Хорошая статья-лонгрид, объясняющая как работает наш мозг, как он принимает решения и обучается чему-либо.

Продолжая тему Craigslist и выросших из него IT-гигантов

Все стадии развития компании от Brian Feroldi:

На каждой стадии меняется значимость ключевой характеристики:

– Revenue (Доходы).
– Gross Profit (Валовая прибыль).
– Operating Profit (Операционная прибыль).
– Net Profit (Чистая прибыль).
– Share Count (Количество рекомендаций).

Продуктовые риски — факторы, которые с разной вероятностью наступления могут негативно повлиять на работу вашего продукта.

О том, как контролировать и управлять такими факторами в материале ниже.

Существует три базовых модели взаимодействия продакта и команд(ы), которые строятся на простом и понятном всех факторе – опыте человека и команды.

– Лидер (lead). Задает ритм команде, формирует стратегию, самостоятельно планирует и стартует командные и продуктовые процессы, много делегирует.

– Партнер (partner). Со всеми наравне, вовлечен в общую работу и следует совместно утвержденному курсу.

– Супотер (support). На подхвате, много изучает и спрашивает, утверждает информацию, задачу, решения, идя за командой по заданному ею пути.

На оси Х — общий уровнь знаний и навыков продакт-менеджера.

На Y — опыт команды, с которой он работает.

Точки их пересечения показывают наиболее подходящую модель взаимодействия продакта со своей командой.

13 распространенных предубеждений при разработке продуктов, которых следует опасаться:

1. Ранняя "сходимость"

Тенденция быстро выбирать и разрабатывать решения, не полностью исследуя альтернативные варианты.

– Мы полностью исследовали другие варианты, прежде чем принять решение?

2. Большой планировочный инвентарь

Накопление запланированных задач и идей, которые остаются нереализованными, приводит к неэффективности и задержкам.

– Мы накапливаем слишком много запланированных задач, не предпринимая действий?

3. "Мерцающие объекты"

Привлечение новых, захватывающих идей или технологий в ущерб основным целям развития продукта.

– Мы отвлекаемся на новые идеи, вместо того чтобы сосредоточиться на наших основных целях?

4. Краткосрочное воздействие

Приоритет мгновенных результатов перед долгосрочной ценностью, что может привести к жертве качества продукта или устойчивости.

– Мы жертвуем долгосрочной ценностью ради мгновенных результатов?

5. "Большие партии"

Работа с большими единицами работы, что приводит к более длительным срокам выполнения и уменьшению гибкости.

– Мы дробим работу на этапы и партии, чтобы сохранить гибкость и реагирование?

6. Предсказуемость и уверенность

Фокус на обеспечении предсказуемого процесса разработки, зачастую в ущерб инновациям.

– Мы приоритезируем предсказуемость или инновации?

7. Позднее интегрирование

Задержка объединения различных компонентов или функций, что может привести к непредвиденным проблемам и увеличению сложности.

– Мы слишком долго ждем, чтобы объединить компоненты, рискуя сложностью и проблемами?

8. Задержка обратной связи

Откладывание сбора и использования обратной связи от пользователей, что может привести к созданию неудовлетворительного или нежелательного продукта.

– Мы откладываем обратную связь от пользователей, рискуя получить неудовлетворительный продукт?

9. "Параллелизм"

Одновременный запуск нескольких задач или процессов в целях ускорения разработки, но это может вызывать конфликты или зависимости.

– Мы запускаем слишком много задач одновременно, что вызывает потенциальные конфликты?

10. Начало в изоляции

Инициирование работы в малых группах без участия всей команды или заинтересованных сторон, что приводит к неправильной выработке стратегии и меньшей коллаборации.

– Мы исключаем каких-либо заинтересованных сторон на ранних этапах разработки?

11. "Запусти и забудь"

Выпуск продукта без постоянной поддержки, обслуживания или обновлений, что приводит к неудовлетворенности пользователей и потенциальной устареваемости.

– Мы упускаем возможности для улучшения продукта в ответ на запросы наших клиентов?

12. Индивидуальное назначение заданий

Назначение задач отдельным членам команды, что может ограничивать коллаборацию и обмен знаниями.

– Мы ограничиваем коллаборацию, назначая задачи отдельным членам команды?

13. Приоритет объема над результатами

Основной акцент на количестве продукта, вместо общей ценности или успеха продукта.

– Мы сосредотачиваемся больше на количестве работы, чем на успехе продукта?

Дополняя тему предубеждений и ошибок: 28 ошибок восприятия, которые могут влиять на сознание продакт-менеджера, искажая его продуктовую реальность (+ лекарства от них).

Эффективная беседа на любом уровне, будь то беседа с коллегой или же с руководством – это процесс, после которого обе стороны получают нужный для себя результат: идеи, информация, помощь, апрув и т.п. вещи.

Основа любой успешной беседы – связанная логикой и повествованием цепочка вопросов, ответов, утверждений и опровержений, которые используются обеими сторонами.

Вот составляющие правильной беседы и вопросы, которые облегчают любые коммуникации в команде:

– Необходимость. Нам нужно говорить об этом?
– Уточнение. Что ты/мы имеешь в виду?
– Предположение. Что мы предполагаем?
– Верификация. Откуда мы знаем, что это правда?
– Причины. Что вызывает это?
– Действие. Что должно быть сделано?
– Время. К какому сроку это ожидается?
– Эффекты. Каковы будут эффекты?

Принципы задавания вопросов и ответов:

Будьте ситуационным вопрошателем. На начальном этапе диалога вы составляете обзор, оцениваете ситуацию и выясняете:

– чего хотите достичь с помощью данной беседы;
– возможности вашего собеседника (оценка, как и ваше Намерение, могут измениться уже в ходе беседы).

