#job #философияPM Концепция продукта не является чем-то постоянным. Более того, она должна расти и развиваться вместе с продуктом, поэтому сегодня поговорим о том, из чего складывается концепция "здорового" продукта.
😎 RUSPM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Telegraph
Целостная концепция продукта
Обычно эти уровни изображаются в виде расширяющихся слоев, выстраивающихся друг над другом. Круги весьма удобны для визуализации и помогают понять, когда та или иная суб-концепция начинает подпирать другую или даже выходить за её рамки, сигнализируя продакт…
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Telegraph
Как решать сложные проблемы и задачи
Как решить сложную проблему? Поделюсь своим универсальным набором для решений сложных проблем: 1. Ищите первоисточник. В основе всего всегда лежит причина, из которой идет следствие и даже проблема может быть следствием. Раскопайте первоисточник проблемы…
#job Наиболее частые риски и ошибки, которые совершают продакт-менеджеры всех мастей во время работы над своими продуктами.
Telegraph
5 наиболее распространённых продуктовых рисков
Управление рисками - один из главных инструментов при работе над продуктом. Переосмысливая свой продукт (или ещё только его идею) как набор рисков, продакт-менеджеру становится легче искать истину. Выделяются следующие продуктовые риски: Риск №1. Никто не…
#job #best 10 заповедей продакт-менеджера в стартапе by @ruspm
1. Не натягивай проблемы на идеи. Сначала проблемы, только потом идеи.
2. Общайся с пользователями раньше запуска своего продукта. Они расскажут тебе то, что им надо, а не то, что ты там себе напридумывал.
3. Забей на доп. фичи, дизайн, кроссплатформенность, расширение команды, масштабирование маркетинга, глубокую аналитику, A/B-тестирования, юнит-тесты и прочее. Всё что сейчас надо сделать – подтвердить актуальность главной проблемы и готовность юзеров платить за её решение самым дешевым и быстрым способом.
4. Лучший MVP – в котором сразу взимается плата. Даже если вместо продукта только 1 лендинг с описанием пользовательской проблемы и кнопка "Внести предоплату" (нет, это не миф, это просто ты ещё не нашел настолько сильную боль юзеров).
5. Начинай маркетинг сразу же после MVP. Сможешь до его запуска – ещё лучше. Пошла виралка? А ты хорош!
6. Слушай, о чём говорят пользователи и задавай себе главный вопрос "Почему они сейчас так говорят?".
7. Ожидания юзера всегда должны совпадать с реальностью продукта. В идеале реальность продукта должна превосходить ожидания юзера.
8. Давай скидки продуктом, а не деньгами.
9. Решил сделать пивот? Делай, не жди чуда.
10. Сделай первую продажу как можно быстрее или убей продукт. Убивать продукты не страшно.
1. Не натягивай проблемы на идеи. Сначала проблемы, только потом идеи.
2. Общайся с пользователями раньше запуска своего продукта. Они расскажут тебе то, что им надо, а не то, что ты там себе напридумывал.
3. Забей на доп. фичи, дизайн, кроссплатформенность, расширение команды, масштабирование маркетинга, глубокую аналитику, A/B-тестирования, юнит-тесты и прочее. Всё что сейчас надо сделать – подтвердить актуальность главной проблемы и готовность юзеров платить за её решение самым дешевым и быстрым способом.
4. Лучший MVP – в котором сразу взимается плата. Даже если вместо продукта только 1 лендинг с описанием пользовательской проблемы и кнопка "Внести предоплату" (нет, это не миф, это просто ты ещё не нашел настолько сильную боль юзеров).
5. Начинай маркетинг сразу же после MVP. Сможешь до его запуска – ещё лучше. Пошла виралка? А ты хорош!
6. Слушай, о чём говорят пользователи и задавай себе главный вопрос "Почему они сейчас так говорят?".
7. Ожидания юзера всегда должны совпадать с реальностью продукта. В идеале реальность продукта должна превосходить ожидания юзера.
8. Давай скидки продуктом, а не деньгами.
9. Решил сделать пивот? Делай, не жди чуда.
10. Сделай первую продажу как можно быстрее или убей продукт. Убивать продукты не страшно.
#job Как продакт-менеджеру делать важные дела, а не много дел?
Тайм-менеджемент продакта крайне коварная штука, поэтому стоит периодически задаваться вопросом "А тем ли я сейчас, вообще, занимаюсь?".
Также как и с гипотезами/фичами, достаточно посмотреть на любую задачу и оценить её по нескольким критериям, приоритетность которых можно выстроить так, как этого требует текущее положение дел в продукте:
1) Эта задача помогает достичь стоящие сейчас цели?
