакт-менеджеров
– 10 советов, как повысить свои шансы стать Senior Product Manager
– СЕО Teachable делится своим опытом
– 40 вопросов для оптимизации дорожной карты
– Как работают автономные продуктовые группы
– 500 функциональных запросов-формул для ChatGPT
– Советы и ошибки по работе с ценообразованием
– Что в реальности происходит с мировой банковской отраслью
– Net Negative Churn или чистый отрицательный отток
– Бандан Жот рассказывает о фреймворке CIRCLES
– 3 редких предназначения дорожной карты
– Интересное про цены, оканчивающиеся на $0.99
– Доска для разработки Видения продукта
– Мировоззрение Эндрю Грува, ex-CEO Intel
– Product Manager vs Product Marketing Manager vs Growth PM
– Что такое UX-долги и как их платить
– 15 продуктовых стратегий в зависимости под любые цели
Полезные ютуб-вебинары:
– MVP и другие типы прототипов, HADI циклы
– Customer support vs.Customer success
– Целеполагание, годовые планы и ОКР
– Miro в работе бизнес-аналитика
– Как эффективно вести переговоры на этапе оффера
– Как сохранить команду в условиях перемен
– Казнить нельзя помиловать: поговорим об увольнении
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#best Подборка советов по ведению журнала изменений (changelog) в продукте.
vc.ru
Changelog: как и зачем вести журнал изменений для пользователей продукта — Личный опыт на vc.ru
Журнал изменений (changelog) – документирование изменений, вносимых в продукт. Предназначений и пользы от журнала изменений гораздо больше, чем кажется на первый взгляд, поэтому предлагаем изучить все возможности этого крайне функционального инструмента для…
– 3 ловушки, скрывающиеся в дорожных картах
– Внутренние и внешние сообщества: секрет успеха продукта
– Скоринговая модель развития продукта
– 13 предубеждений при разработке продуктов, которых следует опасаться
– Секретная модель роста Duolingo
– 10 вопросов для касдева
– Крутой хак с ChatGPT
– ChatGPT генерит вопросы для касдева
– ChatGPT генерит механики для онбординга
– ChatGPT проводит SWOT-анализ продукта
– Changelog: как и зачем вести журнал изменений продукта
– Кейс про запуск нового приложения для World Class
– От стартапа до корпорации: все стадии развития компании
– 3 базовых модели взаимодействия продакта и команд(ы)
– Продуктовые риски и как их контролировать и управлять
– Как развивать оригинальность и создавать оригинальные вещи
Полезные видео-уроки:
– Проверка гипотез - не А/В- тестированием единым
– Навыки аналитика в IT: hard и soft skills
– MVP и как его круто сделать
– Agile трансформация бизнес-архитектуры
– Цели в проекте и продукте: различия и валидация требований
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#best 6 шагов по созданию сильного родмэпа от Nielsen Norman Group:
1) Установите цели. Определите цель вашей дорожной карты (осведомленность команды/ распределение ресурсов/приоритеты/видение и т.п.) и тех, кто должен быть вовлечен в работу над их достижением.
2) Соберите входные данные. Ваша цель — получить любую информацию, которая поможет определить потенциальные проблемы и определить их приоритетность.
3) Объединяйте проблемы в темы. Темы создаются путем составления списка идей из ваших входных данных, оценки закономерностей в них и их группировки в проблемы высокого уровня.
4) Расставьте темы по приоритетам. Установите критерии и создайте систему оценки для ранжирования тем.
5) Визуализируйте и делитесь. Размещайте темы на временной шкале и распространяйте полученную визуализацию.
6) Пересматривайте и обновляйте. Регулярно возвращайтесь к своей дорожной карте и своевременно вносите коррективы.
1) Установите цели. Определите цель вашей дорожной карты (осведомленность команды/ распределение ресурсов/приоритеты/видение и т.п.) и тех, кто должен быть вовлечен в работу над их достижением.
2) Соберите входные данные. Ваша цель — получить любую информацию, которая поможет определить потенциальные проблемы и определить их приоритетность.
3) Объединяйте проблемы в темы. Темы создаются путем составления списка идей из ваших входных данных, оценки закономерностей в них и их группировки в проблемы высокого уровня.
4) Расставьте темы по приоритетам. Установите критерии и создайте систему оценки для ранжирования тем.
5) Визуализируйте и делитесь. Размещайте темы на временной шкале и распространяйте полученную визуализацию.
6) Пересматривайте и обновляйте. Регулярно возвращайтесь к своей дорожной карте и своевременно вносите коррективы.
