Мои топ-7 книг по лидерству, бизнесу и масштабированию.
Выкладываю список, о котором меня попросили на нашем последнем эфире по команде. ❤️
1️⃣ "От хорошего к великому" (Good to Great) — Джим Коллинз.
Коллиз со своей командой потратили 5 лет на исследования компаний, которые вылились в книгу, раскрывающую, что именно отличает компании, которые просто нормальные, от тех, которые становятся великими.
Главная практическая мысль, которую я вынесла из книги для себя — у тебя должны быть правильные люди на правильных местах.
Это опять про мой любимый «run, change, disrupt»: в компании disrupt-люди не должны быть на операционных ролях, а операционщики – там, где от них требуют инноваций.
В книге хорошо написано о том, что люди идут всегда вперед процессов, технологий и продуктов, и дается много практических советов про построение эффективной команды.
2️⃣ "Стратегия голубого океана" (Blue Ocean Strategy) — Чан Ким и Рене Моборн.
Книга о том, как строить стратегию, когда вообще ничего не понятно, в условиях неопределенности и новых рынков. Если вы строите что-то инновационное или работаете в сфере технологий, эта книга – must read.
3️⃣ “Открывая организации Будущего" — Фредерик Лалу.
Очень важная книга про современную корпоративную культуру и модель управления в компании, которая позволяет достигать крутых результатов за счет гибкости и самоуправления.
4️⃣ "Измеряйте самое важное" (Measure What Matters) — Джон Дорр.
Книга – практическое руководство о том, как ставить цели в компании и, главное, как правильно измерять их выполнение через OKR.
5️⃣ "Думай медленно, решай быстро" (Thinking, Fast and Slow) — Даниэль Канеман.
Книга, которую нужно прочитать всем управленцам и фаундерам.
Помогает «встряхнуть» свое представление о том, как эффективно принимать решения и понять, как вообще работает человеческое мышление.
(Вообще Канеман – нобелевский лауреат по экономике и один из пионеров, кто изучал когнитивные искажения и один из первых, кто описал, как они работают в бизнесе при принятии решений. Очень люблю его работы еще со времен аспирантуры).
6️⃣ "Переговоры без поражения" (Getting to Yes) — Роджер Фишер и Уильям Юри.
По этой книге у нас строился курс по международной политике в Колумбийском университете в 2010 году, и с тех пор не читала ничего лучшего именно по переговорам.
Это прям must read вообще для всех, не обязательно если вы занимаетесь бизнесом.
Даже когда ты переговариваешься с ребенком по поводу того, идти в парк или оставаться смотреть мультик, ты тоже можешь использовать механики книги.))
7️⃣ “Экономика впечатлений" (The Experience Economy) — Джозеф Пайн и Джеймс Гилмор.
Вишенка на тортике.
Я адепт концепта Total Experience. Считаю, что бизнес – это не просто процесс, это клиентский опыт в первую очередь, опыт внутренних и внешних клиентов. И они должны быть взаимосвязаны.
Книга прям супер понятно объясняет, почему управление впечатлением – это, по сути, новая валюта в мире бизнеса.
А какие вы книги посоветовали бы обязательно прочитать каждому фаундеру и топ-менеджеру?
Выкладываю список, о котором меня попросили на нашем последнем эфире по команде. ❤️
Коллиз со своей командой потратили 5 лет на исследования компаний, которые вылились в книгу, раскрывающую, что именно отличает компании, которые просто нормальные, от тех, которые становятся великими.
Главная практическая мысль, которую я вынесла из книги для себя — у тебя должны быть правильные люди на правильных местах.
Это опять про мой любимый «run, change, disrupt»: в компании disrupt-люди не должны быть на операционных ролях, а операционщики – там, где от них требуют инноваций.
В книге хорошо написано о том, что люди идут всегда вперед процессов, технологий и продуктов, и дается много практических советов про построение эффективной команды.
Книга о том, как строить стратегию, когда вообще ничего не понятно, в условиях неопределенности и новых рынков. Если вы строите что-то инновационное или работаете в сфере технологий, эта книга – must read.
Очень важная книга про современную корпоративную культуру и модель управления в компании, которая позволяет достигать крутых результатов за счет гибкости и самоуправления.
