О ранних пользователях в продукте: кто это такие и в чем их польза (и недостатки)

Кампус Facebook раньше был кампусом Sun Microsystems. После покупки кампуса, Facebook оставил вывеску прошлого владельца как напоминанием о том, что происходит с компанией, когда она теряет своё преимущество.

Трехгоризонтная модель роста - это фреймворк, используемый для выявления и управления потенциалом роста продуктов.

Он был представлен компанией McKinsey & Company в конце 1990-х годов и с тех пор стал широко применяемой моделью в бизнес-среде.

Фреймворк основан на концепции, что компании должны одновременно преследовать инновации в трех различных "горизонтах" или временных рамках. Каждый горизонт представляет собой различный тип инновации и требует разного уровня инвестиций, риска и фокуса.

Горизонт 1 фокусируется на оптимизации существующих продуктов и услуг, улучшении процессов и повышении уровня удовлетворенности клиентов. Это основной бизнес компании, который генерирует большую часть ее текущих доходов и прибыли.

Горизонт 2 включает создание новых бизнесов, использующих существующие возможности и ресурсы. Этот горизонт сосредоточен на росте и расширении в смежные рынки и возможности.

Целью является создание новых источников дохода и увеличение доли рынка путем разработки продуктов и услуг, дополняющих существующие предложения компании.

Горизонт 3 - это наиболее перспективный горизонт, фокусирующийся на новейших технологиях и рынках, которые могут потенциально изменить отрасль.

Этот горизонт требует наибольших инвестиций и связан с наивысшим уровнем риска, поскольку он предполагает осуществление возможностей, которые еще не полностью определены или доказаны.

Модель помогает компаниям эффективно распределять ресурсы и балансировать потребность в краткосрочных результатах и необходимость инвестировать в долгосрочный рост.

В чем разница между платформой, маркетплейсом и агрегатором?

Маркетплейсы – посредники, которые обеспечивают ликвидность для спроса и предложения с двух сторон и обрабатывают платежи.

Платформы – посредники, которые предлагают инструменты для создания контента и централизованное место для его поставок в реальном времени.

Агрегаторы – посредники, которые служат каталогом данных и поисковой системой в разрозненных предложениях.

Нарыл огненный сборник бизнес-эссе от Мэта Мочари (Matt Mochary), американского бизнесмена, инвестора и коуча гендиректоров Reddit, Coinbase, Notion, OpenAI и других.

Внутри куча IT-опыта по командной работе, видению и миссии, примеры фреймворков и куча другой ценнейшей инфы (одно лишь описание которой занимает 10 страниц).

P.S. Бизнес-эссе в Гуглдокс и на английском языке 🤷🏻‍♂️

Сан-Франциско погружается в роковую петлю упадка, в самом городе назревает экономический кризис.

Центр города Сан-Франциско переживает худший за всю историю кризис аренды коммерческой недвижимости: 31% или 1,7 миллиона кв.м площадей доступны для аренды — достаточно места для размещения 92,000 сотрудников и эквивалент 13 башен Salesforce.

Большая часть из пустующих зданий связана с технологическими гигантами, которые стремились сократить расходы за счет массовых увольнений и объединения офисов.

Так, Salesforce, крупнейший частный работодатель города, перешел на удаленную работу и выставил в аренду 3 офиса на центральной улице и в Salesforce Tower. Slack, его дочерняя компания, также покинула свою бывшую штаб-квартиру и сдала в субаренду помещения своего второго офиса в центре города.

P.S. Лайфхак как читать американский пейвол. Главный помощник – https://archive.ph. Вставляете ссылку на статью, она архивируется и очищается от всех блокировщиков. Есть плагин для Хрома.

Шреяс Доши: Продуктовые команды, как правило, работают в 4 режимах:

1) Режим сборки: этап запуска и объединения команды.

2) Режим производства: этап предсказуемого исполнения задач и следования процессам (без экспериментов).