Product Management & AI
#best #философияPM #stevejobs Стив Джобс в очередной раз рассказывает о Духе и Культуре продукта и почему Microsoft это "как Макдональдс" Ещё из интересного: Как зародилась реклама на Суперкубке и при чём тут Ридли Скотт и Apple. 😎 RUSPM
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
#best #философияPM #stevejobs 1997 год, Стив Джобс рассказывает сотрудникам Apple о том, что такое настоящий продуктовый маркетинг (5 мин, англ. субтитры).
P.S. Чем мне ещё нравятся выступления Добжса, дак это тем, что он говорит на лёгком и понятном английском.
P.S. Чем мне ещё нравятся выступления Добжса, дак это тем, что он говорит на лёгком и понятном английском.
– Сигналы, что компания скоро "пойдёт ко дну"
– 4 ключевых составляющих концепции продукта
– 28 ошибок в сознании продакта (+ лекарства)
– Составляющие правильной беседы
– Фреймворк "Трехгоризонтная модель роста"
– Пример головокружительной карьеры продакта
– Полный сборник бизнес-эссе от Мэта Мочари
– 4 режима работы продуктовой команды
– 1997 год, Стив Джобс о продуктовом маркетинге
– 6 шагов по созданию сильного родмэпа
– Причины радоваться, что у вас есть конкуренты
– 9 нестандартных типов дорожных карт
– Мировое исследование зарплат продактов
Бесплатные ютуб-уроки от OTUS:
– Риск-менеджмент для тимлидов
– Проверка гипотез - не А/В- тестированием единым
– Как увольнять и не лишиться поддержки команды
– Аналитик и работа с проблемами и возможностями
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#best 2 неправильных и 2 правильных подхода к запуску MVP
Первые верхние две пирамиды показывают неравномерное развитие продукта, когда работа продакта и команды сосредоточена на чем угодно, кроме Ценности. Эту ошибку совершает 80% продактов.
Нижняя пирамида слева – оптимальный вариант, когда команда равномерно делает фичи, которые демонстрируют преимущества и несут Ценность. По этому пути идет 19% продуктов.
Нижняя пирамида справа – идеальный вариант, мечта любой команды, когда продакт-менеджер раскачивают продукт на Ценности.
Чем раньше вы продемонстрируете и подтвердите Ценность вашего продукта, тем быстрее вы подтвердите или опровергните свои MVP'шные и бизнес-гипотезы и сэкономите деньги на их разработке и продвижении.
P.S. Ценность, ценность, ценность! Черт побери, что это такое?
Ценность в продукте отражает то, насколько эффективно продукт решает проблемы, потребности и достигает целей пользователей.
Ценность продукта может иметь несколько аспектов:
Функциональная ценность. Главная ценность, которая связана с тем, насколько продукт решает конкретные задачи пользователей.
Экономическая выгода. Продукт может быть ценным, если он помогает сэкономить время, снизить затраты или увеличить эффективность работы.
Удобство использования. Удобный интерфейс, элементы управления и навигации при решении проблемы способствуют повышению ценности в сознании пользователей от обладания таким "удобством".
Инновационность. Если продукт предлагает уникальные возможности и преимущества которых нет на рынке, он предоставляет дополнительную ценность.
Эмоциональная ценность. Эмоции - самый сильный якорь и самый дорогой "товар" для продажи, стоящий на вершине пирамиды потребностей человека.
P.S. Раз уж заговорили про пирамиды, то напомню про пирамиду Маслоу и как в неё встроились со своей Ценностью мировые IT-продукты.
😎 RUSPM + ИИ-симулятор продакта
Первые верхние две пирамиды показывают неравномерное развитие продукта, когда работа продакта и команды сосредоточена на чем угодно, кроме Ценности. Эту ошибку совершает 80% продактов.
Нижняя пирамида слева – оптимальный вариант, когда команда равномерно делает фичи, которые демонстрируют преимущества и несут Ценность. По этому пути идет 19% продуктов.
Нижняя пирамида справа – идеальный вариант, мечта любой команды, когда продакт-менеджер раскачивают продукт на Ценности.
Чем раньше вы продемонстрируете и подтвердите Ценность вашего продукта, тем быстрее вы подтвердите или опровергните свои MVP'шные и бизнес-гипотезы и сэкономите деньги на их разработке и продвижении.
P.S. Ценность, ценность, ценность! Черт побери, что это такое?
Ценность в продукте отражает то, насколько эффективно продукт решает проблемы, потребности и достигает целей пользователей.