2) От решения этой задачи зависят действия команды?
3) Эта задача имеет быстрое или долгое решение?
Ответив на каждый из них, вам станет более понятно, стоит ли браться за конкретную задачу в текущий момент времени и будет ли созразмерной эффективность/полезность того, что вы сделали её именно сейчас, а не раньше/позже.
Тайм-менеджемент продакта крайне коварная штука, поэтому стоит периодически задаваться вопросом "А тем ли я сейчас, вообще, занимаюсь?".
Также как и с гипотезами/фичами, достаточно посмотреть на любую задачу и оценить её по нескольким критериям, приоритетность которых можно выстроить так, как этого требует текущее положение дел в продукте:
1) Эта задача помогает достичь стоящие сейчас цели?
2) От решения этой задачи зависят действия команды?
3) Эта задача имеет быстрое или долгое решение?
Ответив на каждый из них, вам станет более понятно, стоит ли браться за конкретную задачу в текущий момент времени и будет ли созразмерной эффективность/полезность того, что вы сделали её именно сейчас, а не раньше/позже.
Создать беспокойство у целевой аудитории — работа маркетолога.
Устранить беспокойство, созданное маркетологом – работа продакт-менеджера.
Мне в этом видится даже некоторая гармония, потому что второй абзац балансирует первый и если проблемы нет (или продукт говно), то у ЦА вряд ли будет сильное беспокойство. Ну, или оно быстро выветрится уже внутри продукта.
#job #team
Устранить беспокойство, созданное маркетологом – работа продакт-менеджера.
Мне в этом видится даже некоторая гармония, потому что второй абзац балансирует первый и если проблемы нет (или продукт говно), то у ЦА вряд ли будет сильное беспокойство. Ну, или оно быстро выветрится уже внутри продукта.
#job #team
#job Какие навыки продакт-менеджеров востребованы в американских it-компаниях (чем темнее цвет, тем он важнее для конкретной компании).
– Если обратить немного внимания, то можно заметить пересечение текущей стадии развития компании с запросами к её продактам (инсайт куда она может двигаться).
Писал про навыки в этом году:
– Дерево навыков продакт-менеджера
– 12 компетенций продакта
– Таблицу для оценки навыков и компетенций
– Если обратить немного внимания, то можно заметить пересечение текущей стадии развития компании с запросами к её продактам (инсайт куда она может двигаться).
Писал про навыки в этом году:
– Дерево навыков продакт-менеджера
– 12 компетенций продакта
– Таблицу для оценки навыков и компетенций
#grow #job Верю, что психология – одна из ключевых наук для продакта и его верный спутник в работе и жизни.
Skillsetter собрали в одной статье наглядные примеры 22 когнитивных искажений, которые можно использовать для повышения конверсии и иных метрик в продукте.
P.S. Не превращайте искажения в dark patterns и, тем более, не стройте на них обман.
Skillsetter собрали в одной статье наглядные примеры 22 когнитивных искажений, которые можно использовать для повышения конверсии и иных метрик в продукте.
P.S. Не превращайте искажения в dark patterns и, тем более, не стройте на них обман.
skillsetter.io
22 когнитивных искажения, которые должен знать хороший маркетолог
Когнитивные ошибки мышления в маркетинге: что это такое, как и когда их применять. Примеры эффекта Барнума-Форера, синдрома FOMO, эффекта ореола, прожектора и других когнитивных ошибок.
#job Как конкурировать с МЕГАКОРПОРАЦИЕЙ? Что делать продакту, если он развивает стартап, который должен конкурировать с мегакорпорацией?
👁️ Использовать её же слабые места, которые почему-то считаются... её сильными сторонами.
1. Огромные команды = неэффективные команды. Привлечение 2+ продуктовых команд внутри корпорации для совместной работы над созданием нового продукта с новым пользовательским опытом — самая сложная задача и мегакорпорации наиболее уязвимы к таким изменениям.
Простой пример – Calendly появился потому, что команда Gmail и команда Google Calendar не работали вместе над созданием более удобных и гибких решений для своих пользователей.
Почему Google не сделали Calendly? Потому что в запутанной корпоративный иерархии #Google и отсутствию там свободы действий, такие предложения были отклонены руководством корпорации.
Если вы можете создать значимую ценность, плавно объединяя решения 2+ различных проблем (продуктов), у вас, как правило, будет достаточно времени, прежде чем мегакорпа: а) догадается об этом; б) спланирует это; в) начнет реализовывать подобное; г) реализует это лучше, чем вы.