3) Режим дифференциации: постоянные эксперименты и создание хороших продуктов как корп. ценность.

4) Режим репликации: распространение опыта на процессы и улучшение других команд.

Режимы могут пересекаться. У каждой продуктовой команды есть основной режим в данный момент времени.

Некоторые продуктовые команды постоянно застревают в одном из этих режимов. Ничего страшного, если вы «застряли» в режиме дифференциации или режиме репликации.

Нехорошо, если вы застряли в режиме сборки или режиме производства. Определите это и сообщите об этом своей команде. Обсудите, что нужно, чтобы оторваться.

Как увидеть 🚩🚩🚩 что компания, в которой ты работаешь, скоро "пойдёт ко дну".

Собрал наиболее понравившиеся ответы из Твиттера + в конце собственные наблюдения из корпоративной жизни:

– Начальство перестает интересоваться реальными делами и начинает подбивать достижения в виде дашбордов, презентаций и всего прочего (что можно красиво уложить в сиви для следующей работы).

– Увеличение активности менеджмента, больше созвонов, встреч, презентаций и участия в офлайн-мероприятиях (попытки продать продукт);

– Когда начинают экономить "на спичках". Например, внезапно пропадают какие-то привычные мелочи (чай, печеньки или даже туалетная бумага).

– Приостановка найма в штат с одновременным набором контракторов.

– Продажа или сдача помещений. Особенно, специальных: студий, машинных мест, этс.

– Адизес давно всё описал. Стадия Аристократизм – когда все начинают всё чаше говорить, о том, какая мы самая крутая и мощная компания. А за ней стадия Салем, когда пытаются найти того, из-за кого всё начало идти po pizde.

P.S. Добавлю несколько наблюдений от себя:

– Идёт негативный фидбек от юзеров, печальные метрики, отсутствует market-fit.

– Начинается "оптимизации стратегии", которая обычно заканчивается "оптимизацией" бюджетов и костов.

– Ставят "стоп" на все новые эксперименты и инициативы.

– Резкий скачок запросов "свыше" на предоставление цифр, метрик, данных и прочих отчетов.

– Конфликты из-за зоны "ответственности" (когда все вдруг перестают хотеть её брать и перекладывают на других).

– Изменение в поведении руководства (дистанцирование, замкнутость, сарказм, холодность).

– Упадок в корп. культуре, когда некоторыми корп. ценностями и убеждениями начинают поступаться и пренебрегать.

Хотите по-новому взглянуть на старый бэклог/родмэп? Свежий взгляд на старые вещи гарантирован с 9 нестандартными типами дорожных карт.

#best 6 шагов по созданию сильного родмэпа от Nielsen Norman Group:

1) Установите цели. Определите цель вашей дорожной карты (осведомленность команды/ распределение ресурсов/приоритеты/видение и т.п.) и тех, кто должен быть вовлечен в работу над их достижением.

2) Соберите входные данные. Ваша цель — получить любую информацию, которая поможет определить потенциальные проблемы и определить их приоритетность.

3) Объединяйте проблемы в темы. Темы создаются путем составления списка идей из ваших входных данных, оценки закономерностей в них и их группировки в проблемы высокого уровня.

4) Расставьте темы по приоритетам. Установите критерии и создайте систему оценки для ранжирования тем.

5) Визуализируйте и делитесь. Размещайте темы на временной шкале и распространяйте полученную визуализацию.

6) Пересматривайте и обновляйте. Регулярно возвращайтесь к своей дорожной карте и своевременно вносите коррективы.

5 причин радоваться, что у вашего продукта есть конкуренты

1. Конкуренция говорит, что на текущем этапе ваш рынок живой и в нем есть игроки, жаждущие денег. А значит, что на рынке есть деньги. Нет конкуренции = нет рынка = нет денег.

2. Конкуренция делает рынок более прозрачным, понятным, логичным, ВЫНУЖДАЯ бизнес и продукты слышать и бороться за своего пользователя ценой и качеством. Продукты на рынках с убитой конкуренцией, рано или поздно, падают в качестве и растут в цене.