Ценность продукта может иметь несколько аспектов:
Функциональная ценность. Главная ценность, которая связана с тем, насколько продукт решает конкретные задачи пользователей.
Экономическая выгода. Продукт может быть ценным, если он помогает сэкономить время, снизить затраты или увеличить эффективность работы.
Удобство использования. Удобный интерфейс, элементы управления и навигации при решении проблемы способствуют повышению ценности в сознании пользователей от обладания таким "удобством".
Инновационность. Если продукт предлагает уникальные возможности и преимущества которых нет на рынке, он предоставляет дополнительную ценность.
Эмоциональная ценность. Эмоции - самый сильный якорь и самый дорогой "товар" для продажи, стоящий на вершине пирамиды потребностей человека.
P.S. Раз уж заговорили про пирамиды, то напомню про пирамиду Маслоу и как в неё встроились со своей Ценностью мировые IT-продукты.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#best Рад поделиться интересными постами моего старого коллеги Сергея Колоскова, ex-продакта в Ozon/Litres/IBS, а сейчас CEO Akhter Discovery & Design и руководителя программ для продакт-менеджеров в OTUS и ИКРА.
Недавние посты, которые мне понравились:
– Основные способы сегментации клиентов
– Психология продуктовых команд
– Малоизвестные, но эффективные фреймворки
– Этапы построения онбординга
– О правилах проведения А/B-тестов
– Ошибки при составлении опросников
– Как продавать себя в резюме
– Эффективные форматы для обучения продактов
– ТОП ошибок при найме продакт-менеджеров
– Как не вызывать у коллег негатив
– Типы стратегий роста
– Как оптимизировать процесс проверки гипотез
– Метрики при внедрении геймификации
– Как проверить метрики на эффективность
Больше полезного на канале Сергея Колоскова @FreshProductGo
Недавние посты, которые мне понравились:
– Основные способы сегментации клиентов
– Психология продуктовых команд
– Малоизвестные, но эффективные фреймворки
– Этапы построения онбординга
– О правилах проведения А/B-тестов
– Ошибки при составлении опросников
– Как продавать себя в резюме
– Эффективные форматы для обучения продактов
– ТОП ошибок при найме продакт-менеджеров
– Как не вызывать у коллег негатив
– Типы стратегий роста
– Как оптимизировать процесс проверки гипотез
– Метрики при внедрении геймификации
– Как проверить метрики на эффективность
Больше полезного на канале Сергея Колоскова @FreshProductGo
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
#best #stevejobs В 1997 году один из участников конференции задал Стиву Джобсу вопрос, добавив между делом, что Джобс совершенно не разбирается в технологиях 😂 Но Суть не в этом.
Отвечая на этот вопрос, Джобс поделился очень важными мыслями:
– Смотрите на всё через целостное широкое Видение;
– Строя продукт, вы должны начать с клиентского опыта, двигаясь от него к технологии, а не наоборот.
– Вы не можете начать с технологии и потом думать о том, как её продавать.
– Задавайте себе вопрос: "Какое НЕВЕРОЯТНОЕ преимущество мы предоставляем нашим пользователям?", а не садитесь с разработчиками и не обсуждайте "Какая превосходная технология у нас есть, как нам её продавать?"
😎 RUSPM
Отвечая на этот вопрос, Джобс поделился очень важными мыслями:
– Смотрите на всё через целостное широкое Видение;
– Строя продукт, вы должны начать с клиентского опыта, двигаясь от него к технологии, а не наоборот.
– Вы не можете начать с технологии и потом думать о том, как её продавать.
– Задавайте себе вопрос: "Какое НЕВЕРОЯТНОЕ преимущество мы предоставляем нашим пользователям?", а не садитесь с разработчиками и не обсуждайте "Какая превосходная технология у нас есть, как нам её продавать?"
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#best 8 лекций YСombinator на русском языке и с субтитрами:
– Как проводить интервью с пользователями, Эммет Шир, Twitch (ru/en)
– Аналитика для стартапа Илья Володарский, Segment (ru subs)
– Перед стартапом, Пол Грэм (ru/en)
– Культура, Брайан Чески AirBnb (ru/en)
– Команда и Исполнительность, Сэм Альтман (ru/en)
– Как изобрести будущее, Алан Кей, часть 1 (ru subs) и часть 2 (ru subs)
– Как рулить стартапом — Патрик Коллисон, Stripe (ru subs)
– Конкуренция – удел неудачников, Питер Тиль (ru/en)
Восемь часов увлекательного (и полезного!) времяпровождения гарантированы!