2. Массовость как порок. Как только продукт мегакорпы достигает массового масштаба, давление KPI и прочих метрик часто вынуждает продакт-менеджеров отдавать предпочтение широте использования продукта и росту этих самых метрик, а не глубине его использования (решения кросс-проблем, росту вовлечения и других прокси-метрик).
Примеры – GoogleDocs и Notion. Notion отжал у Гугла существенный кусок пирога писателей именно за счет вертикального проникновения, сделав ставку на начальное позиционирование на узкой IT-аудитории.
Google не успел вовремя распознать рост Notion – они считали, что массовость Docs это преимущество, на которое никто никогда не покусится. Как оказалось, это не так.
Более того – мегакорпа до сих пор ничего не смогла предложить своим юзерам аналогов Notion, в то время как последний забрал аудиторию доксов и предложил ей даже больше, чем просто белый лист бумаги.
3. Не для профессионалов. Массовость накладывает свой отпечаток – обычно продукты мегакорпораций создаются для максимально широкой аудитории и... не рассчитаны для опытных пользователей.
Пример: Mailchimp и Intercom. Первый сервис легко справляется с функцией организации email-рассылок. Второй – делает тоже самое и ещё порядка 100 дополнительных опций, надстроек, каналов коммуникации и т.п.
Подумайте о том, чтобы позиционировать свой продукт как альтернативу существующему продукту мегакорпы, но... для более опытных пользователей.
У такого позиционирования есть три явных преимущества:
1) проблема и решения уже верифицированы;
2) пользователи легко поймут, что делает ваш продукт;
3) а значит, с большей готовностью попробуют его.
4. Бизнес-модель как тупик. Мегакорпе бывает трудно развивать свою бизнес-модель, особенно если ее текущая модель обеспечивает высокую прибыль и масштаб.
Пример: Twitter использует рекламную бизнес-модель и ему сложно внедрить дополнительную бизнес-модель, например, функции paywalll и donate. Пока они утверждали с фин. отделом и планировали, что же делать и как расширяться, на сцену вышли Patreon, Substack и OnlyFans.
5. Время не лечит, а убивает мегакорппу. Мегакорпы всегда “успешны”. В большинстве случаев, их успех – цифры, подогнанные аккурат до поставленных ранее инвесторами или советом директоров KPI.
И раз корпорации живут периодами отчетности и совещаний (и подготовки к ним), то всё что нужно делать тебе – развивать свой продукт с оглядкой не на временные рамки и отчеты, а на реальность в виде обратной связи с юзерами.
Данные советы в равной степени актуальны как для продактов из стартапов, так и для продакт-менеджеров, работающих в этих самых корпорациях (для минимизации их собственных рисков).
Полезные статьи по теме:
– 5 зависимостей, которые убивают продукт
– Нечестное конкурентное преимущество
– Порог существенности в конкуренции
– Зачем люди пользуются вашим продуктом
😎 RUSPM
1. Огромные команды = неэффективные команды. Привлечение 2+ продуктовых команд внутри корпорации для совместной работы над созданием нового продукта с новым пользовательским опытом — самая сложная задача и мегакорпорации наиболее уязвимы к таким изменениям.
Простой пример – Calendly появился потому, что команда Gmail и команда Google Calendar не работали вместе над созданием более удобных и гибких решений для своих пользователей.
Почему Google не сделали Calendly? Потому что в запутанной корпоративный иерархии #Google и отсутствию там свободы действий, такие предложения были отклонены руководством корпорации.
Если вы можете создать значимую ценность, плавно объединяя решения 2+ различных проблем (продуктов), у вас, как правило, будет достаточно времени, прежде чем мегакорпа: а) догадается об этом; б) спланирует это; в) начнет реализовывать подобное; г) реализует это лучше, чем вы.
2. Массовость как порок. Как только продукт мегакорпы достигает массового масштаба, давление KPI и прочих метрик часто вынуждает продакт-менеджеров отдавать предпочтение широте использования продукта и росту этих самых метрик, а не глубине его использования (решения кросс-проблем, росту вовлечения и других прокси-метрик).
Примеры – GoogleDocs и Notion. Notion отжал у Гугла существенный кусок пирога писателей именно за счет вертикального проникновения, сделав ставку на начальное позиционирование на узкой IT-аудитории.
Google не успел вовремя распознать рост Notion – они считали, что массовость Docs это преимущество, на которое никто никогда не покусится. Как оказалось, это не так.
