ARPA (средний доход на аккаунт в год) – ключевой показатель эффективности, который рассчитывает средний годовой доход, полученный от одного клиента/аккаунта.

ARPA является фундаментальным показателем для продуктов, которые полагаются на повторяющиеся потоки доходов и работают в рамках бизнес-модели на основе подписки (SaaS).

Формула расчета ARPA проста: ARPA = общий годовой доход / общее количество аккаунтов.

Чем ARPA полезен продакт-менеджеру?

– Базовое отслеживание доходов. ARPA помогает понять средний доход, который продукт получает от каждого клиента.

– Стратегия ценообразования. Анализируя ARPA, можно оценивать эффективность стратегии ценообразования, проводить эксперименты в реальном времени (особенно хорошо для стартапов, которые ещё её не нашли) и корректировать/вводить ценовые уровни.

– Сегментация клиентов. Самое ценное – ARPA помогает выявить различия в генерировании доходов между различными сегментами клиентов и помогает разобраться с удержанием и увеличением продаж в этих группах.

Определите, какие сегменты вносят наибольший вклад в ARPA, и сосредоточьтесь на развитии этих сегментов.

– Развитие продукта. Понимание ARPA повышает качество принимаемых на основе финансовых данных решений, позволяя сфокурсироваться на функциях, которые привлекают более высокооплачиваемых/платежеспособных/активных клиентов, что в конечном итоге повышает сам ARPA.

– Расширение клиентской базы. Помимо прочего, ARPA можно использовать в качестве компонента для разработки стратегии дополнительных и перекрестных продаж для увеличения среднего дохода, получаемого от каждого аккаунта внутри продукта.

P.S. Сегментация ARPA по животным - методология Кристофа Янца из Point Nine Capital.

Ключевой вывод из схемы: если вы хотите получить годовой доход в $100 миллионов, вам придется найти каналы привлечения клиентов, которые имеют созразмерный потенциал, хорошо масштабируются и, что немало важно, окупаемы.

В противном случае вы никогда не достигнете того количества клиентов, которое вам нужно при заданном ARPA.

😎 RUSPM

9 хаков по оптимизации цен (на основе исследований)

1. Используйте эффект якоря для закрепления высокой ценности

Благодаря эффекту якоря, можно закрепить в сознании пользователя высокую ценность продукта через его "изначально высокую цену", которая может быть высокой... лишь на максимальном премиум-тарифе, но притягивая при этом общее восприятие продукта к более высокому уровню.

2. Усиливайте эффект якоря

Высокая ценность хорошо усиливается эффектом точной цены.

Из-за него более точные значения цен (пример, $485 или $520) воспринимаются лучше, чем округленные (пример, $500).

Про последние покупатели думают, что округление сделано не в их пользу (и они правы).

3. Округляйте правильно

Круглые цены ($100) обрабатываются мозгом быстро и лучше работают при эмоциональных покупках.

Неокругленные цены ($150) обрабатываются чуть дольше, поэтому они больше подходят для рациональных покупок.

4. Используйте "Правило $100"

Если цена на ваш продукт < $100, показывайте скидку в процентах (25%).

Если цена > $100, показывайте абсолютное значение ($25).

Чтобы усилить воспринимаемую величину скидки, снова используйте округление.

5. Взимайте плату с самой первой версии

Во-первых, платные пользователи более вовлечены в продукт и его использование, потому что хотят окупить свои $ использованием продукта.

Во-вторых, вы будете развивать платный продукт, а не заниматься в 2023 году благотворительностью.

+ подобное вовлечение работает как отвлечение, которое приглушает боль пользователя... от его расставания с $.

6. Используйте псевдо-валюты

Почему геймеры одна из самых платежеспособных аудиторий?

Потому что все эти кристаллы, койны, ключи, сундуки, очки и прочие штуки интегрированы не только для вовлечения, но и для того, чтобы уменьшить... боль от расставания с деньгами.

Создавая промежуточное средство между деньгами пользователя и непосредственно платежом, вы можете искажать его восприятие самого факта оплаты

– пользователи смещают своё внимание с того, ЧЕМ и СКОЛЬКО они платят на то, ЗА ЧТО они платят.