😎 RUSPM
– Как проводить интервью с пользователями, Эммет Шир, Twitch (ru/en)
– Аналитика для стартапа Илья Володарский, Segment (ru subs)
– Перед стартапом, Пол Грэм (ru/en)
– Культура, Брайан Чески AirBnb (ru/en)
– Команда и Исполнительность, Сэм Альтман (ru/en)
– Как изобрести будущее, Алан Кей, часть 1 (ru subs) и часть 2 (ru subs)
– Как рулить стартапом — Патрик Коллисон, Stripe (ru subs)
– Конкуренция – удел неудачников, Питер Тиль (ru/en)
Восемь часов увлекательного (и полезного!) времяпровождения гарантированы!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#best Командные роли по Белбину (Belbin Team Role Inventory (BTRI)
В 1981 году Рэймонд Белби*, доктор психологических наук и профессор Оксфорда, провёл серии бизнес-игр, по результатам которых разработал универсальную концепцию успешной команды (той самой "команда мечты").
В этой модели существуют следующие типы и роли:
ЛИДЕРЫ
1). Ведущий (Chairman). Распределяет задачи, в тоже время, знает, когда делегировать в группу, а когда брать на себя.
Спокойный, уверенный, управляемый.
Способен объективно оценивать достоинства всех идей. Сильно мотивирован к достижению целей.
2). Мотиватор (Shaper). Зачинщик мероприятий, который тянет команду за собой, вытаскивая её из рутины. Используя разнообразные подходы к делам, способен достигнуть очень высокого темпа работы.
Отзывчив, динамичен, импульсивен, склоннен к недовольству, раздраженности и нетерпению.
ТРУДЯГИ
3). Реализатор (Company Worker). Претворяет идеи в практические дела. Дисциплинирован, надёжен, предусмотрителен, консервативен и исполнителен.
Обладает организаторскими способностями. Недостаточно гибок и невосприимчив к непроверенным идеям.
4). Контролер (Completer / Finisher). Избавляет команду от ошибок. Обращает внимание на требующие этого вещи. Стремится проконтролировать получение наилучшего результата из возможных.
Организован, добросовестен, эмоционально неустойчив. Стремится к совершенству во всём и может быть чрезмерно внимателен к мелочам.
ИНТЕЛЛЕКТУАЛЫ
5). Аналитик (Monitor Evaluator). Привержен лучшей идее, а не собственной. Способен оценить конкурирующие предложения.
Рассудителен, проницателен, умён, предусмотрителен. Мыслит стратегиями. Не умеет мотивировать других.
6). Генератор идей (Plant). Выдвигает новые идеи, пути решения поставленной задачи. Индивидуалист.
Креативен, талантлив, нестандартен и гибок в мышлении. Устремлен к творчеству. Недооценивает практические детали.
ПЕРЕГОВОРЩИКИ
7). Гармонизатор (Team Worker). Разряжает обстановку, сглаживает противоречия между ролями и помогает всем сосуществовать в одной команде, направляя их в конструктивное русло.
Социально ориентирован, спокоен, чувствителен. Способен нести ответственность за людей и отвечать за ситуацию, создавать и поддерживать командный дух.
8). Изыскатель (Resource Investigator). Внимание сосредоточено за пределами команды на внешнем мире, из которого он находит идеи, возможности, тренды, ресурсы. Налаживает полезные внешние контакты и проводит переговоры.
Экстраверт, увлеченный, пытливый, общительный. Хорошо контактирует с людьми и разрабатывает что-то новое.
Теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность.
9). Специалист. Увлечен обучением в своей конкретной области. Совершенствует и развивает свой опыт, выступая источником знаний, ментором, учителем и наставником.
Специалисты привносят в команду высокий уровень концентрации и навыков в своей дисциплине, но как правило, не интересуются ничем, что выходит за ее узкие рамки.
Как работает модель:
– Главным является нахождение и поддержание необходимого баланса ролей для конкретной ситуации(!).
– Комплектация управленческих команд осуществляется на базе уже сложившегося «костяка» команды.
– Идеальное количество человек в команде равняется 4 (ранее значение было 9, потом 6, сейчас 4), что означает, что каждый член команды должен брать на себя 2+ роли в зависимости от ситуаций.
– Белбин пришел к выводу, к командной работе расположены 70% человек. Именно они способны обладать и совмещать качества 2-3 ролей. Эти роли и способности подвержены эффекту "Обратного Баланса", который делает их обладателей полностью непригодными в ДРУГИХ ролях.
– Оставшиеся 30% проявляют себя более эффективно при индивидуальной работе.
Их основная задача сводится к доукомплектованию команды, аналитике ролевых конфликтов, противоречий и неопределенности.