Конкретность. Чтобы избежать недопониманий и неясностей при ответе, задавайте вопросы, которые конкретны и четко формулированы. Правильный вопрос уже содержит в себе 80% правильного ответа.

Учитывайте контекст. Чтобы получить максимально точный ответ, задавайте вопросы, учитывая текущий контекст ситуации.

Ясность. Старайтесь, чтобы ваш вопрос был легко понятен тем, кому он адресован. Спец. термины стоит использовать только с теми, в ком вы уверены, что он им будет понятен.

Нейтральность. Старайтесь не подталкивать собеседника к ответам (за исключением случаев, когда это необходимо).

Структурированность. Старайтесь структурировать свой ответ, чтобы он был легко понятен другим.

Не угадывайте. Не стоит догадываться и придумывать ответы на вопросы, которых вы не знаете. Если вы не знаете ответа, лучше сказать об этом, чем вводить вопрошающего в заблуждение (привет, искажение закрытых групп).

Используйте эмпатию. Ставьте себя на место собеседника, чтобы лучше понимать его точку зрения.

Не бойтесь задавать вопросы. Не бойтесь задавать вопросы, если вы не понимаете что-то, это поможет вам получить более полное представление о ситуации.

Предлагайте помощь. Если вы чувствуете, что собеседник недогоняет недостаточно понимает детали или тонкости во время беседы, предлагайте уточнения и помощь: «Хочешь, я объясню на примерах как это работает?», «Давай разберем этот процесс по-этапно» и т.п.

Это поможет не только ему, но и вам еще раз прокрутить в голове возможные сценарии и найти среди них то самое верное решение.

Полезное по теме:

– 2 образа, чтобы лучше почувствовать собеседника
– Создание и рассказывание историй как навык продакта
– 6 правил командной производительности Tesla
– Как работает Radical Candor (радикальная прямота)

О ранних пользователях в продукте: кто это такие и в чем их польза (и недостатки)

Кампус Facebook раньше был кампусом Sun Microsystems. После покупки кампуса, Facebook оставил вывеску прошлого владельца как напоминанием о том, что происходит с компанией, когда она теряет своё преимущество.

Трехгоризонтная модель роста - это фреймворк, используемый для выявления и управления потенциалом роста продуктов.

Он был представлен компанией McKinsey & Company в конце 1990-х годов и с тех пор стал широко применяемой моделью в бизнес-среде.

Фреймворк основан на концепции, что компании должны одновременно преследовать инновации в трех различных "горизонтах" или временных рамках. Каждый горизонт представляет собой различный тип инновации и требует разного уровня инвестиций, риска и фокуса.

Горизонт 1 фокусируется на оптимизации существующих продуктов и услуг, улучшении процессов и повышении уровня удовлетворенности клиентов. Это основной бизнес компании, который генерирует большую часть ее текущих доходов и прибыли.

Горизонт 2 включает создание новых бизнесов, использующих существующие возможности и ресурсы. Этот горизонт сосредоточен на росте и расширении в смежные рынки и возможности.

Целью является создание новых источников дохода и увеличение доли рынка путем разработки продуктов и услуг, дополняющих существующие предложения компании.

Горизонт 3 - это наиболее перспективный горизонт, фокусирующийся на новейших технологиях и рынках, которые могут потенциально изменить отрасль.

Этот горизонт требует наибольших инвестиций и связан с наивысшим уровнем риска, поскольку он предполагает осуществление возможностей, которые еще не полностью определены или доказаны.

Модель помогает компаниям эффективно распределять ресурсы и балансировать потребность в краткосрочных результатах и необходимость инвестировать в долгосрочный рост.

В чем разница между платформой, маркетплейсом и агрегатором?

Маркетплейсы – посредники, которые обеспечивают ликвидность для спроса и предложения с двух сторон и обрабатывают платежи.

Платформы – посредники, которые предлагают инструменты для создания контента и централизованное место для его поставок в реальном времени.

Агрегаторы – посредники, которые служат каталогом данных и поисковой системой в разрозненных предложениях.

Нарыл огненный сборник бизнес-эссе от Мэта Мочари (Matt Mochary), американского бизнесмена, инвестора и коуча гендиректоров Reddit, Coinbase, Notion, OpenAI и других.

Внутри куча IT-опыта по командной работе, видению и миссии, примеры фреймворков и куча другой ценнейшей инфы (одно лишь описание которой занимает 10 страниц).

P.S. Бизнес-эссе в Гуглдокс и на английском языке 🤷🏻‍♂️

Сан-Франциско погружается в роковую петлю упадка, в самом городе назревает экономический кризис.

Центр города Сан-Франциско переживает худший за всю историю кризис аренды коммерческой недвижимости: 31% или 1,7 миллиона кв.м площадей доступны для аренды — достаточно места для размещения 92,000 сотрудников и эквивалент 13 башен Salesforce.

Большая часть из пустующих зданий связана с технологическими гигантами, которые стремились сократить расходы за счет массовых увольнений и объединения офисов.

Так, Salesforce, крупнейший частный работодатель города, перешел на удаленную работу и выставил в аренду 3 офиса на центральной улице и в Salesforce Tower. Slack, его дочерняя компания, также покинула свою бывшую штаб-квартиру и сдала в субаренду помещения своего второго офиса в центре города.

P.S. Лайфхак как читать американский пейвол. Главный помощник – https://archive.ph. Вставляете ссылку на статью, она архивируется и очищается от всех блокировщиков. Есть плагин для Хрома.