#tools #exp Lenny Rachitsky вчера поделился новым фреймворком для развития продукта под названием The Racecar Growth Framework.

Пост закрыт за paywall, но и без него понятно, как оно всё может работать.

P.S. Оч клёвая визуализация, есть чему поучиться.

#exp Диего Гранадос делится своим шаблоном резюме продакт-менеджера (с которым его взяли в Microsoft в 2019 году) и советами по его составлению:

– Черно-белый старый скучный шаблон работает. Рекрутеров интересуют ваши достижения, а не цвета или дизайн, которые вы выбрали для своего резюме.

– Записывайте достижения с помощью XYZ, формулы которую используют рекрутеры Google: «Достиг [X], измеряемый [Y], выполнив [Z]». Следуйте ей как можно точнее.

🔴 Используйте сильные глаголы. Начинайте каждое достижение с глагола в прошедшем времени. Сильные глаголы (ведущие) >>>> Мягкие глаголы (вспомогательные).

Используйте слова, соответствующие роли. Для PM я использовал: Led, Designed, Researched, Priority и т. д.

🔵 Соответствующие навыки. У меня нет отдельного раздела "навыки", заполненного ключевыми словами менеджера по продукту, такими как «многофункциональность», «лидерство», «приоритизация», «дорожная карта».

Ключевые слова, выделенные синим цветом, встроены в мои достижения и я показываю контекст того, как я использовал эти навыки.

🟡 Покажите свое влияние. Не все должно иметь влияние – вы можете выполнять работу, делать ее хорошо и это будет иметь значение. Любой может «завершить проект вовремя», но не каждый может «завершить проект вовремя, выполнив X и оказав влияние Y».

🟢 Технические навыки. Я записываю все известные мне технические навыки и многие из них взяты из описаний вакансий, на которые я претендовал.

Разбросайте технические (сложные) навыки и здесь и там. Не помещайте их просто в раздел навыков.

Полезное по теме:

– Список топовых ошибок в резюме менеджеров по продукту

– 10 советов, чтобы сделать ваше резюме лучше

– Пишем собственное handmade резюме продакта

#team #exp В управлении продуктовыми командами есть две ловушки:

1) У вас есть команда, но она не идёт all-in.

2) У вас есть команда, она идёт all-in, но... выгорает.

Оба варианта являются проблемой.

Возможное решение: 4-дневная рабочая неделя в режиме all-in и 3 выходных.

#grow #best #exp 4 простых совета как продакт-менеджеру продемонстрировать свою компетентность на собеседовании:

1) Удивите своей подготовленностью и осведомлённостью

Каждое собеседование для интервьювера (особенно, если вас собеседует СЕО/СРО) – возможность получить от вас свежую (и качественную) обратную связь по продукту.

Подготовьтесь заранее и придумайте полноценную wow-гипотезу для продукта и постройте ход интервью вокруг этой гипотезы и продукта, а не изучения вас и вашей истории под микроскопом.

2) Удивите своей насмотренностью и экспертизой

Сделайте то же самое с продуктом их конкурента и поделитесь этой гипотезой в нужный момент во время обсуждения пункта #1.

Это покажет ваш опыт и добавит интервьюеру немного FOMO (страх упущенной выгоды в виде вас-кандидата, который может уйти помогать их конкуренту).

3) Показывайте свою логику и смекалку

Продемонстрируйте своё умение четко формулировать причинно-следственную связь между:

– изменениями в продукте;
– изменениями в поведении клиентов;
– как это всё связано с бизнес-результатами.

4) Задавайте вдумчивые вопросы-уточнения

Не торопитесь с ответами на вопросы – интервью это тот самый случай, когда отвечать вопросами на вопросы можно и нужно.

Уточняйте вопросы, сужая область будущего ответа и выигрывая время на раздумье.

Более того, вы покажете ваш интерес и любопытство (интервьювер воспринимает ваши уточнения как мотивированное вовлечение), которые и должны лежать в основе работы любого толкового продакта.

#team #exp На продакт-менеджере сходится (и расходится) множество задач, в которых задействована практически вся продуктовая команда. И здорово, когда ты давно сработан с ней.

Но что делать, когда приходишь в новую команду? Как себя вести в новом коллективе?

Существует три базовых модели взаимодействия продакта и команды, которые строятся на простом и понятном всех факторе – опыте человека и команды.

– Лидер (lead). Задает ритм команде, формирует стратегию, самостоятельно планирует и стартует командные и продуктовые процессы, много делегирует.

– Партнер (partner). Со всеми наравне, вовлечен в общую работу и следует совместно утвержденному курсу.

– Супотер (support). На подхвате, много изучает и спрашивает, утверждает информацию, задачу, решения, идя за командой по заданному ею пути.

На оси Х — общий уровнь знаний и навыков продакт-менеджера.
На Y — опыт команды, с которой он работает.