Более того – мегакорпа до сих пор ничего не смогла предложить своим юзерам аналогов Notion, в то время как последний забрал аудиторию доксов и предложил ей даже больше, чем просто белый лист бумаги.
3. Не для профессионалов. Массовость накладывает свой отпечаток – обычно продукты мегакорпораций создаются для максимально широкой аудитории и... не рассчитаны для опытных пользователей.
Пример: Mailchimp и Intercom. Первый сервис легко справляется с функцией организации email-рассылок. Второй – делает тоже самое и ещё порядка 100 дополнительных опций, надстроек, каналов коммуникации и т.п.
Подумайте о том, чтобы позиционировать свой продукт как альтернативу существующему продукту мегакорпы, но... для более опытных пользователей.
У такого позиционирования есть три явных преимущества:
1) проблема и решения уже верифицированы;
2) пользователи легко поймут, что делает ваш продукт;
3) а значит, с большей готовностью попробуют его.
4. Бизнес-модель как тупик. Мегакорпе бывает трудно развивать свою бизнес-модель, особенно если ее текущая модель обеспечивает высокую прибыль и масштаб.
Пример: Twitter использует рекламную бизнес-модель и ему сложно внедрить дополнительную бизнес-модель, например, функции paywalll и donate. Пока они утверждали с фин. отделом и планировали, что же делать и как расширяться, на сцену вышли Patreon, Substack и OnlyFans.
5. Время не лечит, а убивает мегакорппу. Мегакорпы всегда “успешны”. В большинстве случаев, их успех – цифры, подогнанные аккурат до поставленных ранее инвесторами или советом директоров KPI.
И раз корпорации живут периодами отчетности и совещаний (и подготовки к ним), то всё что нужно делать тебе – развивать свой продукт с оглядкой не на временные рамки и отчеты, а на реальность в виде обратной связи с юзерами.
Данные советы в равной степени актуальны как для продактов из стартапов, так и для продакт-менеджеров, работающих в этих самых корпорациях (для минимизации их собственных рисков).
Полезные статьи по теме:
– 5 зависимостей, которые убивают продукт
– Нечестное конкурентное преимущество
– Порог существенности в конкуренции
– Зачем люди пользуются вашим продуктом
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#job Как правильно въехать в новый продукт или с чего стоит начать работу в должности продуктового руководителя на новом месте.
Telegraph
Из продакта в руководители: онбординг на новой должности
Вы успешно прошли собеседование на руководящую позицию (CPO, DP, etc) в новой компании, вам прислали офер, но ваша рука/курсор замерла перед тем, как его подписать? Скорее всего, в вашей голове сидит вопрос "А с чего начать работу?", ведь главным желанием…
#job #tools Не забывай переключать своё внимание на окружающих тебя людей/команды/компании и анализируй:
– как они строят свои процессы и команды;
– как общаются со своими командами;
– чем мотивируют свои команды;
– как они общаются в деловых переписках;
– как и что они говорят на выступлениях/презентациях;
– как преподносят свои преимущества;
– как скрывают недостатки;
– и т. п. моменты.
Смотри и Слушай
Всё это – уже полученный ими опыт (как положительный, так и отрицательный, видят они это или нет), который можно проанализировать и далее взять из него лучшее и полезное для себя и своего продукта.
– как они строят свои процессы и команды;
– как общаются со своими командами;
– чем мотивируют свои команды;
– как они общаются в деловых переписках;
– как и что они говорят на выступлениях/презентациях;
– как преподносят свои преимущества;
– как скрывают недостатки;
– и т. п. моменты.
Смотри и Слушай
Всё это – уже полученный ими опыт (как положительный, так и отрицательный, видят они это или нет), который можно проанализировать и далее взять из него лучшее и полезное для себя и своего продукта.
#tools #job #marketfit 3 сигнала, что ваш продукт соответствует Product Market Fit:
1. Органическое удержание. Самая очевидная и важная метрика. Чем больше ваш продукт приобретает пользователей, тем больше их должно в нём оставаться и продолжать им пользоваться. На начальном этапе рекомендую проверять такое удержание без влияния на него внутренних каналов маркетинга (пуши/мыло/т.п.).
2. CAC < LTV. Ещё один сигнал об удачном выборе проблемы/рынка – ваши затраты на привлечение пользователя становятся меньше выручки от каждого клиента. Иными словами, юнит-экономика сходится "на пальцах" и гибко масштабируется уже на самом старте.
3. Виралка. Легко расходящаяся в соц. сетях виралка о вашем продукте это хороший сигнал о том, что ваш продукт удачно решает реальную потребность юзеров настолько, что они не стесняются и не боятся (!) публично рассказывать об этом своим друзьям/родным.