Книга – практическое руководство о том, как ставить цели в компании и, главное, как правильно измерять их выполнение через OKR.
Книга, которую нужно прочитать всем управленцам и фаундерам.
Помогает «встряхнуть» свое представление о том, как эффективно принимать решения и понять, как вообще работает человеческое мышление.
(Вообще Канеман – нобелевский лауреат по экономике и один из пионеров, кто изучал когнитивные искажения и один из первых, кто описал, как они работают в бизнесе при принятии решений. Очень люблю его работы еще со времен аспирантуры).
По этой книге у нас строился курс по международной политике в Колумбийском университете в 2010 году, и с тех пор не читала ничего лучшего именно по переговорам.
Это прям must read вообще для всех, не обязательно если вы занимаетесь бизнесом.
Даже когда ты переговариваешься с ребенком по поводу того, идти в парк или оставаться смотреть мультик, ты тоже можешь использовать механики книги.))
Вишенка на тортике.
Я адепт концепта Total Experience. Считаю, что бизнес – это не просто процесс, это клиентский опыт в первую очередь, опыт внутренних и внешних клиентов. И они должны быть взаимосвязаны.
Книга прям супер понятно объясняет, почему управление впечатлением – это, по сути, новая валюта в мире бизнеса.
А какие вы книги посоветовали бы обязательно прочитать каждому фаундеру и топ-менеджеру?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Хочу с вами поделиться чувствами и выводами о прошедшем запуске Буткемпа.
Спойлер: это был сложно и некомфортно, но я довольна результатом и тем, что шагнула в это!
1. Для меня это был очень сильный выход из зоны комфорта.
Я 15 лет находилась в своем корпоративном «пузыре». И, честно говоря, только выйдя из него, я осознала, насколько это замкнутое сообщество.
В корпоративном мире мне не нужно было объяснять, кто я и что сделала. Все понимали, что значила моя позиция, какие проекты я делала, и что стоит за результатами.
Здесь же мне нужно было проактивно заявлять о себе и "регалиях" (Боже, как ненавижу это слово!) на новую, незнакомую аудиторию. И мне ужасно некомфортно это делать.
Кстати, мы с командой допустили много ошибок, пока тестировали подачи в рекламе и разных комьюнити. Недостаточно понятно доносили, чем я занималась и чем могу помочь. А часть людей, когда мы заходили в разные комьюнити, вообще считывали подачу как слишком «громкую».
Как всегда А/B тесты наше все. Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Но все же, когда речь идет о твоем личном бренде, такие ошибки задевают за живое.
2. Я перфекционист и переживала о продукте.🙂
У меня есть заметка в телефоне, называется «страхи». Часть из того, что там написано:
– ребятам будет слишком сложно
– будет занудно
– не справятся с объемом
Я много переделывала, вложила много сил в продукт, и в итоге пока мне очень нравится, что получилось. Конечно, позже я захочу часть поменять и сделать еще лучше)) Но уже с учетом реальной обратной связи.
А еще нам с командой настолько важно качество, что мы решили не размещать продукт на нелюбимой самой популярной для обучений платформе (не буду называть), а сделать свой бот в ТГ с элементами платформенности.🚀 Он не сложный, сделали быстро, но клиентский путь уникальный, и по удобству лучше, чем готовые решения. Я очень рада!
3. По стандартам стратегического управления мы расписали 3 сценария:
– мы в минусе на первом запуске и окупаемся только со второго
— медианный: мы покрыли затраты и получили базовую прибыль
— амбициозный
Мы в медианном, и это уже очень хорошо!) Я оцениваю это как удачный запуск, учитывая, что мы почти с нуля набирали аудиторию и запускали новый продукт.
4. Я встретила очень классных людей! Фаундеров старапов с оборотами в несколько миллионов долларов, топ-менеджеров ведущих Tech компаний и ученых, которые делают большие и важные вещи в сфере ИИ. Мне было интересно общаться с каждым, кто пришел на звонок.
В итоге группа Буткемпа собралась компактная, и очень интересная для меня. Уверена, что с каждым сможем сделать хороший результат. ❤️
Вышло не без трудностей, но это того стоило.