Полезное по теме:
– Responsibility Assignment Matrix
– 3 типа лидеров продукта
– 21 роль продакт-менеджера в 1 картинке
* Рэймонд Белби жив и недавно отпраздновал 97 лет, а свою компанию конвертнул в трастовый фонд для сотрудников.
😎 RUSPM
В 1981 году Рэймонд Белби*, доктор психологических наук и профессор Оксфорда, провёл серии бизнес-игр, по результатам которых разработал универсальную концепцию успешной команды (той самой "команда мечты").
В этой модели существуют следующие типы и роли:
ЛИДЕРЫ
1). Ведущий (Chairman). Распределяет задачи, в тоже время, знает, когда делегировать в группу, а когда брать на себя.
Спокойный, уверенный, управляемый.
Способен объективно оценивать достоинства всех идей. Сильно мотивирован к достижению целей.
2). Мотиватор (Shaper). Зачинщик мероприятий, который тянет команду за собой, вытаскивая её из рутины. Используя разнообразные подходы к делам, способен достигнуть очень высокого темпа работы.
Отзывчив, динамичен, импульсивен, склоннен к недовольству, раздраженности и нетерпению.
ТРУДЯГИ
3). Реализатор (Company Worker). Претворяет идеи в практические дела. Дисциплинирован, надёжен, предусмотрителен, консервативен и исполнителен.
Обладает организаторскими способностями. Недостаточно гибок и невосприимчив к непроверенным идеям.
4). Контролер (Completer / Finisher). Избавляет команду от ошибок. Обращает внимание на требующие этого вещи. Стремится проконтролировать получение наилучшего результата из возможных.
Организован, добросовестен, эмоционально неустойчив. Стремится к совершенству во всём и может быть чрезмерно внимателен к мелочам.
ИНТЕЛЛЕКТУАЛЫ
5). Аналитик (Monitor Evaluator). Привержен лучшей идее, а не собственной. Способен оценить конкурирующие предложения.
Рассудителен, проницателен, умён, предусмотрителен. Мыслит стратегиями. Не умеет мотивировать других.
6). Генератор идей (Plant). Выдвигает новые идеи, пути решения поставленной задачи. Индивидуалист.
Креативен, талантлив, нестандартен и гибок в мышлении. Устремлен к творчеству. Недооценивает практические детали.
ПЕРЕГОВОРЩИКИ
7). Гармонизатор (Team Worker). Разряжает обстановку, сглаживает противоречия между ролями и помогает всем сосуществовать в одной команде, направляя их в конструктивное русло.
Социально ориентирован, спокоен, чувствителен. Способен нести ответственность за людей и отвечать за ситуацию, создавать и поддерживать командный дух.
8). Изыскатель (Resource Investigator). Внимание сосредоточено за пределами команды на внешнем мире, из которого он находит идеи, возможности, тренды, ресурсы. Налаживает полезные внешние контакты и проводит переговоры.
Экстраверт, увлеченный, пытливый, общительный. Хорошо контактирует с людьми и разрабатывает что-то новое.
Теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность.
9). Специалист. Увлечен обучением в своей конкретной области. Совершенствует и развивает свой опыт, выступая источником знаний, ментором, учителем и наставником.
Специалисты привносят в команду высокий уровень концентрации и навыков в своей дисциплине, но как правило, не интересуются ничем, что выходит за ее узкие рамки.
Как работает модель:
– Главным является нахождение и поддержание необходимого баланса ролей для конкретной ситуации(!).
– Комплектация управленческих команд осуществляется на базе уже сложившегося «костяка» команды.
– Идеальное количество человек в команде равняется 4 (ранее значение было 9, потом 6, сейчас 4), что означает, что каждый член команды должен брать на себя 2+ роли в зависимости от ситуаций.
– Белбин пришел к выводу, к командной работе расположены 70% человек. Именно они способны обладать и совмещать качества 2-3 ролей. Эти роли и способности подвержены эффекту "Обратного Баланса", который делает их обладателей полностью непригодными в ДРУГИХ ролях.
– Оставшиеся 30% проявляют себя более эффективно при индивидуальной работе.
Их основная задача сводится к доукомплектованию команды, аналитике ролевых конфликтов, противоречий и неопределенности.
Полезное по теме:
– Responsibility Assignment Matrix
– 3 типа лидеров продукта
– 21 роль продакт-менеджера в 1 картинке
* Рэймонд Белби жив и недавно отпраздновал 97 лет, а свою компанию конвертнул в трастовый фонд для сотрудников.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM