March 17, 2023
User Experience Debt или долг пользовательского опыта.
Также, как и разрабы любят гордиться своим тех. долгом, у продактов и дизайнеров тоже есть повод для "гордости" и свой тип долговых обязательств :)
Главная причина UX-задолженностей аналогична тех. долгу – команды, работающие над продуктом, используют упрощения при проектировании логики и деталей интерфейсов.
Такие упрощения могут быть двух типов: преднамеренные, когда команда умышленно отпускает ситуацию или непреднамеренные, когда это происходит случайно.
Если оставить их без внимания, UX-долги накапливаются и их становится все труднее исправлять (платить).
Более того – каждый новый UX-долг выдаётся продукту и его пользователям по "новой ставке", которая суммируется с предыдущей задолженностью, усиливая общее неудобство и понижая конверсии.
Финал любого UX-долга логичный – продукт и его система деградируют до недружественного, нагроможденного, непонятного и непригодного для использования пользовательского интерфейса.
Первые звоночки UX-долга:
– Команда говорит "главное – чтобы работал код, а не красивый дизайн". Обычно так говорят разрабы, которым мало их тех. долгов :)
– Ваша дизайн-команда говорит "детально продумаем в следующем спринте". Как это обычно бывает, в следующем спринте это тоже не делается по причине выше.
– Команда продактов/аналитиков смотрит на данные и удовлетворяется ими. Классика: "Никто же не жалуется, значит всё ок".
Про жалобы стоит помнить три простых истины: 1) жалуются только лояльные/платащие юзеры; 2) когда такие юзеры жалуются, значит всё уже плохо; 3) следующий этап – молчаливый отказ от пользования.
Как вылезти из долговой ямы:
– Как бы банально это не звучало, но лучший способ избавиться от UX-долга — не брать его на себя (ваш КО).
– Для этого сделайте культурной ценностью избегать упрощений процессов проектирования логики, поощряйте тесное сотрудничество между дизайнерами и продактами для проведения совместной оценки, в которой CJM должен стать ключевым и определяющим документом.
Полезные посты: Три шага чтобы улучшить работу дизайнера + как продакту подружиться со своим UI/UX-дизайнером
– Ищите области, в которых пользователи испытывают затруднения, отказываются от продукта/фичи/СТА. Это можно сделать с помощью пользовательского тестирования, обратной связи и, конечно же, аналитики.
– Приоритизируйте найденные области. Определите их приоритетность в зависимости от их влияния на пользователя с оглядкой на то, как они помогают (точнее, НЕ помогают) совершать ему нужные действия. За основу процесса можно взять DDDD и всегда помните про CJM.
– Определите метрики для каждой из областей/этапов воронки. Это должно было быть сделано ранее на этапе проработки CJM и создания продукта, но если вдруг нет – сейчас самое подходящее для этого время.
– Выдвиньте гипотезы по оптимизации. Не буду учить дизайнеров их работе, но стоит напомнить про концепцию "убираем всё лишнее", суть которой состоит в том, чтобы убрать ВСЁ, что отвлекает юзера от CTA на данном этапе области на карте. Чистота любых экспериментов и A/B-тестов начинается с чистоты в UX/UI.
– Начните эксперименты. Если цена ошибки велика и на ней завязаны деньги, то раскатывайте изменения и A/B-тесты на небольшом сегменте юзеров.
– Мониторьте. После внесения изменений отслеживайте метрики, чтобы увидеть, были ли решены проблемы и улучшилось ли взаимодействие с пользователем.
– Помните, что 1 область = 1 гипотеза = 1 подход в изменениях = 1 A/B-тест. Начнёте валить всё в кучу и докидывать изменения в рамках 1 теста, всё снова смешается и станет ничего не понятно.
Определили область, определилил изменения, внедрили их, провели тесты, замерили, остановились. Хочется улучшить улучшенное - начали процесс с самого начала в рамках нового подхода "гипотеза-эксперимент".
– В случаях с запущенным и невозвратным UX-долгом, единственный способ от него избавиться — банкротство или полная перезагрузка и разработка UX/UI-системы с нуля.
😎 RUSPM
Также, как и разрабы любят гордиться своим тех. долгом, у продактов и дизайнеров тоже есть повод для "гордости" и свой тип долговых обязательств :)
Главная причина UX-задолженностей аналогична тех. долгу – команды, работающие над продуктом, используют упрощения при проектировании логики и деталей интерфейсов.
Такие упрощения могут быть двух типов: преднамеренные, когда команда умышленно отпускает ситуацию или непреднамеренные, когда это происходит случайно.
Если оставить их без внимания, UX-долги накапливаются и их становится все труднее исправлять (платить).
Более того – каждый новый UX-долг выдаётся продукту и его пользователям по "новой ставке", которая суммируется с предыдущей задолженностью, усиливая общее неудобство и понижая конверсии.
Финал любого UX-долга логичный – продукт и его система деградируют до недружественного, нагроможденного, непонятного и непригодного для использования пользовательского интерфейса.
Первые звоночки UX-долга:
– Команда говорит "главное – чтобы работал код, а не красивый дизайн". Обычно так говорят разрабы, которым мало их тех. долгов :)
– Ваша дизайн-команда говорит "детально продумаем в следующем спринте". Как это обычно бывает, в следующем спринте это тоже не делается по причине выше.
– Команда продактов/аналитиков смотрит на данные и удовлетворяется ими. Классика: "Никто же не жалуется, значит всё ок".
Про жалобы стоит помнить три простых истины: 1) жалуются только лояльные/платащие юзеры; 2) когда такие юзеры жалуются, значит всё уже плохо; 3) следующий этап – молчаливый отказ от пользования.
Как вылезти из долговой ямы:
– Как бы банально это не звучало, но лучший способ избавиться от UX-долга — не брать его на себя (ваш КО).
– Для этого сделайте культурной ценностью избегать упрощений процессов проектирования логики, поощряйте тесное сотрудничество между дизайнерами и продактами для проведения совместной оценки, в которой CJM должен стать ключевым и определяющим документом.
Полезные посты: Три шага чтобы улучшить работу дизайнера + как продакту подружиться со своим UI/UX-дизайнером
– Ищите области, в которых пользователи испытывают затруднения, отказываются от продукта/фичи/СТА. Это можно сделать с помощью пользовательского тестирования, обратной связи и, конечно же, аналитики.
– Приоритизируйте найденные области. Определите их приоритетность в зависимости от их влияния на пользователя с оглядкой на то, как они помогают (точнее, НЕ помогают) совершать ему нужные действия. За основу процесса можно взять DDDD и всегда помните про CJM.
– Определите метрики для каждой из областей/этапов воронки. Это должно было быть сделано ранее на этапе проработки CJM и создания продукта, но если вдруг нет – сейчас самое подходящее для этого время.
– Выдвиньте гипотезы по оптимизации. Не буду учить дизайнеров их работе, но стоит напомнить про концепцию "убираем всё лишнее", суть которой состоит в том, чтобы убрать ВСЁ, что отвлекает юзера от CTA на данном этапе области на карте. Чистота любых экспериментов и A/B-тестов начинается с чистоты в UX/UI.
– Начните эксперименты. Если цена ошибки велика и на ней завязаны деньги, то раскатывайте изменения и A/B-тесты на небольшом сегменте юзеров.
– Мониторьте. После внесения изменений отслеживайте метрики, чтобы увидеть, были ли решены проблемы и улучшилось ли взаимодействие с пользователем.
– Помните, что 1 область = 1 гипотеза = 1 подход в изменениях = 1 A/B-тест. Начнёте валить всё в кучу и докидывать изменения в рамках 1 теста, всё снова смешается и станет ничего не понятно.
Определили область, определилил изменения, внедрили их, провели тесты, замерили, остановились. Хочется улучшить улучшенное - начали процесс с самого начала в рамках нового подхода "гипотеза-эксперимент".
– В случаях с запущенным и невозвратным UX-долгом, единственный способ от него избавиться — банкротство или полная перезагрузка и разработка UX/UI-системы с нуля.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
March 20, 2023
Советы и частые ошибки при работе с ценообразованием в продуктах
Существует 3 базовых модели ценообразования:
1) Ценообразование «затраты плюс», когда вы определяете точные затраты на создание вашего продукта и устанавливаете цены, превышающие эти затраты.
2) Ценообразование на основе «ценности», которое используется когда вы знаете приблизительную сумму ценности (дохода), которую ваш продукт приносит клиентам и устанавливаете цену ниже суммы этого дохода.
Одной из стратегий ценообразования на основе ценности является "правило х10". Например, если вы продаете что-то за $100, воспринимаемая ценность для вашего покупателя должна составлять не менее $1,000.
3) Ценообразование по принципу "дешевле чем у конкурентов" часто используется в стартапах и молодых компаниях для привлечения новых клиентов и быстрого увеличения своей доли рынка. Цена может быть любой, даже $0.99.
Как выбрать правильную модель ценообразования
Сколько вы должны взимать с клиентов за свой продукт? Вот несколько способов найти ответ:
1) Проанализируйте набор существующих конкурентоспособных продуктов
Ваш продукт не существует в вакууме, а живет на рынке, поэтому вы должны иметь актуальное представление о том, как он на нём может выделяться (он же хочет выделяться?).
Найдите как можно больше конкурентов для вашего продукта и создайте таблицу Google со всеми общедоступными уровнями цен и тем, что предлагает каждый уровень.
Затем найдите модели и паттерны в ценообразовании ваших конкурентов и решите, какую цену может предложить ваш продукт и чем она будет выглядеть более привлекательно для пользователей.
2) Посмотрите, сколько стоят "заменители" продукта
Заменитель это та легендарная лошадь, которая была до автомобиля. Добавьте эти данные о ценах на "устаревшие решения" в табличку, поймите из чего складывается их ценность и цена снова проанализируйте их.
3) Тестируйте как модели ценнобразования, так и сами цены
Нет ничего зазорного в том, чтобы тестировать новые модели ценнобразования и переходить с ежемесячных подписок на модель "подписка + реклама", как это, например, делает Netflix.
Более того, вы можете использовать A/B-тесты, чтобы протестировать спрос и платежеспобность аудитории в разных ценовых категориях (в том числе, для разных сегментов пользователей).
Гипотезы для теста цен можно взять из касдева. Задайте платящим юзерам 2 ключевых вопроса:
– "По какой цене этот продукт становится слишком дорогим?"
– "По какой цене этот продукт кажется слишком дешевым?"
За ответ дарите скидку в нынешей модели вашего продукта или купон на Озоне/Амазоне.
Распространенные ошибки ценообразования:
1) Чрезмерное усложнение модели на раннем этапе
Предложение в MVP расширенной и настраиваемой модели подписки вряд-ли будет хорошей идеей. Сложные модели лучше использовать в продуктах с уже подтвержденной ценностью и найденным Market-Fit.
2) Продвижение в модели цен отрицательной ценности продукта
Рассказ потенциальным клиентам о том, насколько они снизят расходы, уволив своих сотрудников благодаря вашему продукту — пример отрицательной ценности.
Вместо этого расскажите о повышение производительности, росте доходов, сокращение оттока, упрощение рабочих процессов и т.п. вещах.
3) Упрощение цен через "уравниловку"
Упрощение и единая сетка цен часто ограничивает рост доходов продукта. Например, в B2B компании уровня Fortune 500 рассчитывают платить как минимум 5-значную суммы за пользование продуктами. В B2C есть сегментыы пользователей, готовых платить за ускоренную доставку.
Задача продакта – видеть эти сегменты и оптимизировать ценнобразование под них.
4) Думать, что ценнообразование постоянно
На динамичных рынках (а они все такие) вы должны экспериментировать с ценой и моделями, особенно если кажется, что они не раскрывают весь потеницал бизнеса.
В тоже время, не рекомендуется постоянно менять цены на ваш продукт, так как это будет раздражать и сбивать с толку клиентов.
Полезное по теме ценообразования:
– Психология ценообразования: 30 тактик
– 10 советов по ценообразованию в продукте
– 12 примеров монетизации продукта
😎 RUSPM
Существует 3 базовых модели ценообразования:
1) Ценообразование «затраты плюс», когда вы определяете точные затраты на создание вашего продукта и устанавливаете цены, превышающие эти затраты.
2) Ценообразование на основе «ценности», которое используется когда вы знаете приблизительную сумму ценности (дохода), которую ваш продукт приносит клиентам и устанавливаете цену ниже суммы этого дохода.
Одной из стратегий ценообразования на основе ценности является "правило х10". Например, если вы продаете что-то за $100, воспринимаемая ценность для вашего покупателя должна составлять не менее $1,000.
3) Ценообразование по принципу "дешевле чем у конкурентов" часто используется в стартапах и молодых компаниях для привлечения новых клиентов и быстрого увеличения своей доли рынка. Цена может быть любой, даже $0.99.
Как выбрать правильную модель ценообразования
Сколько вы должны взимать с клиентов за свой продукт? Вот несколько способов найти ответ:
1) Проанализируйте набор существующих конкурентоспособных продуктов
Ваш продукт не существует в вакууме, а живет на рынке, поэтому вы должны иметь актуальное представление о том, как он на нём может выделяться (он же хочет выделяться?).
Найдите как можно больше конкурентов для вашего продукта и создайте таблицу Google со всеми общедоступными уровнями цен и тем, что предлагает каждый уровень.
Затем найдите модели и паттерны в ценообразовании ваших конкурентов и решите, какую цену может предложить ваш продукт и чем она будет выглядеть более привлекательно для пользователей.
2) Посмотрите, сколько стоят "заменители" продукта
Заменитель это та легендарная лошадь, которая была до автомобиля. Добавьте эти данные о ценах на "устаревшие решения" в табличку, поймите из чего складывается их ценность и цена снова проанализируйте их.
3) Тестируйте как модели ценнобразования, так и сами цены
Нет ничего зазорного в том, чтобы тестировать новые модели ценнобразования и переходить с ежемесячных подписок на модель "подписка + реклама", как это, например, делает Netflix.
Более того, вы можете использовать A/B-тесты, чтобы протестировать спрос и платежеспобность аудитории в разных ценовых категориях (в том числе, для разных сегментов пользователей).
Гипотезы для теста цен можно взять из касдева. Задайте платящим юзерам 2 ключевых вопроса:
– "По какой цене этот продукт становится слишком дорогим?"
– "По какой цене этот продукт кажется слишком дешевым?"
За ответ дарите скидку в нынешей модели вашего продукта или купон на Озоне/Амазоне.
Распространенные ошибки ценообразования:
1) Чрезмерное усложнение модели на раннем этапе
Предложение в MVP расширенной и настраиваемой модели подписки вряд-ли будет хорошей идеей. Сложные модели лучше использовать в продуктах с уже подтвержденной ценностью и найденным Market-Fit.
2) Продвижение в модели цен отрицательной ценности продукта
Рассказ потенциальным клиентам о том, насколько они снизят расходы, уволив своих сотрудников благодаря вашему продукту — пример отрицательной ценности.
Вместо этого расскажите о повышение производительности, росте доходов, сокращение оттока, упрощение рабочих процессов и т.п. вещах.
3) Упрощение цен через "уравниловку"
Упрощение и единая сетка цен часто ограничивает рост доходов продукта. Например, в B2B компании уровня Fortune 500 рассчитывают платить как минимум 5-значную суммы за пользование продуктами. В B2C есть сегментыы пользователей, готовых платить за ускоренную доставку.
Задача продакта – видеть эти сегменты и оптимизировать ценнобразование под них.
4) Думать, что ценнообразование постоянно
На динамичных рынках (а они все такие) вы должны экспериментировать с ценой и моделями, особенно если кажется, что они не раскрывают весь потеницал бизнеса.
В тоже время, не рекомендуется постоянно менять цены на ваш продукт, так как это будет раздражать и сбивать с толку клиентов.
Полезное по теме ценообразования:
– Психология ценообразования: 30 тактик
– 10 советов по ценообразованию в продукте
– 12 примеров монетизации продукта
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
March 21, 2023
#философияPM 3 предназначения дорожной карты, о которых мы редко задумываемся:
Открывать горизонты Видения. Дорожная карта предназначена для того, чтобы помочь всем в команде получить Видение того, "что и как" мы делаем, а главное – понять "для чего и почему" или, другими словами, почувствовать как продуктовая стратегия воплощается в тактике.
Продуктовая стратегия — ясность в отношении того, для кого и для чего вы создаете свой продукт и понимание почему именно это является правильным выбором.
Продуктовая тактика — ясность в отношении того, как и за счет чего вы создаете свой продукт и понимание почему именно это является правильным выбором.
Как видите, это разные вещи и родмпем, как сущность, скорее всего, где-то посередине.
Быть средством обучения. Roadmap — это средство коммуникации и инструмент, который облегчает восприятие и понимание всем участниками того самого Видения.
Позволяя вам и команде видеть, анализировать и обсуждать конкретные истории/проблемы/события, сохраняя и делясь в них Знаниями.
Благодаря этому вы не только обучаете команду (как нынешнюю, так и будущую), но и помогаете всем очищать сознание от ненужного информационного шума, а также обучаете мышление удержанию внимания на нужных вам/пользователям/бизнесу вещах. Твоя энергия там, где твоё внимание.
Инструмент общей синхронизация. Еще одна цель родмепа – синхронизация продуктового видения, стратегии, тактики, командных коммуникаций и обмена знаниями.
Дорожная карта помогает нам не запутаться во всем обилиии и сложностях того, что мы привыкли называть продакт-менеджементом.
И цель дорожной карты НЕ в том, чтобы создавать в ней артефакты для галочки, к которым мы можем отсылать людей для успокоения чьей-то души. Использовать родмэп для этого – самая дорогая и страшная ошибка, которую можно совершить в управлении продуктами.
Обратная сторона Силы родмепа – он может уводить команды в совершенно неправильном направлении в Видении, стратегии и тактике, что всегда приводит к весьма печальному результату.
Помни, что дорожная карта — это живой документ и все элементы в ней представляют собой непрерывные циклы жизни продукта, пользователей и команды.
Только создавая Видение, проводя о нём беседы с командой/пользователями и постоянно добавляя в карту полученные Знания, мы можем совершенствовать наше продуктовое направление и планировать и реализовывать будущее продукта.
Открывать горизонты Видения. Дорожная карта предназначена для того, чтобы помочь всем в команде получить Видение того, "что и как" мы делаем, а главное – понять "для чего и почему" или, другими словами, почувствовать как продуктовая стратегия воплощается в тактике.
Продуктовая стратегия — ясность в отношении того, для кого и для чего вы создаете свой продукт и понимание почему именно это является правильным выбором.
Продуктовая тактика — ясность в отношении того, как и за счет чего вы создаете свой продукт и понимание почему именно это является правильным выбором.
Как видите, это разные вещи и родмпем, как сущность, скорее всего, где-то посередине.
Быть средством обучения. Roadmap — это средство коммуникации и инструмент, который облегчает восприятие и понимание всем участниками того самого Видения.
Позволяя вам и команде видеть, анализировать и обсуждать конкретные истории/проблемы/события, сохраняя и делясь в них Знаниями.
Благодаря этому вы не только обучаете команду (как нынешнюю, так и будущую), но и помогаете всем очищать сознание от ненужного информационного шума, а также обучаете мышление удержанию внимания на нужных вам/пользователям/бизнесу вещах. Твоя энергия там, где твоё внимание.
Инструмент общей синхронизация. Еще одна цель родмепа – синхронизация продуктового видения, стратегии, тактики, командных коммуникаций и обмена знаниями.
Дорожная карта помогает нам не запутаться во всем обилиии и сложностях того, что мы привыкли называть продакт-менеджементом.
И цель дорожной карты НЕ в том, чтобы создавать в ней артефакты для галочки, к которым мы можем отсылать людей для успокоения чьей-то души. Использовать родмэп для этого – самая дорогая и страшная ошибка, которую можно совершить в управлении продуктами.
Обратная сторона Силы родмепа – он может уводить команды в совершенно неправильном направлении в Видении, стратегии и тактике, что всегда приводит к весьма печальному результату.
Помни, что дорожная карта — это живой документ и все элементы в ней представляют собой непрерывные циклы жизни продукта, пользователей и команды.
Только создавая Видение, проводя о нём беседы с командой/пользователями и постоянно добавляя в карту полученные Знания, мы можем совершенствовать наше продуктовое направление и планировать и реализовывать будущее продукта.
Telegram
Product Management
Что-то очень понравилась фраза
March 22, 2023
Собрал в одну табличку 15 продуктовых стратегий, которые можно использовать в зависимости от текущих целей, которые стоят перед продуктом.
👉 Забрать копию из Google Docs
😎 RUSPM
👉 Забрать копию из Google Docs
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
March 22, 2023
Product Management & AI
Советы и частые ошибки при работе с ценообразованием в продуктах Существует 3 базовых модели ценообразования: 1) Ценообразование «затраты плюс», когда вы определяете точные затраты на создание вашего продукта и устанавливаете цены, превышающие эти затраты.…
Вдогонку про цены и ценообразование. Моника Вадхва (Monica Wadhwa) и Куанцзе Чжан (Kuangjie Zhang) в далеком 2015 году провели интересное исследование, в ходе которого разобрались, как мозг покуателя воспринимает неокругленные и округленные цены на товары/услуги.
Согласно исследования, легендарный подход к формированию цен, оканчивающихся на *99 наиболее эффективно работает в случаях, когда пользователь принимает решение о покупке на основе рационального подхода и обдуманного выбора.
В случаях, когда решение основано на эмоциях и чувствах лучше всего работает ровное округление цены за товар/услугу.
На примере продажи печатной версии журнала Forbes это работает следующим образом.
Штучная продажа журнала по ценам $9.99 связана тем, что покупатель принимает решение о покупке основывая его на рациональном подходе, оценивая, насколько релеватна для него будет информация из контректного выпуска по обложке и её заголовкам.
При продаже годовой подписки используется цена $20, потому что покупатель не знает информацию о будущих выпусках и не может рационально оценить получаемую им в будущем пользу, поэтому принимает решение о покупке подписки, основывая его на доверии к бренду Forbes, то есть личным эмоциям и чувствам.
P.S. Решил проверить как там с ценами на онлайн-подписку, и обнаружил, что в онлайне они используют смешанный подход (я бы даже назвал его слегка запутанным).
Тут и рациональный подход + эмоционально-рациональный (восприятие цены за годовую подписку говорит о том, что $49.99 это всё же $50, а ещё этот коварный красный цвет) + эффект Златовласки на двухгодичном тарифе, который умышленно сделали дороже годового.
Согласно исследования, легендарный подход к формированию цен, оканчивающихся на *99 наиболее эффективно работает в случаях, когда пользователь принимает решение о покупке на основе рационального подхода и обдуманного выбора.
В случаях, когда решение основано на эмоциях и чувствах лучше всего работает ровное округление цены за товар/услугу.
На примере продажи печатной версии журнала Forbes это работает следующим образом.
Штучная продажа журнала по ценам $9.99 связана тем, что покупатель принимает решение о покупке основывая его на рациональном подходе, оценивая, насколько релеватна для него будет информация из контректного выпуска по обложке и её заголовкам.
При продаже годовой подписки используется цена $20, потому что покупатель не знает информацию о будущих выпусках и не может рационально оценить получаемую им в будущем пользу, поэтому принимает решение о покупке подписки, основывая его на доверии к бренду Forbes, то есть личным эмоциям и чувствам.
P.S. Решил проверить как там с ценами на онлайн-подписку, и обнаружил, что в онлайне они используют смешанный подход (я бы даже назвал его слегка запутанным).
Тут и рациональный подход + эмоционально-рациональный (восприятие цены за годовую подписку говорит о том, что $49.99 это всё же $50, а ещё этот коварный красный цвет) + эффект Златовласки на двухгодичном тарифе, который умышленно сделали дороже годового.
March 23, 2023
Умные мысли от Эндрю Грува (Andrew Grove), ex-CEO Intel, при котором Интел стала крупнейшей в мире компанией по производству полупроводников:
1. Искусство управления заключается в способности распознавать из множества факторов и выбирать и концентрироваться на тех, которые в реальности являются более значимыми и которым окружающие не придают значения.
2. Чтобы построить что-то Великое, вы должны быть оптимистом. Великое подразумевает то, что большинство людей считает невозможным. Это значит, что вы должны быть оптимистом в достижении невозможного.
3. Свобода слова и критики в компании – факторы выживания этой компании. Спорьте о проблемах, а не о людях, которые их отстаивают. Статусы в компании не важны, любой в компании может накричать на меня.
4. Рабочий день лучше заканчивать тогда, когда вы устали, а не когда всё сделали. Найдите работу/направление, которые будут заряжать энергией, а не забирать её.
5. Работая руководителем, вы должны смешивать людей, обладающих Силой Знаний (разработчики), с людьми, обладающими Силой Мнений (менеджеры). Создавайте в команде атмосферу «безжалостного интеллекта».
6. Нет хороших/плохих методологий управления, есть подходящие и неподходящие конкретной команде/компании.