1. Для меня это был очень сильный выход из зоны комфорта.
Я 15 лет находилась в своем корпоративном «пузыре». И, честно говоря, только выйдя из него, я осознала, насколько это замкнутое сообщество.
В корпоративном мире мне не нужно было объяснять, кто я и что сделала. Все понимали, что значила моя позиция, какие проекты я делала, и что стоит за результатами.
Здесь же мне нужно было проактивно заявлять о себе и "регалиях" (Боже, как ненавижу это слово!) на новую, незнакомую аудиторию. И мне ужасно некомфортно это делать.
Кстати, мы с командой допустили много ошибок, пока тестировали подачи в рекламе и разных комьюнити. Недостаточно понятно доносили, чем я занималась и чем могу помочь. А часть людей, когда мы заходили в разные комьюнити, вообще считывали подачу как слишком «громкую».
Как всегда А/B тесты наше все. Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Но все же, когда речь идет о твоем личном бренде, такие ошибки задевают за живое.
2. Я перфекционист и переживала о продукте.🙂
У меня есть заметка в телефоне, называется «страхи». Часть из того, что там написано:
– ребятам будет слишком сложно
– будет занудно
– не справятся с объемом
Я много переделывала, вложила много сил в продукт, и в итоге пока мне очень нравится, что получилось. Конечно, позже я захочу часть поменять и сделать еще лучше)) Но уже с учетом реальной обратной связи.
А еще нам с командой настолько важно качество, что мы решили не размещать продукт на нелюбимой самой популярной для обучений платформе (не буду называть), а сделать свой бот в ТГ с элементами платформенности.
3. По стандартам стратегического управления мы расписали 3 сценария:
– мы в минусе на первом запуске и окупаемся только со второго
— медианный: мы покрыли затраты и получили базовую прибыль
— амбициозный
Мы в медианном, и это уже очень хорошо!) Я оцениваю это как удачный запуск, учитывая, что мы почти с нуля набирали аудиторию и запускали новый продукт.
4. Я встретила очень классных людей! Фаундеров старапов с оборотами в несколько миллионов долларов, топ-менеджеров ведущих Tech компаний и ученых, которые делают большие и важные вещи в сфере ИИ. Мне было интересно общаться с каждым, кто пришел на звонок.
В итоге группа Буткемпа собралась компактная, и очень интересная для меня. Уверена, что с каждым сможем сделать хороший результат. ❤️
Вышло не без трудностей, но это того стоило.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Друзья, всем привет!
Хочу завтра поотвечать на ваши вопросы здесь и разобрать ситуации.
На какие-то отвечу в формате отдельного поста / мини-подкаста, на какие-то — прям в комментариях.
Чтобы было проще, вот возможные темы:
• управление командой;
• mindful leadership (как быть эмпатичным, но эффективным лидером);
• модель управления;
• личная эффективность, ресурсность фаундера;
• тренды и стратегия;
• рост, масштабирование компании
Может быть как общий вопрос, так и конкретно о вашей компании.
Пишите ниже 🫶🏻.
Хочу завтра поотвечать на ваши вопросы здесь и разобрать ситуации.
На какие-то отвечу в формате отдельного поста / мини-подкаста, на какие-то — прям в комментариях.
Чтобы было проще, вот возможные темы:
• управление командой;
• mindful leadership (как быть эмпатичным, но эффективным лидером);
• модель управления;
• личная эффективность, ресурсность фаундера;
• тренды и стратегия;
• рост, масштабирование компании
Может быть как общий вопрос, так и конкретно о вашей компании.
Пишите ниже 🫶🏻.
Как высокомерие может убить стартап, когда на рынок входит дизраптор.
Недавно наткнулась на статью в WSJ: капитализация компании Chegg упала на 99% за 5 лет. Можете себе представить?
Компания 15 лет «держала» рынок образовательных сервисов по домашкам для студентов. Но пришел ChatGPT и буквально обнулил их бизнес. 500 тысяч студентов отказались от подписки, начав пользоваться ИИ.
И знаете, что самое интересное? В 2022 году сотрудники Chegg ведь предлагали внедрить собственные AI-инструменты, и строить ИИ-тьютора как pivot (что могло бы реально спасти стартап).., но руководство решило ничего не делать. 🫠 Наверное, думали «Мы ведь лидеры рынка, зачем дергаться вообще?»
И это такааая большая ловушка.
5 лет — минус 95% в капитализации. По сути хватило одного «дизраптора» в виде OpenAI, чтобы превратить гиганта рынка в аутсайдера.
Chegg — прям классический пример высокомерия. Ты можешь быть безусловным лидером ниши, но что это значит, если ты игнорируешь изменения?
Я глубоко убеждена, что нужно управлять из позиции гибкости, будто кто-то прямо сейчас уже готов «скинуть тебя с трона». Иначе это сделает маленький стартап, который быстрее тебя адаптируется к изменениям.
Мы, кстати, недавно на Буткемпе обсуждали похожую историю с одним из участников. У него уже большой бизнес с оборотом около 1млрд. в год. На программе мы как раз заглядываем в будущее, моделируем сценарии развития, и поэтому на звонке мы обсудили, что делать, если ты уже «король ниши», есть ли время в запасе, чтобы «почивать на лаврах». Мой ответ всегда – в бизнесе нельзя «расслабляться», нужно всегда смотреть на два шага вперед. Поэтому сейчас мы продумываем, как можно развернуть стратегию, и какой простроить конкретный план, чтобы не быть как Chegg.
И это не только про AI. Это про любой тренд, который может изменить правила игры в твоей нише.
Недавно наткнулась на статью в WSJ: капитализация компании Chegg упала на 99% за 5 лет. Можете себе представить?
Компания 15 лет «держала» рынок образовательных сервисов по домашкам для студентов. Но пришел ChatGPT и буквально обнулил их бизнес. 500 тысяч студентов отказались от подписки, начав пользоваться ИИ.
И знаете, что самое интересное? В 2022 году сотрудники Chegg ведь предлагали внедрить собственные AI-инструменты, и строить ИИ-тьютора как pivot (что могло бы реально спасти стартап).., но руководство решило ничего не делать. 🫠 Наверное, думали «Мы ведь лидеры рынка, зачем дергаться вообще?»
И это такааая большая ловушка.
5 лет — минус 95% в капитализации. По сути хватило одного «дизраптора» в виде OpenAI, чтобы превратить гиганта рынка в аутсайдера.
Chegg — прям классический пример высокомерия. Ты можешь быть безусловным лидером ниши, но что это значит, если ты игнорируешь изменения?
Я глубоко убеждена, что нужно управлять из позиции гибкости, будто кто-то прямо сейчас уже готов «скинуть тебя с трона». Иначе это сделает маленький стартап, который быстрее тебя адаптируется к изменениям.
Мы, кстати, недавно на Буткемпе обсуждали похожую историю с одним из участников. У него уже большой бизнес с оборотом около 1млрд. в год. На программе мы как раз заглядываем в будущее, моделируем сценарии развития, и поэтому на звонке мы обсудили, что делать, если ты уже «король ниши», есть ли время в запасе, чтобы «почивать на лаврах». Мой ответ всегда – в бизнесе нельзя «расслабляться», нужно всегда смотреть на два шага вперед. Поэтому сейчас мы продумываем, как можно развернуть стратегию, и какой простроить конкретный план, чтобы не быть как Chegg.
И это не только про AI. Это про любой тренд, который может изменить правила игры в твоей нише.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Вы же знаете, что на конечный клиентский опыт влияет настроение в вашей команде?
Вспомните ваши визиты на почту лет так 15 назад 🥴 Какой клиентский опыт может быть у конечных клиентов, когда сотрудники получали зарплату по 10-12 тысяч рублей, не могли свести концы с концами, работали на глючных программах в некомфортных помещениях и, естественно, были очень грустные и выливали негатив на клиентов?
Недовольная команда, у которой некомфортное рабочее место, токсичная атмосфера внутри и регулярный перегруз, не может креативить, генерить новые идеи и предоставлять качественный сервис. Поэтому важен опыт не только внешних клиентов, которому продаются услуги, но и внутренних клиентов – сотрудников. И продвинутые компании (Google, Netflix, Disney) уже давно поняли это.