Полезные статьи по теме:
– 14 механик по удержанию и возврату пользователей
– Ещё куча механик по удержанию и возврату пользователей
– Принципы реферальных механик в продуктах
P.S. По привычке, хотел написать, что Product Market Fit не может возникнуть внезапно в один день..., но думаю, что теперь это не так и ВСЁ вокруг может резко измениться за считанные мгновения.
1. Органическое удержание. Самая очевидная и важная метрика. Чем больше ваш продукт приобретает пользователей, тем больше их должно в нём оставаться и продолжать им пользоваться. На начальном этапе рекомендую проверять такое удержание без влияния на него внутренних каналов маркетинга (пуши/мыло/т.п.).
2. CAC < LTV. Ещё один сигнал об удачном выборе проблемы/рынка – ваши затраты на привлечение пользователя становятся меньше выручки от каждого клиента. Иными словами, юнит-экономика сходится "на пальцах" и гибко масштабируется уже на самом старте.
3. Виралка. Легко расходящаяся в соц. сетях виралка о вашем продукте это хороший сигнал о том, что ваш продукт удачно решает реальную потребность юзеров настолько, что они не стесняются и не боятся (!) публично рассказывать об этом своим друзьям/родным.
Полезные статьи по теме:
– 14 механик по удержанию и возврату пользователей
– Ещё куча механик по удержанию и возврату пользователей
– Принципы реферальных механик в продуктах
P.S. По привычке, хотел написать, что Product Market Fit не может возникнуть внезапно в один день..., но думаю, что теперь это не так и ВСЁ вокруг может резко измениться за считанные мгновения.
#job #tools Четыре вида отстройки и роста продукта:
1) За счет масштаба.
2) За счет "секретного ингридиента".
3) За счет экосистемы.
4) За счет привилегий.
1) Большой масштаб продукта наделяет его эффектом, который называется «экономия на масштабе», когда стоимость создания ещё одного пользовательского целевого действия уменьшается по мере их генерации (привет, продуктовые петли роста).
Большой масштаб также позволяет вам оказывать влияние на юзеров/партнёров/поставщиков, поэтому вы можете получить (или навязать) более выгодную цену на ваш продукт/услуги. Пример: Amazon и Apple имеют большой масштаб, монополизирова рынки и новый игрок не сможет победить их привычными методами.
2) Продукты, обладающие "секретным ингридиентом", представляют из себя уникальное и неповторимое никем решение. Пример: поисковые алгоритмы Google, вокруг которых строится долгосрочная ценность и развитие суб-продуктов.
3) Некоторые компании создают эко-системы – единый набор из ключевых и суб-продуктов/услуг, взаимозависимых от ключевого продукта (и друг друга), в результате чего пользователям становится сложно переключиться на конкурентные решения. Идеальный пример: эко-системы того-же Google или Apple.
4) Привилегия наделяет продукт исключительными правами на что-то: патентом на лекарство, государственные контракты, патентованием вашего алгоритма, который никто другой не может скопировать, и многим другим.
– Быть корпорацией очень не просто :)
1) За счет масштаба.
2) За счет "секретного ингридиента".
3) За счет экосистемы.
4) За счет привилегий.
1) Большой масштаб продукта наделяет его эффектом, который называется «экономия на масштабе», когда стоимость создания ещё одного пользовательского целевого действия уменьшается по мере их генерации (привет, продуктовые петли роста).
Большой масштаб также позволяет вам оказывать влияние на юзеров/партнёров/поставщиков, поэтому вы можете получить (или навязать) более выгодную цену на ваш продукт/услуги. Пример: Amazon и Apple имеют большой масштаб, монополизирова рынки и новый игрок не сможет победить их привычными методами.
2) Продукты, обладающие "секретным ингридиентом", представляют из себя уникальное и неповторимое никем решение. Пример: поисковые алгоритмы Google, вокруг которых строится долгосрочная ценность и развитие суб-продуктов.
3) Некоторые компании создают эко-системы – единый набор из ключевых и суб-продуктов/услуг, взаимозависимых от ключевого продукта (и друг друга), в результате чего пользователям становится сложно переключиться на конкурентные решения. Идеальный пример: эко-системы того-же Google или Apple.
4) Привилегия наделяет продукт исключительными правами на что-то: патентом на лекарство, государственные контракты, патентованием вашего алгоритма, который никто другой не может скопировать, и многим другим.
– Быть корпорацией очень не просто :)