Точки их пересечения показывают наиболее подходящую модель взаимодействия продакта со своей командой.

#exp Небольшой FAQ для продактов по проведению пивота продукта:

Q: Как понять, что пора делать пивот?

A: Если у вас есть четкая система целей — то вы все поймете, когда цели 2 раза подряд не будут выполняться. Первый раз спишете на излишнюю амбициозность или притирку команды к продукту, а второй раз поймете, что с продуктом что-то не то.

Если системы нет, но вы хорошо работаете с процессом product-market fit, смотрите на маркеры успеха:

– база пользователей растет быстрее, чем бюджет на маркетинг;
– растет количество и качество входящих запросов от сми, инвесторов, партнеров;
– ваши сотрудники пользуются продуктом;
– клиентов получается удерживать в продукте без трат на скидки и другие механики.

Если все это НЕ происходит — стоит проанализировать ситуацию и задуматься о пивоте.

Q: Что можно менять?

A: Можно менять:

– модель монетизации (например, вы продавали рекламные места, а теперь делаете подписку);
– рынок (работали в РФ, а теперь будете в Казахстане);
– значимую часть функционала продукта (раньше продавали услугу врача на дом, а теперь продаем онлайн консультации);
– позиционирование (были в среднем сегменте, а теперь будем high-end);
– сегмент клиентов (работали с маркетологами, а теперь будем с аналитиками;
– платформу (делали приложение, а теперь на его базе сделаем saas сервис).

Q: Как сказать об этом совету директоров/CEO?

A: Открытость, обоснованность, своевременность и план дальнейших действий — ваши главные столпы в коммуникации. Стоит сказать о пивоте как можно раньше, самое ужасное, если все эти люди узнают о предстоящих изменениях от клиентов или из сплетен.

Во всей этой честности не менее важна аргументация — объясните на цифрах, почему вы приняли такое решение, сравните себя с другими бизнесами, покажите потенциал рынка, дайте почитать цитаты клиентов.

И, главное, не оставляйте вопрос висеть в воздухе — поделитесь следующими шагами, новыми гипотезами и их обоснованием, расскажите, как будете их проверять и что из уже полученного опыта вы сможете сохранить.

Q: Как сказать об этом команде?

A: Команда будет доверять вам, если вы поделитесь проблемой и сделаете ее “общей”. Дайте всем возможность поучаствовать в таком сложном, но интеллектуально нагруженном этапе развития компании — организуйте брейнштормы, сессии Q&A.

Позвольте людям занять активную позицию в изменениях — это увеличит их лояльность и принесет живые идеи от тех, кто общается с клиентами и разрабатывает продукт на ежедневной основе.

Q: Как сообщить об изменениях клиентам?

A: Стоит выполнить все контрактные обязательства. Нужно так же подумать, как можно сохранить клиентов, если это возможно, и предложить им свой новый продукт. С высокой вероятностью, эта аудитория и может стать вашей первой аудиторией, бета-тестерами, группой интервьюируемых и помочь вам с созданием нужного набора фичей.

Если же сохранить клиента не получается, стоит аргументированно объясниться, почему вы закрываете или меняете продукт. Чем более открытым и аргументированным будет ваше объяснение, тем лучше вас запомнят клиенты.

Вероятно, вы сможете договориться с кем-то из конкурентов о передаче ему клиентов, и получите от этого процент с прибыли или плюсик в карму.

Q: Что делать со “старым”?

A: Переиспользовать. Ваша “старая работа” — это ваш актив. Проанализируйте, что из него вам пригодится — база клиентов, код, части интерфейса, знания о работе маркетинговых каналов. Важная задача — выжать из актива все, что можно.

Q: Что нужно учесть при переменах?

A: Во-первых, сделайте перемены обоснованными. Почему вы решили выбрать такой сегмент и такую модель? Почему выбрали именно этот рынок? Инвестируйте в исследование, если у вас недостаточно данных накопилось от предыдущего опыта.

Во-вторых, не меняйте все одновременно, так вы не сможете отследить, что сработало, а что — нет.

Гостевой пост от тг-канала @valerierozov, Валерии Розовой, CEO Typical

#grow #exp Существует 3 основных типа лидеров продукта:

1) Оператор; 2) Ремесленник; 3) Провидец;

и продакт-менеджеру/СРО/СЕО важно понимать разницу в этих типах по двум причинам:

– для понимания того, в какой роли ты выступаешь сам;

– для понимания того, кто должен дополнить тебя и команду.

🧑‍💻 Оператор

Лучший исполнитель. Эффективно справляется с интеграцией решений, масштабированием команд, наладке процессов и их согласованиях между участниками. Проводит большую часть времени с коллегами и руководителями компании.

Суперсила: исполнительность и коммуникации.
Уязвимость: концепции, образы, долгосрочное видение.