Сейчас, как я вижу, практика системно заботиться о настроении в команде становится все больше и больше нормой среди лидеров рынка. Это очень радует. Уже много кто оцифровывает удовлетворенность своей команды и измеряет ENPS – Employee Net Promoter Score. Логика у него точно такая же, как у обычного NPS, только он нацелен на понимание, насколько сотрудники удовлетворены работой в компании.
Employee experience (EX) – это часть моей любимой концепции Total Experience. В нее входит еще 3 важных компонента:
🔵 CX (клиентский опыт) – общие впечатления от бренда от первого контакта до поддержки после покупки.
🔵 (UX) пользовательский опыт – насколько вашим продуктом удобно пользоваться.
🔵 MX (мультиопыт) – насколько бесшовно клиент переходит из одного канал вашего бизнеса в другой. Условно, нет ли у вас в инстаграме одной цены, а на сайте другой на тот же продукт. Такие вещи просто взрывают мозг клиенту.
И на мой взгляд, реже всего компании заботятся именно об EX. Есть еще слишком много предубеждений по типу «сотрудники на шею сядут», «это все не важно, другие компании вот вообще не думают о сотрудниках, и они успешны». Но правда в том, что ожидания от клиентского опыта продолжают расти с каждым годом, и компании, которые игнорируют важность EX, просто не выдержат конкуренции.
Интересно ли узнать, как с этим работать, и как EX влияет на клиентский опыт? Поставьте реакцию.
Вспомните ваши визиты на почту лет так 15 назад 🥴 Какой клиентский опыт может быть у конечных клиентов, когда сотрудники получали зарплату по 10-12 тысяч рублей, не могли свести концы с концами, работали на глючных программах в некомфортных помещениях и, естественно, были очень грустные и выливали негатив на клиентов?
Недовольная команда, у которой некомфортное рабочее место, токсичная атмосфера внутри и регулярный перегруз, не может креативить, генерить новые идеи и предоставлять качественный сервис. Поэтому важен опыт не только внешних клиентов, которому продаются услуги, но и внутренних клиентов – сотрудников. И продвинутые компании (Google, Netflix, Disney) уже давно поняли это.
Сейчас, как я вижу, практика системно заботиться о настроении в команде становится все больше и больше нормой среди лидеров рынка. Это очень радует. Уже много кто оцифровывает удовлетворенность своей команды и измеряет ENPS – Employee Net Promoter Score. Логика у него точно такая же, как у обычного NPS, только он нацелен на понимание, насколько сотрудники удовлетворены работой в компании.
Employee experience (EX) – это часть моей любимой концепции Total Experience. В нее входит еще 3 важных компонента:
И на мой взгляд, реже всего компании заботятся именно об EX. Есть еще слишком много предубеждений по типу «сотрудники на шею сядут», «это все не важно, другие компании вот вообще не думают о сотрудниках, и они успешны». Но правда в том, что ожидания от клиентского опыта продолжают расти с каждым годом, и компании, которые игнорируют важность EX, просто не выдержат конкуренции.
Интересно ли узнать, как с этим работать, и как EX влияет на клиентский опыт? Поставьте реакцию.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Вы всё ещё думаете, что многозадачность — это круто?
Хочу поделиться личным опытом. Когда я только начинала свою карьеру в консалтинге, многозадачность казалась главным скиллом. Ты должен быть супер-мультитаскером, стрессоустойчивым, готовым справляться с миллионом задач одновременно. И я действительно верила, что это top of the top, что ты невероятно крут, если можешь одновременно писать отчёты, планировать неделю и, условно, укачивать ногой ребёнка.
Но, как показал мой опыт (да и исследования это подтверждают), такой подход не приводит к реальной эффективности. Люди, которые пытаются делать всё одновременно, часто скатываются в ИБД (имитацию бурной деятельности) и заодно задалбывают себя.
Конечно, в жизни бывают периоды, когда приходится успевать много. У меня тоже есть такие этапы. Но пару лет назад моя жизнь кардинально изменилась, когда мой психотерапевт дал мне важное правило: «одна мысль — одно дело».
На практике это означает: если я играю с детьми, я не беру в руку телефон. Если я работаю, то закрываю дверь, и дети знают, что ко мне нельзя заходить. Если занимаюсь наукой, ухожу в библиотеку, чтобы никто не отвлекал.
Фокус на одной задаче помогает не только делать её максимально эффективно, но и избежать прокрастинации. Ведь когда ты пытаешься закрыть 25 задач одновременно, обычно ни одна из них не делается нормально. И больше думаешь, а том, как у тебя много задач, как ты их будешь решать, но не делаешь главное – не решаешь их.
Сейчас я верю не в многозадачность, а в способность человека максимально концентрироваться на одной задаче и доводить её до конца.
И на моем опыте все мои крутые результаты делались тогда, когда я очень четко и осознанно направляла свое внимание в одну точку в одно время.
Каждый раз, когда хочется начать делать много дел одновременно сильно бью себя по рукам. И для меня это почти (или не почти) акт настоящей заботы о себе.
Хочу поделиться личным опытом. Когда я только начинала свою карьеру в консалтинге, многозадачность казалась главным скиллом. Ты должен быть супер-мультитаскером, стрессоустойчивым, готовым справляться с миллионом задач одновременно. И я действительно верила, что это top of the top, что ты невероятно крут, если можешь одновременно писать отчёты, планировать неделю и, условно, укачивать ногой ребёнка.
Но, как показал мой опыт (да и исследования это подтверждают), такой подход не приводит к реальной эффективности. Люди, которые пытаются делать всё одновременно, часто скатываются в ИБД (имитацию бурной деятельности) и заодно задалбывают себя.
Конечно, в жизни бывают периоды, когда приходится успевать много. У меня тоже есть такие этапы. Но пару лет назад моя жизнь кардинально изменилась, когда мой психотерапевт дал мне важное правило: «одна мысль — одно дело».
На практике это означает: если я играю с детьми, я не беру в руку телефон. Если я работаю, то закрываю дверь, и дети знают, что ко мне нельзя заходить. Если занимаюсь наукой, ухожу в библиотеку, чтобы никто не отвлекал.
Фокус на одной задаче помогает не только делать её максимально эффективно, но и избежать прокрастинации. Ведь когда ты пытаешься закрыть 25 задач одновременно, обычно ни одна из них не делается нормально. И больше думаешь, а том, как у тебя много задач, как ты их будешь решать, но не делаешь главное – не решаешь их.
Сейчас я верю не в многозадачность, а в способность человека максимально концентрироваться на одной задаче и доводить её до конца.
И на моем опыте все мои крутые результаты делались тогда, когда я очень четко и осознанно направляла свое внимание в одну точку в одно время.
Каждый раз, когда хочется начать делать много дел одновременно сильно бью себя по рукам. И для меня это почти (или не почти) акт настоящей заботы о себе.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🫂 Как снять напряжение в команде и сделать так, чтобы люди начали приносить нужный тебе результат?
У меня и в роли фаундера, и в роли корпоративного топ-менеджера случалось, что я обнаруживала себя совсем без рычагов управления командой. Возникало чувство, что команда не разделяет цели и задачи, и просто системно пару недель подряд перфомит ниже ожиданий. Хотя, казалось бы, на планерках все проговаривается. И ты думаешь, почему никто, блин, не может сделать нормально!?
Еще хуже, когда это сопровождается токсичной атмосферой: люди не просто не дают результат, а агрессивно саботируют обратную связь по фактам 🫠.
Но дело тут почти всегда не в том, что люди не хотят работать, а в том, что вы с ними говорите на разных языках. У тебя ожидания, которые, кажется, всем должны быть понятны («они же очевидные!»), а у команды в голове совсем другая картинка.
К такой ситуации может привести много причин – от ошибок найма до неадекватности твоих целей. Но есть инструмент, который я использую в такой ситуации как быструю скорую помощь , чтобы выровнять ожидания и убрать напряжение в команде — это банальноеретро . Эту церемонию из Agile многие знают, но мало кто регулярно проводит ее. А она, несмотря на простоту, творит магию🪄.