Причина искажения банальна – мозг ленится пересчитывать точные конвертации между такими "валютами".

7. Поднимайте цены по чуть-чуть, но систематически

Многие продакты боятся поднимать цены, и ждут момента, когда им об этом скажут СЕО/инвесторы. Резкое повышение цен в продуктах всегда проходит болезненно и осадочек всегда остаётся.

И если вы взимаете $45, то разовое увеличение цены на $40 до уровня $85 будет более ощутимым, чем два увеличения до того же уровня, но по $20.

Разбив на меньшие суммы и периоды, у пользователей будет время чтобы протестить и ощутить выгоды от выросшей цены и обновленного продукта, а у вас, чтобы снять данные и подумать над ними.

8. Объясняйте и сглаживайте повышение цен

"Почему наши тарифы меняются? Мы постоянно улучшаем продукт, оптимизируем и добавляем новый фунционал, который экономит ___ и ___, но, в тоже время, может быть требователен к ____ ресурсам.

Чтобы поддерживать эффективность работы продукта, в редких случаях мы также оптимизируем его тарифы, чтобы предлагать вам самые выгодные условия.

И поскольку ____ расходы связанные с добавлением ____ увеличились, с 27 сентября 2023 увеличиваются тарифы".

Подобный подход неплохо работает и в сторону тех, кто отвечает за сам продукт.

Чувствуешь, что текущий статус продукта/рынка не тянет на повышение тарифов? Всё верно чувствуешь :)

9. Поднимайте цены на все версии/тарифы продукта

Если вы запускаете новую версию/тариф вашего продукта (расширенный/более дорогой), аналогично поднимайте цены на старую версии/планы, а не замораживайте или понижайте их.

Причин снова несколько:

а) кто будет платить за поддержку и старой и новой версии, когда переход на новую может растянуться?

б) поднимая стоимость новой версии, вы поднимаете в сознании пользователей ценность продукта.

Оставляя старую цену на прежнем уровне вы кидаете в сознание пользователя якорь из п. №1 на низкую цену-ценность, что усугубляется тем, что по сравнению с низкой ценой, новая/дорогая цена начинает казаться... чрезмерно завышенной.

😎 RUSPM

Вопросы и ответы с FAANG-интервью на позицию продакт-менеджера:

– Спланиируйте Uber для людей с ограниченными возможностями

– Спланируйте приложение для людей с целиакией

– Вы – продакт в AirBnb. В одном из городов резко снизился показатель бронирований на 30%. Что может быть причиной этого?

😎 RUSPM

Вопросы и ответы с FAANG-интервью на позицию продакт-менеджера:

– Спланируйте систему взимания платы за проезд по автомагистралям.

– В общих чертах, как бы спланировали разработку приложения для видеоконференций как Zoom?

– Как бы вы внедряли динамическое ценообразование для онлайн-сервиса такси?

😎 RUSPM

Как надо и как НЕ надо писать тексты.

Спасибо Gary Provost и его "100 Ways to Improve Your Writing" за вдохновение (книга 1985 года).

Полезное по теме:

– Как продакту писать любые тексты
– Как излагать свои мысли более эффективно
– Рассказывание историй как навык продакта

😎 RUSPM

10 причин, почему продакт-менеджер это СЕО "на минималках" или может ли продакт-менеджер полноценно рулить продуктом 😎

1. Оба несут ответственность за успехи.

– СЕО отвечает за успех бренда.
– Продакт отвечает за успех продуктов бренда.

2. Оба несут ответственность за неудачи.

– СЕО создаёт и решает самые большие факапы.
– Продакт создаёт и решает факапы по-меньше.

3. Оба анализируют прошлое и планируют будущее.

– СЕО Видит на десятилетие вперёд.
– Продакт сужает это Видение до года.

4. Оба опираются на цифры и интуицию.

– СЕО опирается на интуицию и цифры.
– Продакт опирается на цифры и интуицию.

5. Оба работают с продуктом как бизнесом на пересечении всех его направлений.

– СЕО определяет и задаёт вектор этих направлений.

– Продакт организует и контролирует движение в этих направлениях.

6. Оба работают внутри отрасли.

– СЕО изучает общее положение дел и делает личные выводы и предположения.

– Продакт изучает детали и делает публичные выводы и предположения.

7. Оба коммуницируют с рынком:

– СЕО общается с "коллегами по цеху" на уровне собственников и ТОП-менеджмента.

– Продакт общается с "коллегами по цеху" на уровне других продактов и руководителей.

8. Оба коммуницируют с командой продукта.

– СЕО на уровне руководителей.
– Продакт на уровне руководителей и исполнителей.

9. Оба подотчетны перед теми, кого-нельзя-называть 🙄👆

– СЕО — на закрытых встречах.
– Продакт — на публичных совещаниях.

10. Для обоих команда это семья

– СЕО — отец в корпоративной семье.
– Продакт в ней старший брат.

Как видишь, особых различий между обязанностями СЕО и продакт-менеджера... нет.

Всё, что нужно делать обоим – менять и подстраивать глубину и широту размышлений под ту или иную задачу или ситуацию.

😎 RUSPM

Вопросы и ответы с FAANG-интервью на позицию продакт-менеджера:

– Создайте будильник нового поколения

– Вы – продакт в Google Shopping. Опишите "фасетный поиск" внутри платфрормы.

– Спроектируйте холодильник для человека в инвалидной коляске

😎 RUSPM

Репортёр берёт интервью у 25-ти летних Брина и Пейджа, которые основали какую-то компанию по поиску в интернете в кампусе Стенфорда.

"Они верят, что поисковую технологию можно улучшить и запускают компанию, где она будет лежать в основе".

😎 RUSPM

Продолжаю делиться наблюдениями о том, как трансформируется американская IT-отрасль .

#1. Увольнения в Бигтехе освободили корпам и банкам кучу денег, но сломали все созданные и прописанные по шагам корпоративные процессы.

#2. Поэтому работы внутри корпораций только прибавилось и она логично легла на плечи тех, кому посчастливилось не получить "письмо счастья".

#3. Напомню, что те кто остались – выжившие эпохи COVID, локдаунов и "вакцин", последствия которых дают о себе знать как на физиологическом, так и на психологическом уровне:

усталость, депрессии, выгорание, страх перед настоящим/будущим – всё это даёт негативные мультипликаторы в эффективности.

#4. Что требует корпа? Конечно же, не сбавлять прошлый темп работы и выручку.

Как это обычно бывает в корпах, когда на дворе кризис, штат сокращен, а процессы в бизнесе сломаны, приходит лучшее время для внедрения новых идей и проведения множества экспериментов.

– Где ваши идеи, коллеги?

#5. Что делает руководство и менеджмент на требования свыше по идеям? Конечно же – усиливает монетизацию.

Мини-отступление. Свято верую, что главный индикатор IT-рынка это B2B-продукты. В условиях равной стоимости создания/обслуживания IT-продукта именно все эти навороты в виде доп SaaS, систем аналитик, слаков, интеркомов, имейл-рассылок и прочих свистелок (после бюджета на маркетинг) и задают существенную часть себе(стоимости) для B2C-продуктов.

Дак вот сейчас наблюдается рост средних тарифов по больнице в среднем на 20%-30%, из которых минимум половина призвана просто покрыть инфляцию (которая в реальности ещё выше).

#6. Но мало просто повысить цены и обрезать функционал за премиум. Не забываем – это корпорации с консультантами из тройки, а значит настало время... агрессивной монетизации!

Одно из проявлений агрессивной монетизации – когда продукт заставляет платить клиента каждый раз за каждый полученный им результат (подробнее про модель "Cost per Event" писал еще в 2019).

Пытаясь потеснить Гугл и стать №1, новым альфа-самцом в B2B отрасли стал ChatGPT, в котором вы платите ровно столько, сколько использовали.

А значит, что теперь большинство B2B-продуктов, построенных на ChatGPT (читай ИИ за которым будущее), будут внедрять у себя аналогичные модели монетизации.

#7. Эпоха массовых бесплатных продуктов подходит к своему логическому завершению с введением подписки на синюю галочку в Твиттере.

Мало кто заметил, но с введением галки и бонусов от неё, Твиттер/Х официально конвертнулся в сознании юзеров из B2C в B2B продукт.