7. Пустите Хаос в процессы, дайте ему показать всю сущность ваших процессов, затем обуздайте хаос и эти процессы.
8. Пробуйте новые идеи и новые технологии сами, а не читайте и делегируйте их без разбора другим.
9. Великолепие, которого достигает компания в годы своего успеха, может пропасть, если вы и остальные перестанут обращать внимания на детали. Дьявол кроется в деталях.
10. Никто никогда не умирал из-за принятия неправильного решения и его отмены. Компании умирают, когда такие решения не отменяют или отменяют слишком поздно.
11. Рост и существование компании зависит от своевременного обнаружения «стратегической точки перегиба» – критического момента, когда необходимо кардинально и серьезно изменить стратегию компании из-за изменений в бизнес-среде.
😎 RUSPM
1. Искусство управления заключается в способности распознавать из множества факторов и выбирать и концентрироваться на тех, которые в реальности являются более значимыми и которым окружающие не придают значения.
2. Чтобы построить что-то Великое, вы должны быть оптимистом. Великое подразумевает то, что большинство людей считает невозможным. Это значит, что вы должны быть оптимистом в достижении невозможного.
3. Свобода слова и критики в компании – факторы выживания этой компании. Спорьте о проблемах, а не о людях, которые их отстаивают. Статусы в компании не важны, любой в компании может накричать на меня.
4. Рабочий день лучше заканчивать тогда, когда вы устали, а не когда всё сделали. Найдите работу/направление, которые будут заряжать энергией, а не забирать её.
5. Работая руководителем, вы должны смешивать людей, обладающих Силой Знаний (разработчики), с людьми, обладающими Силой Мнений (менеджеры). Создавайте в команде атмосферу «безжалостного интеллекта».
6. Нет хороших/плохих методологий управления, есть подходящие и неподходящие конкретной команде/компании.
7. Пустите Хаос в процессы, дайте ему показать всю сущность ваших процессов, затем обуздайте хаос и эти процессы.
8. Пробуйте новые идеи и новые технологии сами, а не читайте и делегируйте их без разбора другим.
9. Великолепие, которого достигает компания в годы своего успеха, может пропасть, если вы и остальные перестанут обращать внимания на детали. Дьявол кроется в деталях.
10. Никто никогда не умирал из-за принятия неправильного решения и его отмены. Компании умирают, когда такие решения не отменяют или отменяют слишком поздно.
11. Рост и существование компании зависит от своевременного обнаружения «стратегической точки перегиба» – критического момента, когда необходимо кардинально и серьезно изменить стратегию компании из-за изменений в бизнес-среде.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
March 24, 2023
Менеджер по продукту, маркетинговый продакт-менеджер и менеджер по развитию — в чем разница?
Уверен, вы не раз сталкивались с формулировками Product Manager, Product Marketing Manager и Growth PM. Вот чем они различаются:
PRODUCT MANAGER
Менеджер по продукту отвечает за управление развитием продукта путём сотрудничества с командами разработки, дизайна и маркетинга, чтобы гарантировать, что продукт соответствует потребностям клиента и целям компании.
Он несёт ответственность за синхронизацию видения, стратегии, дорожной карты и внедрению нужных юзерам/бизнесу функций в продукт.
PRODUCT MARKETING MANAGER
Менеджер по маркетингу продукта отвечает за маркетинг и продвижение продукта, сотрудничая с менеджером по продукту в области разработки маркетинговой стратегии, которая будет способствовать внедрению и увеличению доходов продукта.
Он несёт ответственность за понимание рынка и конкуренцию на нём, визуализацию продуктовых ценностей и преимуществ, разработку их позиционирования и проведения маркетинговых кампаний по их доставке до рынка и пользователей.
GROWTH PM
Менеджер по росту продукта — это гибридная роль, которая сочетает в себе элементы менеджера по продукту + менеджера по маркетингу продукта. Они тесно сотрудничают с межфункциональными командами, чтобы определить возможности для роста продукта и разработать эксперименты для проверки таких гипотез.
Они несут ответственность за привлечение, вовлечение и удержание пользователей посредством экспериментов, а также анализ результатов своих экспериментов и использование этих данных для обоснования решений о развитии продукта.
Разные компании часто по-разному называют все эти роли и понимание входящих в них обязанностей. Например, в стартапах на ранней стадии менеджер по продукту может выполнять 2+ ролей, оставаясь при этом просто продактом "на бумаге".
Уверен, вы не раз сталкивались с формулировками Product Manager, Product Marketing Manager и Growth PM. Вот чем они различаются:
PRODUCT MANAGER
Менеджер по продукту отвечает за управление развитием продукта путём сотрудничества с командами разработки, дизайна и маркетинга, чтобы гарантировать, что продукт соответствует потребностям клиента и целям компании.
Он несёт ответственность за синхронизацию видения, стратегии, дорожной карты и внедрению нужных юзерам/бизнесу функций в продукт.
PRODUCT MARKETING MANAGER
Менеджер по маркетингу продукта отвечает за маркетинг и продвижение продукта, сотрудничая с менеджером по продукту в области разработки маркетинговой стратегии, которая будет способствовать внедрению и увеличению доходов продукта.
Он несёт ответственность за понимание рынка и конкуренцию на нём, визуализацию продуктовых ценностей и преимуществ, разработку их позиционирования и проведения маркетинговых кампаний по их доставке до рынка и пользователей.
GROWTH PM
Менеджер по росту продукта — это гибридная роль, которая сочетает в себе элементы менеджера по продукту + менеджера по маркетингу продукта. Они тесно сотрудничают с межфункциональными командами, чтобы определить возможности для роста продукта и разработать эксперименты для проверки таких гипотез.
Они несут ответственность за привлечение, вовлечение и удержание пользователей посредством экспериментов, а также анализ результатов своих экспериментов и использование этих данных для обоснования решений о развитии продукта.
Разные компании часто по-разному называют все эти роли и понимание входящих в них обязанностей. Например, в стартапах на ранней стадии менеджер по продукту может выполнять 2+ ролей, оставаясь при этом просто продактом "на бумаге".
March 27, 2023
March 27, 2023
Я много пишу про Видение продукта, но ни разу не делился инструментами, которые помогают в его создании.
Исправляюсь и делюсь с вами шаблоном The Product Vision Board от Романа Пайчлера (Roman Pichler).
Доска видения продукта — удобный шаблон для формулирования Видения. Он использует пять секций:
– Видение. Оно определяет ту самую всеобъемлющую цель, конечную причину создания продукта, позитивные изменения, которые вы хотите осуществить глобально. Сделайте Видение большим и вдохновляющим, используйте лозунг и убедитесь, что ваша команда понимает и поддерживает это.
– Целевая группа описывает рынок или сегмент рынка, к которому вы хотите обратиться. Вы должны указать, кому может быть полезен продукт, кто его пользователи и покупатели, выбрав однородную целевую группу (особенно при создании совершенно нового продукта).
– Потребности описывают основную проблему, которую решает продукт и основную выгоду, которую он предлагает. В этом разделе должно быть понятно, почему люди захотят использовать продукт и платить за него. Зафиксируйте, как выглядит успех для пользователей и клиентов. Если вы определили несколько потребностей, расставьте приоритеты.
– Продукт обобщает от трех до пяти характеристик, которые выделяют ваш продукт и имеют решающее значение для его успеха.
– Бизнес -цели это выгоды для бизнеса, например, увеличение доходов, выход на новый рынок, снижение затрат, развитие бренда или приобретение ценных знаний.
Задокументировав в одном артефакте все свои предположения о ваших клиентах, их потребностях и том, как, ваш продукт решает их, принося пользу бизнесу, вы можете легко делиться этим документом и оглядываться на него в своих командных процессах.
P.S. Существует расширенная версия "The Product Vision Board + Business Model", в которую добавляются разделы конкурентов, источники доходов, факторы расходов и каналы продаж.
Исправляюсь и делюсь с вами шаблоном The Product Vision Board от Романа Пайчлера (Roman Pichler).
Доска видения продукта — удобный шаблон для формулирования Видения. Он использует пять секций:
– Видение. Оно определяет ту самую всеобъемлющую цель, конечную причину создания продукта, позитивные изменения, которые вы хотите осуществить глобально. Сделайте Видение большим и вдохновляющим, используйте лозунг и убедитесь, что ваша команда понимает и поддерживает это.
– Целевая группа описывает рынок или сегмент рынка, к которому вы хотите обратиться. Вы должны указать, кому может быть полезен продукт, кто его пользователи и покупатели, выбрав однородную целевую группу (особенно при создании совершенно нового продукта).
– Потребности описывают основную проблему, которую решает продукт и основную выгоду, которую он предлагает. В этом разделе должно быть понятно, почему люди захотят использовать продукт и платить за него. Зафиксируйте, как выглядит успех для пользователей и клиентов. Если вы определили несколько потребностей, расставьте приоритеты.
– Продукт обобщает от трех до пяти характеристик, которые выделяют ваш продукт и имеют решающее значение для его успеха.
– Бизнес -цели это выгоды для бизнеса, например, увеличение доходов, выход на новый рынок, снижение затрат, развитие бренда или приобретение ценных знаний.
Задокументировав в одном артефакте все свои предположения о ваших клиентах, их потребностях и том, как, ваш продукт решает их, принося пользу бизнесу, вы можете легко делиться этим документом и оглядываться на него в своих командных процессах.
P.S. Существует расширенная версия "The Product Vision Board + Business Model", в которую добавляются разделы конкурентов, источники доходов, факторы расходов и каналы продаж.
March 28, 2023
В коридорах офисов только и разговоров об автономных продуктовых командах и как им здорово работается в корпоративном мире. Вот чем они отличаются от обычных команд.
Автономная группа по продуктам (Autonomous Product Teams) — это многофункциональная группа специалистов, которые тесно сотрудничают между собой для создания решений, обеспечивающих максимально возможные результаты внутри компании.
Иными словами – узкая группа спецов, доказавшая свой опыт и эффективность и единственная, кому позволено работать "по своим правилам", а не по общим бюрократизированным процессам.
Характеристики автономных продуктовых команд:
– Многофункциональная команда правильного масштаба, члены которой обладают всеми навыками, необходимыми для самостоятельного выявления, определения приоритетов, реализации и решения поставленных задач.
– Владеет правом создания полного цикла ценности. Автономным командам предоставляется набор полномочий, включающих право создания и реализации полного цикла ценности.
Цикл создания ценности — это все виды деятельности, связанные с разработкой, доставкой и поддержанием ценности бизнеса для клиентов.
Проще говоря, это означает, что за все процессы отвечает одна команда.
– Долговечная команда. Ещё в 1965 году Брюс Тукман определил, что чем дольше участники команды работают вместе, тем больше у них общего доверия, уважения, эффективности коммуникаций и, как итог, гораздо более высокие результаты. Именно поэтом, автономные продуктовые команды это команды давно сработавшиеся "старичков".
– Минимальная зависимость от других. Любая зависимость подрывает команду, уменьшая её гибкость, скорость работы и качество решений.
Автономные продуктовые команды сводят к минимуму потребности во внешней помощи/экспертизе/руках и оптимизирует свою работу внутренними силами, что повышает креативность в решении проблем и эффективность в целом.
– Ориентированность на результат. Автономные команды в своей работе делают акцент на следующих вещах:
1) Видение продукта и стратегии. Автономные команды получают право автономного формирования списка задач в рамках общего видения и стратегии (а не получают постоянно пересматриваемый список приоритизированных кем-то выше фич для внедрения).
2) Автономные продуктовые команды работают с дорожными картами, ориентированными на результат (Outcome Focused Roadmaps), в которых описываются конечные изменения для юзеров/бизнеса (результаты), а не решения (фичи).
Пример: в функциональной дорожной карте может быть фича «Добавить #теги к комментариям». В дорожной карте, ориентированной на результат будет цель «Значительно сократить время, необходимое для обнаружения похожих комментариев».
Разница в том, что функциональный подход не дает команде гибкости в том, как решать проблему, в то время как подход, основанный на результатах, дает команде полную гибкость для поиска наилучшего возможного способа удовлетворения потребности.
Создание автономных продуктовых команд — это способ внедрения инноваций, к которому пришли немногие компании.
Рецепт внедрения простой – для начала определите одну продуктовую команду, подпадающую под критерии выше и попробуйте дать ей больше прав (и ответственности).
Далее, направляйте эту команду к автономии, учитесь и наращивайте импульс, а затем, при необходимости, масштабируйте её опыт на другие направления.
Автономная группа по продуктам (Autonomous Product Teams) — это многофункциональная группа специалистов, которые тесно сотрудничают между собой для создания решений, обеспечивающих максимально возможные результаты внутри компании.
Иными словами – узкая группа спецов, доказавшая свой опыт и эффективность и единственная, кому позволено работать "по своим правилам", а не по общим бюрократизированным процессам.
Характеристики автономных продуктовых команд:
– Многофункциональная команда правильного масштаба, члены которой обладают всеми навыками, необходимыми для самостоятельного выявления, определения приоритетов, реализации и решения поставленных задач.
– Владеет правом создания полного цикла ценности. Автономным командам предоставляется набор полномочий, включающих право создания и реализации полного цикла ценности.
Цикл создания ценности — это все виды деятельности, связанные с разработкой, доставкой и поддержанием ценности бизнеса для клиентов.
Проще говоря, это означает, что за все процессы отвечает одна команда.
– Долговечная команда. Ещё в 1965 году Брюс Тукман определил, что чем дольше участники команды работают вместе, тем больше у них общего доверия, уважения, эффективности коммуникаций и, как итог, гораздо более высокие результаты. Именно поэтом, автономные продуктовые команды это команды давно сработавшиеся "старичков".
– Минимальная зависимость от других. Любая зависимость подрывает команду, уменьшая её гибкость, скорость работы и качество решений.
Автономные продуктовые команды сводят к минимуму потребности во внешней помощи/экспертизе/руках и оптимизирует свою работу внутренними силами, что повышает креативность в решении проблем и эффективность в целом.
– Ориентированность на результат. Автономные команды в своей работе делают акцент на следующих вещах:
1) Видение продукта и стратегии. Автономные команды получают право автономного формирования списка задач в рамках общего видения и стратегии (а не получают постоянно пересматриваемый список приоритизированных кем-то выше фич для внедрения).
2) Автономные продуктовые команды работают с дорожными картами, ориентированными на результат (Outcome Focused Roadmaps), в которых описываются конечные изменения для юзеров/бизнеса (результаты), а не решения (фичи).
Пример: в функциональной дорожной карте может быть фича «Добавить #теги к комментариям». В дорожной карте, ориентированной на результат будет цель «Значительно сократить время, необходимое для обнаружения похожих комментариев».
Разница в том, что функциональный подход не дает команде гибкости в том, как решать проблему, в то время как подход, основанный на результатах, дает команде полную гибкость для поиска наилучшего возможного способа удовлетворения потребности.
Создание автономных продуктовых команд — это способ внедрения инноваций, к которому пришли немногие компании.
Рецепт внедрения простой – для начала определите одну продуктовую команду, подпадающую под критерии выше и попробуйте дать ей больше прав (и ответственности).
Далее, направляйте эту команду к автономии, учитесь и наращивайте импульс, а затем, при необходимости, масштабируйте её опыт на другие направления.
Telegram
Product Management
В далеком 1965 Брюс Тукман (Bruce Tuckman) проводил исследования в области теории групповой динамики и как итог - представил универсальную модель этапов развития любой команды или группы.
Согласно её, вначале команда формируется ради достижения общей цели…
Согласно её, вначале команда формируется ради достижения общей цели…
March 29, 2023
March 30, 2023
Product Management & AI
#философияPM 3 предназначения дорожной карты, о которых мы редко задумываемся: Открывать горизонты Видения. Дорожная карта предназначена для того, чтобы помочь всем в команде получить Видение того, "что и как" мы делаем, а главное – понять "для чего и почему"…
3 ловушки дорожных карт, в которые не стоит попадать продакту и его команде
"Всё, что обладает сильной стороной/качеством как преимуществом, имеет в этом равнозначную и противоположную слабость и недостаток".
Иными словами – "в чем сила, в том и слабость".
Назову это Эффектом Обратного Баланса, очередной шуткой Вселенной, которая стремится всё уровнять к нулю 🕳️
Объясню в понедельник эту запутанную философию (и очередную шутку баланса Вселенной) на примере обратной стороны родмэпа и его недостатков.
1. Родмэпы/приоритизация это на 80% бюрократический процесс
Продуктовые команды тратят слишком много времени на внутреннюю бюрократию в виде поиска, определения, обсуждений и апрувов "планов на планы/на гипотезы/на фичи", которые оказываются неактуальными или быстро устаревают, когда все эти время и силы можно было направить на проведение быстрых экспериментов с пользователями.
Падая в процессы разработки родмэпа, мы непроизвольно начинаем погружаться в работу с руководством и коллегами, добиваясь внутреннего согласия и чувства уверенности между всеми, хотя они... не являются пользователями продукта.
По факту, этим самым мы лишь размазываем ответственность за собственные неуверенные решения, которые интуиция продакта верно определила как ошибочные.
2. Родмэп фокусирует внимание на успешном выполнении задач по разработке фич, а не на результатах работы этих фич
Это продолжение истории выше, когда команда(ы) составляют список потенциальных фич, которые не связаны между собой и финальной бизнес-целью и где каждый сотрудник/команда/отдел рассматривают фичи как процесс по достижению собственных целей/KPI/обязанностей, не парясь тем, как они вписываются в общую цель и улучшение опыта для пользователей.
Эта корпоративная концепция мышления продвигает в родмэп фичи, которые легче или быстрее запилить/которые приносят быстрые, а не долгие деньги/которые хакают KPI, но никогде не фичи, которые просто ценны и необходимы для пользователей.
3. Создает иллюзию безопасности и всепонимания
Родмэп – это штука, в которую мы записываем все идеи, как от пользователей, так и от команды/продукта/рынка/экспертов. Огромное количество обновляемой информации разной степени экспертности и верифицированности.
Всё это и создаёт информационный пузырь,в котором начинает жить продакт, его команда и, конечно же, сам продукт.
"Целый мирок, надвинутый на глаза, чтобы спрятать правду– что ваш продукт в один день может стать никому не нужен (с).
Изоляция в пузыре и игнорирование того, что происходит за его пределами всегда приводит к отказу от новаторства и пропуску важных рыночных изменений.
Вместо поиска новых потенциальных возможностей, мы замыкаемся и по-привычке продолжаем искать подтверждения уже изменившегося рынка и клиентов изнутри себя, а не снаружи.
Как видите на примере, в том, в чём Сила родмэпа (простор для видения + актуализация информации + средство синхронизации), кроется и его слабость (сужение видения + ограничение информации + рассинхронизация).
"Всё, что обладает сильной стороной/качеством как преимуществом, имеет в этом равнозначную и противоположную слабость и недостаток".
Иными словами – "в чем сила, в том и слабость".
Назову это Эффектом Обратного Баланса, очередной шуткой Вселенной, которая стремится всё уровнять к нулю 🕳️
Объясню в понедельник эту запутанную философию (и очередную шутку баланса Вселенной) на примере обратной стороны родмэпа и его недостатков.
1. Родмэпы/приоритизация это на 80% бюрократический процесс
Продуктовые команды тратят слишком много времени на внутреннюю бюрократию в виде поиска, определения, обсуждений и апрувов "планов на планы/на гипотезы/на фичи", которые оказываются неактуальными или быстро устаревают, когда все эти время и силы можно было направить на проведение быстрых экспериментов с пользователями.
Падая в процессы разработки родмэпа, мы непроизвольно начинаем погружаться в работу с руководством и коллегами, добиваясь внутреннего согласия и чувства уверенности между всеми, хотя они... не являются пользователями продукта.
По факту, этим самым мы лишь размазываем ответственность за собственные неуверенные решения, которые интуиция продакта верно определила как ошибочные.
2. Родмэп фокусирует внимание на успешном выполнении задач по разработке фич, а не на результатах работы этих фич
Это продолжение истории выше, когда команда(ы) составляют список потенциальных фич, которые не связаны между собой и финальной бизнес-целью и где каждый сотрудник/команда/отдел рассматривают фичи как процесс по достижению собственных целей/KPI/обязанностей, не парясь тем, как они вписываются в общую цель и улучшение опыта для пользователей.
Эта корпоративная концепция мышления продвигает в родмэп фичи, которые легче или быстрее запилить/которые приносят быстрые, а не долгие деньги/которые хакают KPI, но никогде не фичи, которые просто ценны и необходимы для пользователей.
3. Создает иллюзию безопасности и всепонимания
Родмэп – это штука, в которую мы записываем все идеи, как от пользователей, так и от команды/продукта/рынка/экспертов. Огромное количество обновляемой информации разной степени экспертности и верифицированности.
Всё это и создаёт информационный пузырь,в котором начинает жить продакт, его команда и, конечно же, сам продукт.
"Целый мирок, надвинутый на глаза, чтобы спрятать правду
Изоляция в пузыре и игнорирование того, что происходит за его пределами всегда приводит к отказу от новаторства и пропуску важных рыночных изменений.
Вместо поиска новых потенциальных возможностей, мы замыкаемся и по-привычке продолжаем искать подтверждения уже изменившегося рынка и клиентов изнутри себя, а не снаружи.
Как видите на примере, в том, в чём Сила родмэпа (простор для видения + актуализация информации + средство синхронизации), кроется и его слабость (сужение видения + ограничение информации + рассинхронизация).
April 3, 2023
Моё любимое. В ситуациях, когда вариантов решений проблемы слишком много и юзер испытывает трудности сделать единственный верный выбор, можно довериться случайности и предложить юзеру... случайно подобранное решение.
На скрине – небольшая фича американского сервиса отзывов Yelp, предлагающая ту самую случайность в концепции "Surprise me".
На скрине – небольшая фича американского сервиса отзывов Yelp, предлагающая ту самую случайность в концепции "Surprise me".
April 4, 2023
Сообщества и комьюнити, которые могут строится как внутри, так и снаружи вашего продукта.
Выделяют следующие типы сообществ:
Сообщества пользователей. Тип сообщества, представленный клиентами вашего продукта, у которых есть общий интерес к проблеме, которую они решают с помощью вашего продукта: любители активного образа жизни, "мамочки"; шопоголики, наблюдатели за ночным небом и т.п.
Отраслевые сообщества
Отраслевые группы связаны с какой-либо предметной областью, вокруг и внутри которой организуется тематическое сообщество её участников: коммерческие и некоммерческие ассоциации торговцев/производителей/строителей/т.п.
Профессиональные сообщества
Это сообщества людей, объединенных между собой едиными увлечением или профессией: маркетологи, врачи, водители такси, рыбаки и т.п.
Независимые сообщества
Один из наиболее сложных типов сообществ, которые создаются вокруг грандиозной, долговременной и, часто, не до конца сфорулированной идеей и целью: сообщества open-source разработчиков, криптосообщества, сообщества розничных инвесторов с Reddit, движение QAnon, сообщества волонтеров и т.п. необычные объединения – всё это примеры независимых объединений.
Местные сообщества
Локальные комьюнити представляют собой сообщества людей, объединенных общей территорией нахождения. Примеры: соседи, жители одного города, земляки и т.п.
Как использовать сообщества:
1) Сообщества – источник лояльных и разогретых лидов. В какой этап вашей продуктовой воронки и как именно их встраивать – решать только вам.
2) Внутренние сообщества в продукте – база знаний и саморегулируемый "отдел помощи и поддержки", который может облегчить нагрузку... на ваш собственный сапорт-отдел.
3) Участники сообществ могут наградить ваш продукт кучей полезных инсайтов о том, как они решали и решают свои проблемы (в том числе, с помощью ранее неизвестных вам способов).
4) При наличии реально качественного продукта, нетворкинг в сообществах может открыть для вас новые возможности в плане привлечения микро-лидеров мнений (crowd marketing) и даже евангелистов.
Как реализовать потенциал сообществ в своих целях:
1) Для собственного внутреннего сообщества достаточно дать вашим пользователям инструменты для общения внутри продукта и анализировать их обсуждения, касаемые их пользовательских проблем и всех их решений (не только вашим продуктом).
2) Для внешних сообществ существует 2 роли участия: равноправный участник или спонсор.
3) Прикинуться обычными участником во внешнем сообществе и скрытно на постоянной основе продвигать бренд продукта не получится – рано или поздно это будет разоблачено и аккаунт будет заблокирован сообществом (а сам продукт и его бренд станут объектом игнора).
4) Но есть хак – в роли "простого участника" поддерживайте развитие такого сообщества, выступая создателем уникального non-commercial контента по теме сообщества и зарабатывая репутацию и доверие среди участников.
5) Набрав существенный вес в комьюнити и став одним из его доверенных членов и получив соответствующий статус, в определенный момент такой участник может официально заявить о том, что "он стал доверенным представителем продукта Х" и готов ненавязчиво помогать участникам от его имени в решении их проблемы.
6) "Решение проблемы" = сбор фидбека и предложений от юзеров по недостаткам и идеям по решению их текущей проблемы с помощью такого продукта и их интеграция в него.
7) Супер хак – выступить в роли спонсора такого сообщества, официально и на постоянной основе продвигая свой продукт среди аудитории сообщества.
8) Выступая спонсором сообщества, подчеркните уникальность комьюнити, предлагая его участникам эксклюзивные и существенно более выгодные офферы, которые не доступны основному сегменту аудитории.
9) Вы также можете организовывать мероприятия для участников внутренних и внешних сообществ: встречи, фестивали, ивенты по интересам – всё это призвано собрать комьюнити и его участников... под "вашей вывеской".
10) Вершина мастерства – быть одновременно и спонсором и участником сообщества с аналогичными обязанностями и функциями.
Выделяют следующие типы сообществ:
Сообщества пользователей. Тип сообщества, представленный клиентами вашего продукта, у которых есть общий интерес к проблеме, которую они решают с помощью вашего продукта: любители активного образа жизни, "мамочки"; шопоголики, наблюдатели за ночным небом и т.п.
Отраслевые сообщества
Отраслевые группы связаны с какой-либо предметной областью, вокруг и внутри которой организуется тематическое сообщество её участников: коммерческие и некоммерческие ассоциации торговцев/производителей/строителей/т.п.
Профессиональные сообщества
Это сообщества людей, объединенных между собой едиными увлечением или профессией: маркетологи, врачи, водители такси, рыбаки и т.п.
Независимые сообщества
Один из наиболее сложных типов сообществ, которые создаются вокруг грандиозной, долговременной и, часто, не до конца сфорулированной идеей и целью: сообщества open-source разработчиков, криптосообщества, сообщества розничных инвесторов с Reddit, движение QAnon, сообщества волонтеров и т.п. необычные объединения – всё это примеры независимых объединений.
Местные сообщества
Локальные комьюнити представляют собой сообщества людей, объединенных общей территорией нахождения. Примеры: соседи, жители одного города, земляки и т.п.
Как использовать сообщества:
1) Сообщества – источник лояльных и разогретых лидов. В какой этап вашей продуктовой воронки и как именно их встраивать – решать только вам.
2) Внутренние сообщества в продукте – база знаний и саморегулируемый "отдел помощи и поддержки", который может облегчить нагрузку... на ваш собственный сапорт-отдел.
3) Участники сообществ могут наградить ваш продукт кучей полезных инсайтов о том, как они решали и решают свои проблемы (в том числе, с помощью ранее неизвестных вам способов).
4) При наличии реально качественного продукта, нетворкинг в сообществах может открыть для вас новые возможности в плане привлечения микро-лидеров мнений (crowd marketing) и даже евангелистов.
Как реализовать потенциал сообществ в своих целях:
1) Для собственного внутреннего сообщества достаточно дать вашим пользователям инструменты для общения внутри продукта и анализировать их обсуждения, касаемые их пользовательских проблем и всех их решений (не только вашим продуктом).
2) Для внешних сообществ существует 2 роли участия: равноправный участник или спонсор.
3) Прикинуться обычными участником во внешнем сообществе и скрытно на постоянной основе продвигать бренд продукта не получится – рано или поздно это будет разоблачено и аккаунт будет заблокирован сообществом (а сам продукт и его бренд станут объектом игнора).
4) Но есть хак – в роли "простого участника" поддерживайте развитие такого сообщества, выступая создателем уникального non-commercial контента по теме сообщества и зарабатывая репутацию и доверие среди участников.
5) Набрав существенный вес в комьюнити и став одним из его доверенных членов и получив соответствующий статус, в определенный момент такой участник может официально заявить о том, что "он стал доверенным представителем продукта Х" и готов ненавязчиво помогать участникам от его имени в решении их проблемы.
6) "Решение проблемы" = сбор фидбека и предложений от юзеров по недостаткам и идеям по решению их текущей проблемы с помощью такого продукта и их интеграция в него.
7) Супер хак – выступить в роли спонсора такого сообщества, официально и на постоянной основе продвигая свой продукт среди аудитории сообщества.
8) Выступая спонсором сообщества, подчеркните уникальность комьюнити, предлагая его участникам эксклюзивные и существенно более выгодные офферы, которые не доступны основному сегменту аудитории.
9) Вы также можете организовывать мероприятия для участников внутренних и внешних сообществ: встречи, фестивали, ивенты по интересам – всё это призвано собрать комьюнити и его участников... под "вашей вывеской".
10) Вершина мастерства – быть одновременно и спонсором и участником сообщества с аналогичными обязанностями и функциями.
April 5, 2023
Скоринговая модель развития продукта
Скоринг — это система поиска и оценки чего-либо по заранее определенным критериям.
Скоринг используется повсеместно: банки оценивают вашу платежеспособность, маркетологи и продажники оценивают и ищут потенциальных клиентов, продакт-менеджеры могут оценивать свои идеи, гипотезы и фичи и их соответствие текущим целям продукта.
С помощью скоринговой модели можно собрать и приоритизировать список фич/идей/гипотез и по каждой из них проставить оценку от 0 до 10 (где 10 - самая высокая) по следующим критериям:
— "Популярность" у пользователей: насколько вырастет удержание/вовлечение/лояльность юзеров.
— Монетизация: насколько возрастут платежи от юзеров.
— Маркетинг-эффект: насколько возрастет количество новых лидов.
— Простота реализации: насколько сложно интегрировать решение.
— Упрощение работы команды. Например, насколько уменьшится количество обращений от пользователей в команду поддержки.
После того, как все оценки проставлены, фичи сортируются от большего к меньшему либо по критерию, либо по общей сумме набранных очков с оглядкой на сложность в реализации.
В результате получается информативный список, из которого понятно, какую глобальную цель преследует фича и с которым можно работать как угодно, исключая из него: а) самые слабые; б) неподходящие под текущий родмап и концепцию фичи; в) иные внутренние критерии и требования.
Статья по теме: 5 фреймворков для приоритизации продуктовых фич (MoSCoW, Kano Model, RICE Score, Story Mapping).
Скоринг — это система поиска и оценки чего-либо по заранее определенным критериям.
Скоринг используется повсеместно: банки оценивают вашу платежеспособность, маркетологи и продажники оценивают и ищут потенциальных клиентов, продакт-менеджеры могут оценивать свои идеи, гипотезы и фичи и их соответствие текущим целям продукта.
С помощью скоринговой модели можно собрать и приоритизировать список фич/идей/гипотез и по каждой из них проставить оценку от 0 до 10 (где 10 - самая высокая) по следующим критериям:
— "Популярность" у пользователей: насколько вырастет удержание/вовлечение/лояльность юзеров.
— Монетизация: насколько возрастут платежи от юзеров.
— Маркетинг-эффект: насколько возрастет количество новых лидов.
— Простота реализации: насколько сложно интегрировать решение.
— Упрощение работы команды. Например, насколько уменьшится количество обращений от пользователей в команду поддержки.
После того, как все оценки проставлены, фичи сортируются от большего к меньшему либо по критерию, либо по общей сумме набранных очков с оглядкой на сложность в реализации.
В результате получается информативный список, из которого понятно, какую глобальную цель преследует фича и с которым можно работать как угодно, исключая из него: а) самые слабые; б) неподходящие под текущий родмап и концепцию фичи; в) иные внутренние критерии и требования.
Статья по теме: 5 фреймворков для приоритизации продуктовых фич (MoSCoW, Kano Model, RICE Score, Story Mapping).
April 5, 2023
– 10 советов, которые помогут завоевать доверие команды
– Наставничество и Знания для продакт-менеджеров
– 10 советов, как повысить свои шансы стать Senior Product Manager
– СЕО Teachable делится своим опытом
– 40 вопросов для оптимизации дорожной карты
– Как работают автономные продуктовые группы
– 500 функциональных запросов-формул для ChatGPT
– Советы и ошибки по работе с ценообразованием
– Что в реальности происходит с мировой банковской отраслью
– Net Negative Churn или чистый отрицательный отток
– Бандан Жот рассказывает о фреймворке CIRCLES
– 3 редких предназначения дорожной карты
– Интересное про цены, оканчивающиеся на $0.99
– Доска для разработки Видения продукта
– Мировоззрение Эндрю Грува, ex-CEO Intel
– Product Manager vs Product Marketing Manager vs Growth PM
– Что такое UX-долги и как их платить
– 15 продуктовых стратегий в зависимости под любые цели
Полезные ютуб-вебинары:
– MVP и другие типы прототипов, HADI циклы
– Customer support vs.Customer success
– Целеполагание, годовые планы и ОКР
– Miro в работе бизнес-аналитика
– Как эффективно вести переговоры на этапе оффера
– Как сохранить команду в условиях перемен
– Казнить нельзя помиловать: поговорим об увольнении
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
April 6, 2023
Techcrunch: Более половины компаний из последнего набора Y Combinator были приняты в акселератор только с идеей, без MVP и без модели монетизации
April 6, 2023
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
#fun Когда провели с пацанами успешный релиз в пятницу
April 7, 2023
«Разумный человек приспосабливается к миру. Неразумный упорно пытается приспособить мир к себе. Именно поэтому прогресс зависит от неразумных людей». (c) Бернард Шоу
Поговорим о том, как быть оригинальным и создавать оригинальные идеи/продукты/вещи.