Коротко о том, как проводится ретро:
1. Определяете срок, который будете разбирать (например, проводите ретро каждый месяц и обсуждаете итоги этого периода);
2. Создаете безопасную атмосферу, договариваетесь с командой, что каждый может открыто выражать свое мнение. Вы здесь не чтобы обвинить и разобрать кто не прав, а чтобы совместно найти решения и вдохновиться на дальнейшую работу. Это очень важно.
3. Разбираете 3 вопроса и фиксируете ответы каждого участника (всем выделяется по 5 минут, например):
• Что у нас получилось хорошо?
Обязательно начинаем с благодарности и осознания, что проделана важная работа.
• Что пошло не так?
Выявляем проблемы или слабые места. Находим системные сбои в процессах.
• Что мы продолжим делать дальше?
Решаем, что классного мы хотим сохранить. Это дает очень важное чувство команде , что вы их видите и цените. Супер важно для мотивации.
• Что мы улучшим в будущем?
Находим конкретные решения. Ставим задачи со сроками или фиксируем новые правила.
Если вы еще не внедряете на регулярной основе, просто попробуйте. Возможно, окажется, что дело не в токсичности и безответственности сотрудников, а в асимметрии информации и ожиданий.
У меня и в роли фаундера, и в роли корпоративного топ-менеджера случалось, что я обнаруживала себя совсем без рычагов управления командой. Возникало чувство, что команда не разделяет цели и задачи, и просто системно пару недель подряд перфомит ниже ожиданий. Хотя, казалось бы, на планерках все проговаривается. И ты думаешь, почему никто, блин, не может сделать нормально!?
Еще хуже, когда это сопровождается токсичной атмосферой: люди не просто не дают результат, а агрессивно саботируют обратную связь по фактам 🫠.
Но дело тут почти всегда не в том, что люди не хотят работать, а в том, что вы с ними говорите на разных языках. У тебя ожидания, которые, кажется, всем должны быть понятны («они же очевидные!»), а у команды в голове совсем другая картинка.
К такой ситуации может привести много причин – от ошибок найма до неадекватности твоих целей. Но есть инструмент, который я использую в такой ситуации как быструю скорую помощь , чтобы выровнять ожидания и убрать напряжение в команде — это банальное
Коротко о том, как проводится ретро:
1. Определяете срок, который будете разбирать (например, проводите ретро каждый месяц и обсуждаете итоги этого периода);
2. Создаете безопасную атмосферу, договариваетесь с командой, что каждый может открыто выражать свое мнение. Вы здесь не чтобы обвинить и разобрать кто не прав, а чтобы совместно найти решения и вдохновиться на дальнейшую работу. Это очень важно.
3. Разбираете 3 вопроса и фиксируете ответы каждого участника (всем выделяется по 5 минут, например):
• Что у нас получилось хорошо?
Обязательно начинаем с благодарности и осознания, что проделана важная работа.
• Что пошло не так?
Выявляем проблемы или слабые места. Находим системные сбои в процессах.
• Что мы продолжим делать дальше?
Решаем, что классного мы хотим сохранить. Это дает очень важное чувство команде , что вы их видите и цените. Супер важно для мотивации.
• Что мы улучшим в будущем?
Находим конкретные решения. Ставим задачи со сроками или фиксируем новые правила.
Если вы еще не внедряете на регулярной основе, просто попробуйте. Возможно, окажется, что дело не в токсичности и безответственности сотрудников, а в асимметрии информации и ожиданий.
Так классно наблюдать, как Open AI аккуратно переходит от продуктовой бизнес-модели к платформенной / экосистемной и идет в scale через мощный выход из B2C в B2B 🔥
(ChatGPT теперь встроен в продукты Apple)
Я подробно рассказывала про плюсы такого подхода к масштабированию стартапов в интервью Cnews.
Прочитать его можно здесь. Если у вас технологический стартап, вам точно будет полезно.
(ChatGPT теперь встроен в продукты Apple)
Я подробно рассказывала про плюсы такого подхода к масштабированию стартапов в интервью Cnews.
Прочитать его можно здесь. Если у вас технологический стартап, вам точно будет полезно.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
3 неочевидные причины, почему команда плохо перформит
1. Люди стоят не на своих ролях.