👨‍🍳 Ремесленник

Оказывает исключительное влияние на продукт, быстро определяя стратегии, решения и инструменты, обучая и наставляя ими продакт-менеджеров и других участников команды. Любит проводить время с командой и пользователями.

Суперсила: глубокое понимание работы продукта.
Уязвимость: сложно работать в корпах.

🧙 Провидец

Мыслитель и изобретатель, способный придумать ту самую killer-feature, wow-moment и, в итоге, найти тот самый Святой Грааль market-fit.

Любит проводить время с пользователями и... другими провидцами. Часто основывает свой стартап.

Суперсила: видеть то, что другие не видят (будущее).
Уязвимость: проблемы с коммуникациями и масштабированием продукта (исполнительностью), которые исчезают после того, как дар его провидения подтверждается и команда дополняется Операторами и Ремесленниками.

#exp Основатель образовательной платформы Teachable Анкур Нагпал (Ankur Nagpal) делится своим опытом развития продуктов и команд:

Прошло 2 года с момента продажи Teacheble за 9-значную сумму. За это время я побывал во многих местах, инвестировал и работал с 50+ стартапами, и у меня было много времени, чтобы подумать о пути, который я прошёл.

Вот, что я бы сделал по-другому, если бы начал всё сначала:

1) Будьте ОЧЕНЬ внимательны в отношении корпоративной культуры

Первые несколько лет, пока штат Teacheble не стал 30+ сотрудников, его культура работала на самотёке. Динамика команд была невероятной, все усердно работали и все глубоко заботились о продукте. Это были лучшие годы стартапа и я предполагал, что так будет всегда.

И именно поэтому мы никогда не систематизировали нашу корп. культуру. И по мере того, как мы масштабировались... в команде начали появляться трещины.

Например, разные команды и отделы нанимали "по-разному" и в них начала появлялась собственная разрозненная и несинхронизированная культура.

2) Лучше нанимать меньше людей, но платить им больше денег

Из-за раздутого штата, мы были ограничены в финансах и было несколько случаев, когда мы не могли закрыть важную позицию крутым руководителем с большой зарплатой, просто потому, что нам приходилось экономить из-за численности сотрудников.

3) Имейте меньше эгоизма в отношении того, чтобы быть руководителем

Мне нравилось быть основателем. Как молодой эгоистичный человек и начинающий учредитель, у меня было огромное эго, завернутое в то, что я был «ответственным лицом» везде и во всём.

В следующий раз, я отойду в сторону раньше, чем спустя 3-4 года нахождения в должности.

4) Нанимайте только тех, кто действительно ценит и понимает работу в стартапе

Рост стартапа – болезненный и неестественный. Всё всегда ломается. Мультизадачность как основа. И если кандидат колеблется между работой в крошечном и растущему стартапе и работе в крупной технологической компании, то он автоматически вам не подходит.

5) Поставляйте как можно меньше функций

Всё начало портиться, когда на пути к PMF мы начали разрабатывать и отправлять в релизы миллион функций, которые нам пришлось переделывать, фиксить и поддерживать.

6) Не тратьте деньги на традиционный платный маркетинг как можно дольше

В идеале, не тратить их на него вообще. Я также не буду тратить их на дорогое брендинговое/PR-агентство; конференции/поездки; дорогой офис и офисные бенефиты, которые не относятся к здоровью сотрудников.

7) Путь стартапа к годовому доходу в 50 миллионов долларов выглядит так:

– $1 млн спустя 2 года после запуска;
– $10 млн спустя 3,5 года после запуска;
– $20 млн спустя 3,5 года после запуска;
– $30 млн спустя 5 лет после запуска;
– $40 млн спустя 6 лет после запуска;
– $50 млн спустя 6,5 лет после запуска.

Это ещё одно доказательство теории, что для создания чего-то действительно значимого требуется не менее 7 лет.

8) Нанимайте финансистов для аудита, а не для управления

Имейте простую финансовую модель и проверяйте безубыточность денежного потока. Для этого не нужен финансовый директор.

Как только станет ясно, что у продукта есть PMF и у вас появится реальный доход, поставьте перед собой задачу провести аудит ваших бухгалтерских книг в первый календарный год.

9) Выбирайте ещё более крупный рынок

В 2014 году вселенная онлайн-курсов казалась огромной. В этом пространстве было построено много компаний стоимостью более 1 миллиарда долларов. Но теперь, оценивая Teachable как инвестор, я бы сказал, что размер нашего рынка, в лучшем случае, средний.

Это звучит откровенно бредовым за пределами пузыря Силиконовой долины, но вероятность выхода на $1+ млрд долларов резко возрастает, если вы стремитесь на $100+ млрд и выше.

И что еще более важно – смелые идеи на огромных рынках привлекают таланты высочайшего качества.

Чем обширнее миссия, тем более она привлекательна для умных и целеустремленных людей, которые хотят работать над сложными проблемами.