Данный пост основан на впечатлениях после прочтения книги профессора Уортона Адама Гранта «Originals».
Отличительная черта оригинальности — отказ от стандартного варианта мышления.
Обычно мы ведем свою жизнь и работу, рассуждая "по аналогии". Мы делаем это, потому что нашему мозгу не нужно тратить энергию на поиск нового решения старой проблемы, ведь всё уже когда-то давно было сделано/верифицировано нами и другими люди.
С оригинальностью же всё иначе. Как говорил старина #stevejobs: "Think Different".
Любая оригинальная идея есть переосмысление и трансформация старой идеи, поэтому отправной точкой является любопытство, точнее, размышление о том, а ПОЧЕМУ вообще существует ТЕКУЩИЙ вариант чего-либо.
Сводя всё к самым истинам и спрашивая себя: "Почему это так, а не иначе?", вы испытываете чувство... "вуджа-де".
"Вуджа-де" это противоположное "дежа-вю" чувство, которое возникает в тот момент, когда мы сталкиваемся с чем-то знакомым, но смотрим на это по-новому, часто понимая, что это можно улучшить.
Дак как же создавать оригинальные идеи?
1. Генерируйте много идей
Все гении не были великими гуру в своих областях. Просто они произвели бОльший объем работы, что дало им больше вариаций и больше шансов на оригинальность.
Чтобы создать несколько шедевров, Моцарт, Бах и Бетховен сочинили каждый более 600 произведений за свою жизнь, Пикассо нарисовал тысячи картин и рисунков, а известные открытия Эдисона можно пересчитать по пальцам одной руки, несмотря на все его 1,093 патента.
Выдвигайте множество идей, которые могут являться странными мутациями, тупиками и даже полными провалами – всё это окупается, потому что вы приучаете свой мозг думать иначе и генерировать новые идеи.
2. Изучайте новые темы и области
Черпайте вдохновение через расширение кругозора и получайте новые знания в областях, которые смежны или пересекаются с темой ваших размышлений. Именно новые знания и открытия дают толчок и включают ту самую лампочку в мозгу.
3. Думайте глобальнее
Сергей Брин и Ларри Пейдж сформулировали этот подход в следующей фразе, которую они любили говорить своим разработчикам и менеджерам:
«Вы мыслите недостаточно масштабно. Думайте в 10 раз масштабнее».
Не бойтесь замахиваться идеями на весь мир и никогда не ограничивайте себя географией.
4. Не ищите судей и апрувов
"Эксперты и профи" склонны в своих оценках к ложноотрицательным результатам, потому что:
а) они слишком привязаны к существующим устоям и принципам в своём "гуру"-сознании;
б) поэтому они чрезмерно сосредотачиваются на всевозможных причинах провалов идей.
Для оригинальных личностей более полезна группа таких же коллег-творцов, мышление и смелость которых способы оценивать грандиозные идеи.
5. Не сравнивайте идеи
Аналогичным образом, старайтесь не привязываться к оценке своих идей под призмой сравнения их с идеями других людей. Каждая ВАША идея персональна, уникальна, бесценна и важна (как минимум, для вас).
6. Будьте максимально критичны
Обратная сторона оригинальности – творцы более подвержены когнитивным искажениям и они склонны полагать, что их собственные идеи лучше, чем они есть на самом деле.
Будьте также критичны, как и оригинальны, и не забывайте, что по легенде Гоголь сжег второй том Мертвых Душ так как он ему недостаточно понравился.
7. Не зацикливайтесь на совершенстве
Многим людям не удается достичь оригинальности, потому что они генерируют всего несколько идей, а затем зацикливаются на их доведении до совершенства, забывая, что оригинальная идея тоже может быть бесполезной.
Всегда проверяйте оригинальности/гениальность идеи на живых людях, получайте неопровержмые доказательства и только после этого переходите к её совершенствованию.
Поговорим о том, как быть оригинальным и создавать оригинальные идеи/продукты/вещи.
Данный пост основан на впечатлениях после прочтения книги профессора Уортона Адама Гранта «Originals».
Отличительная черта оригинальности — отказ от стандартного варианта мышления.
Обычно мы ведем свою жизнь и работу, рассуждая "по аналогии". Мы делаем это, потому что нашему мозгу не нужно тратить энергию на поиск нового решения старой проблемы, ведь всё уже когда-то давно было сделано/верифицировано нами и другими люди.
С оригинальностью же всё иначе. Как говорил старина #stevejobs: "Think Different".
Любая оригинальная идея есть переосмысление и трансформация старой идеи, поэтому отправной точкой является любопытство, точнее, размышление о том, а ПОЧЕМУ вообще существует ТЕКУЩИЙ вариант чего-либо.
Сводя всё к самым истинам и спрашивая себя: "Почему это так, а не иначе?", вы испытываете чувство... "вуджа-де".
"Вуджа-де" это противоположное "дежа-вю" чувство, которое возникает в тот момент, когда мы сталкиваемся с чем-то знакомым, но смотрим на это по-новому, часто понимая, что это можно улучшить.
Дак как же создавать оригинальные идеи?
1. Генерируйте много идей
Все гении не были великими гуру в своих областях. Просто они произвели бОльший объем работы, что дало им больше вариаций и больше шансов на оригинальность.
Чтобы создать несколько шедевров, Моцарт, Бах и Бетховен сочинили каждый более 600 произведений за свою жизнь, Пикассо нарисовал тысячи картин и рисунков, а известные открытия Эдисона можно пересчитать по пальцам одной руки, несмотря на все его 1,093 патента.
Выдвигайте множество идей, которые могут являться странными мутациями, тупиками и даже полными провалами – всё это окупается, потому что вы приучаете свой мозг думать иначе и генерировать новые идеи.
2. Изучайте новые темы и области
Черпайте вдохновение через расширение кругозора и получайте новые знания в областях, которые смежны или пересекаются с темой ваших размышлений. Именно новые знания и открытия дают толчок и включают ту самую лампочку в мозгу.
3. Думайте глобальнее
Сергей Брин и Ларри Пейдж сформулировали этот подход в следующей фразе, которую они любили говорить своим разработчикам и менеджерам:
«Вы мыслите недостаточно масштабно. Думайте в 10 раз масштабнее».
Не бойтесь замахиваться идеями на весь мир и никогда не ограничивайте себя географией.
4. Не ищите судей и апрувов
"Эксперты и профи" склонны в своих оценках к ложноотрицательным результатам, потому что:
а) они слишком привязаны к существующим устоям и принципам в своём "гуру"-сознании;
б) поэтому они чрезмерно сосредотачиваются на всевозможных причинах провалов идей.
Для оригинальных личностей более полезна группа таких же коллег-творцов, мышление и смелость которых способы оценивать грандиозные идеи.
5. Не сравнивайте идеи
Аналогичным образом, старайтесь не привязываться к оценке своих идей под призмой сравнения их с идеями других людей. Каждая ВАША идея персональна, уникальна, бесценна и важна (как минимум, для вас).
6. Будьте максимально критичны
Обратная сторона оригинальности – творцы более подвержены когнитивным искажениям и они склонны полагать, что их собственные идеи лучше, чем они есть на самом деле.
Будьте также критичны, как и оригинальны, и не забывайте, что по легенде Гоголь сжег второй том Мертвых Душ так как он ему недостаточно понравился.
7. Не зацикливайтесь на совершенстве
Многим людям не удается достичь оригинальности, потому что они генерируют всего несколько идей, а затем зацикливаются на их доведении до совершенства, забывая, что оригинальная идея тоже может быть бесполезной.
Всегда проверяйте оригинальности/гениальность идеи на живых людях, получайте неопровержмые доказательства и только после этого переходите к её совершенствованию.
April 10, 2023