Хочешь получать профит от Х в виде приоритета в реплаях и рекомендациях в ленте (то есть, быть на виду)? Значит твой продукт это ты сам, ты перепродаешь себя, а значит... это B2B, поэтому ты должен платить.

#8. В продуктах, где есть участие человека (доставка еды) ситуация не лучше – с ростом инфляции у них автоматом выросли цены на их витрине.

Помимо поднятия и без того высоких цен для ресторанов, им нужно поднимать оплату услуг для доставщиков, с которыми у корп всегда были натянутые отношения.

Что делают корпы? Вводят обязательные чаевые в приложениях по доставке еды, перекладывая эту обязанность на потребителя.

И как вишенка – периодические предложения оставить чаевые в обычных онлайн-сервисах, где участие человека вообще не предусмотрено и даже на кассах самообслуживания.

В общем, капитализация прибылей и социализация убытков продолжается по всему миру полным ходом.

Причины происходящего: Что означает происходящее с американской банковской отраслью для IT-отрасли (и для бизнеса в целом).

😎 RUSPM

#best Командные роли по Белбину (Belbin Team Role Inventory (BTRI)

В 1981 году Рэймонд Белби*, доктор психологических наук и профессор Оксфорда, провёл серии бизнес-игр, по результатам которых разработал универсальную концепцию успешной команды (той самой "команда мечты").

В этой модели существуют следующие типы и роли:

ЛИДЕРЫ

1). Ведущий (Chairman). Распределяет задачи, в тоже время, знает, когда делегировать в группу, а когда брать на себя.
Спокойный, уверенный, управляемый.

Способен объективно оценивать достоинства всех идей. Сильно мотивирован к достижению целей.

2). Мотиватор (Shaper). Зачинщик мероприятий, который тянет команду за собой, вытаскивая её из рутины. Используя разнообразные подходы к делам, способен достигнуть очень высокого темпа работы.

Отзывчив, динамичен, импульсивен, склоннен к недовольству, раздраженности и нетерпению.

ТРУДЯГИ

3). Реализатор (Company Worker). Претворяет идеи в практические дела. Дисциплинирован, надёжен, предусмотрителен, консервативен и исполнителен.

Обладает организаторскими способностями. Недостаточно гибок и невосприимчив к непроверенным идеям.

4). Контролер (Completer / Finisher). Избавляет команду от ошибок. Обращает внимание на требующие этого вещи. Стремится проконтролировать получение наилучшего результата из возможных.

Организован, добросовестен, эмоционально неустойчив. Стремится к совершенству во всём и может быть чрезмерно внимателен к мелочам.

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЫ

5). Аналитик (Monitor Evaluator). Привержен лучшей идее, а не собственной. Способен оценить конкурирующие предложения.

Рассудителен, проницателен, умён, предусмотрителен. Мыслит стратегиями. Не умеет мотивировать других.

6). Генератор идей (Plant). Выдвигает новые идеи, пути решения поставленной задачи. Индивидуалист.

Креативен, талантлив, нестандартен и гибок в мышлении. Устремлен к творчеству. Недооценивает практические детали.

ПЕРЕГОВОРЩИКИ

7). Гармонизатор (Team Worker). Разряжает обстановку, сглаживает противоречия между ролями и помогает всем сосуществовать в одной команде, направляя их в конструктивное русло.

Социально ориентирован, спокоен, чувствителен. Способен нести ответственность за людей и отвечать за ситуацию, создавать и поддерживать командный дух.

8). Изыскатель (Resource Investigator). Внимание сосредоточено за пределами команды на внешнем мире, из которого он находит идеи, возможности, тренды, ресурсы. Налаживает полезные внешние контакты и проводит переговоры.

Экстраверт, увлеченный, пытливый, общительный. Хорошо контактирует с людьми и разрабатывает что-то новое.
Теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность.

9). Специалист. Увлечен обучением в своей конкретной области. Совершенствует и развивает свой опыт, выступая источником знаний, ментором, учителем и наставником.

Специалисты привносят в команду высокий уровень концентрации и навыков в своей дисциплине, но как правило, не интересуются ничем, что выходит за ее узкие рамки.