3. Почему монополизм зло? Здоровая конкуренция развивает и совершенствует рынок, его технологии и процессы, двигая производителей и потребителей вперёд. Нет конкуренции – "стабильность", застой и отсутствие развития.

4. Конкуренция помогает вам учиться на чужих ошибках и НЕ повторять их у себя.

5. Ну, и конечно же, конкуренция выступает лучшим мотиватором просто быть лучше.

Careerfoundry опубликовали исследование рынка зарплат продакт-менеджеров по всему миру.

Внутри свежие зарплаты продактов по Европе, США, Канаде, Нигерии, Индии и другим странам, а также про зп между уровнями и где они самые высокие.

Зарплаты продактов (в год):

– Швейцария: в конвертации около €169,400. Средняя зарплата около €127,000.
– Франция: €66,900. Средняя зарплата €49,500.
– Австрия: €63,900. Средняя зарплата около €45,500.
– Германия: €62,569. Средняя зарплата €45,700.
– Испания: €45,700. Средняя зарплата около €32,600.
– Италия: €42,392. Средняя зарплата около €43,800.
– Сан-Франциско: $109,154 доллара.
– Нью-Йорк: $103,756 долларов.
– Сиэтл: $100,433 доллара.

Ссылка на полную версию

#best #философияPM #stevejobs 1997 год, Стив Джобс рассказывает сотрудникам Apple о том, что такое настоящий продуктовый маркетинг (5 мин, англ. субтитры).

P.S. Чем мне ещё нравятся выступления Добжса, дак это тем, что он говорит на лёгком и понятном английском.

#job #философияPM Концепция продукта не является чем-то постоянным. Более того, она должна расти, трансформироваться и развиваться вместе с продуктом. Поговорим сегодня о том, из чего складывается концепция продукта.

Яндекс.Кью RIP, помянем 🙏🏻

Застал развитие этой площадки с самого начала, когда она была TheQuestion, поэтому с интересом наблюдал за её судьбой: покупка Яндексом, параллельное развитие сразу 3 брендов (TheQuestion + Я.Знатоки + Я.Кью), поглощение и встройка в корпу, развитие продукта в корпе, эксперименты с выдачей ответов/экспертов в поисковых результатах, халявный траф, это всё... Эх, интересные времена были...

В последнем даже удалось принять участие и по приглашению Тони Самсоновой сначала побыть в нём знатоком по продуктам, а потом запустить в Кью сообщество на тему продуктов, которому удалось неведомым образом вырасти до 11к участников... с нулевой активностью.

Думаю, что в последней метрике на платформе и произошел затык, причем сразу с двух направлений. Плюсом, видятся ещё эти факторы:

– модель CJM "вопрос-ответ" оказалась крайне ситуативна и персонализирована. Вопрошающие приходят получить бесплатный ответ и уходят с площадки во всех сценариях, возвращаясь в очень крайне редких случаях;

– реально полезную экспертизу без денежной мотивации и персонализации опыта между участниками ситуативной коммуникации крайне сложно отстроить как UGС-процесс и поставить на поток;

– подсознательное снижение ценности от контент-экспертизы для обеих сторон;

– кривые инструменты для управления экспертным контентом (обновление, верификация и т.п.) и, что самое главное – отсутствие внятной концепции и инструментов для монетизации экспертизы.

Этот сломанный CJM логично нашел своё отражение в сломанном и крайне перегруженном интерфейсе Кью, где даже мне было крайне сложно разобраться в навигации и управлении контентом.

Ну, а финальный гвоздь в продуктовую крышку концепции "спроси эксперта" забил анонс ChatgGPT.

P.S. Quora интегрировала AI-бота в свои вопросы и ответы (качество так себе) и предлагает юзерам Выбор. В качестве примера страница "Что отталкивает людей от Quora?" (спойлер: проблемы примерно теже самые).