Как работает модель:

– Главным является нахождение и поддержание необходимого баланса ролей для конкретной ситуации(!).

– Комплектация управленческих команд осуществляется на базе уже сложившегося «костяка» команды.

– Идеальное количество человек в команде равняется 4 (ранее значение было 9, потом 6, сейчас 4), что означает, что каждый член команды должен брать на себя 2+ роли в зависимости от ситуаций.

– Белбин пришел к выводу, к командной работе расположены 70% человек. Именно они способны обладать и совмещать качества 2-3 ролей. Эти роли и способности подвержены эффекту "Обратного Баланса", который делает их обладателей полностью непригодными в ДРУГИХ ролях.

– Оставшиеся 30% проявляют себя более эффективно при индивидуальной работе.

Их основная задача сводится к доукомплектованию команды, аналитике ролевых конфликтов, противоречий и неопределенности.

Полезное по теме:

– Responsibility Assignment Matrix
– 3 типа лидеров продукта
– 21 роль продакт-менеджера в 1 картинке

* Рэймонд Белби жив и недавно отпраздновал 97 лет, а свою компанию конвертнул в трастовый фонд для сотрудников.

😎 RUSPM

Вопросы и ответы с FAANG-интервью на позицию продакт-менеджера:

– Вы – продакт в Мета/Facebook. Вам предлагают рассмотреть идею расширения 7 эмоций к постам до большего количества. Что вы будете делать?

– Что бы вы улучшили в приложениях для подкастов?

– Какие показатели вы бы отслеживали для программы дебетовых карт программ лояльности?

😎 RUSPM

Распространенные (и не очень) ошибки при генерации продуктовых идей и гипотез:

– Отсутствие фокуса. Рассмотрение слишком многих идей без концентрации на Видении и понимании стратегии рассеивает ресурсы и Энергию команды, продукта и пользователей.

– Отсутствие связи идей с конечным результатом. Результат работы любой идеи/фичи должен быть осязаем в определенных ещё на этапе стратегии метриках.

Не метрики должны выбираться под идеи, а идеи под метрики.

– Отсутствие связей между идеями. Если между генерируемыми идеями нет: а) единой причинно-следственной связи; б) связей на уровне CJM в продукте;

это значит, они оторваны от реальности (продукта и рынка), а значит ложны по своей природе и являются чёрными дырами в продукте.

– Игнорирование потенциала масштабирования. Не учитывать максимальный потенциал масштабирования идеи-фичи = своими же руками ограничивать эту фичу и продукт в росте.

– Эмоциональное рассмотрение идей. Принятие решений о разработке идей на основе эмоций или импульсивных реакций, а не на основе обоснованных данных, может вести к ошибочным выводам. Особенно сильно от этой болезни страдают фаундеры, СЕО и инвесторы.

– Ограниченные источники идей. Важно включать в обсуждение участников, способных ставить под сомнение истины и искать нестандартные идеи, и а не только тех, кто "всегда говорит да".

Иначе когнитивное искажение по закрытой группе, "всесчастливы" и вот это всё...

– Игнорирование рынка. Это должна быть самой первой ошибкой в списке, но не хотелось начинать с банальностей :)

Рассмотрение идей в отрыве от текущих реалий рынка всегда приводит к разработке невостребованного продукта, который рано или поздно, но 100% будет закрыт.

– Недолгосрочное внимание к реализованным идеям. После релиза идеи в фичу, её необходимо продолжать развивать, а не оставлять жить автономно (умирать).

Если вы придумали идею и сделали по ней фичу, которую далее больше нельзя развивать и улучшать, то в вашей идее/фиче:

– нет и не было масштабирования;
– потому что не был проведён анализ связей;
– было проигнорировано мнение независимых людей;
– вероятнее всего, потому что идея придумана на эмоциях;
– поэтому от неё нет нужного эффекта;
– и никто не знает как её развивать.

Поздравляю – вы собрали бинго из всех ошибок! Не надо так делать 💁🏻‍♂️

Полезное по теме идей:

– 5 советов как НЕ надо работать с и идеями
– Приоритизация идей/гипотез без напрягов
– 13 предубеждений при разработке продуктов

😎 RUSPM