У тебя человек процессного типа, а ты ставишь его на креативный проект. Или наоборот, инновационного визионера сажают в операционку. Очень частая ошибка. Это как заставить рыбу летать — бессмысленно.
Ещё хуже, когда ты берёшь человека overqualified, которому скучно, или underqualified, который просто не тянет.
Если ты берёшь на роль маркетинг-директора человека с опытом два года после универа, а хочешь, чтобы он тянул на уровень senior, такое просто не взлетит.
Или вот другая крайность: ты берёшь человека, который суперопытный, но ему скучно. Он делает всё «на отвали», потому что его просто больше не драйвит задача.
Задача должна подходить человеку по психотипу, мотивации и уровню компетенций.
2. Асимметрия информации.
Вот ты думаешь, что команда понимает задачи. А на деле у них полный непонимание.
Бывает так, что ты уверен: «Я это говорил сто раз!» А на самом деле — либо не так объяснил, либо не так поняли.
Особенно это видно в чатах. Если там постоянно идут долгие дискуссии, люди друг друга перебивают, значит, постановка задачи не ясна. Что делать? Написать всё прямым текстом, уточнив задачу: «С тебя вот это, с тебя вот то, результат жду такой-то».
3. Нет атмосферы доверия.
Тут ещё хитрее. Команда не всегда плохо работает потому, что не может. Часто причина в том, что люди боятся говорить правду. Они не обсуждают ошибки, не дают обратную связь и работают только на себя.
А команда — это не набор одиночек. Если между людьми нет доверия, каждый будет просто закрывать свою задачу, без желания что-то улучшать.
Что важно? Делать стратсессии, работать системно с культурой в команде, делать ретро (как в этом посте рассказала), говорить про ошибки (начни с себя!) и слушать идеи команды. Если люди понимают, что их мнение важно, перформанс взлетает сам по себе.
💡Правильные люди на каждой роли, прозрачность и доверие. Три вещи, которые могут угробить твою команду или вывести её на космический уровень.
1. Люди стоят не на своих ролях.
У тебя человек процессного типа, а ты ставишь его на креативный проект. Или наоборот, инновационного визионера сажают в операционку. Очень частая ошибка. Это как заставить рыбу летать — бессмысленно.
Ещё хуже, когда ты берёшь человека overqualified, которому скучно, или underqualified, который просто не тянет.
Если ты берёшь на роль маркетинг-директора человека с опытом два года после универа, а хочешь, чтобы он тянул на уровень senior, такое просто не взлетит.
Или вот другая крайность: ты берёшь человека, который суперопытный, но ему скучно. Он делает всё «на отвали», потому что его просто больше не драйвит задача.
Задача должна подходить человеку по психотипу, мотивации и уровню компетенций.
2. Асимметрия информации.
Вот ты думаешь, что команда понимает задачи. А на деле у них полный непонимание.
Бывает так, что ты уверен: «Я это говорил сто раз!» А на самом деле — либо не так объяснил, либо не так поняли.
Особенно это видно в чатах. Если там постоянно идут долгие дискуссии, люди друг друга перебивают, значит, постановка задачи не ясна. Что делать? Написать всё прямым текстом, уточнив задачу: «С тебя вот это, с тебя вот то, результат жду такой-то».
3. Нет атмосферы доверия.
Тут ещё хитрее. Команда не всегда плохо работает потому, что не может. Часто причина в том, что люди боятся говорить правду. Они не обсуждают ошибки, не дают обратную связь и работают только на себя.
А команда — это не набор одиночек. Если между людьми нет доверия, каждый будет просто закрывать свою задачу, без желания что-то улучшать.
Что важно? Делать стратсессии, работать системно с культурой в команде, делать ретро (как в этом посте рассказала), говорить про ошибки (начни с себя!) и слушать идеи команды. Если люди понимают, что их мнение важно, перформанс взлетает сам по себе.
💡Правильные люди на каждой роли, прозрачность и доверие. Три вещи, которые могут угробить твою команду или вывести её на космический уровень.
Почему увольнять людей — круто.
Раньше я ужасно переживала, если понимала, что кого-то из команды нужно уволить. Я всегда подхожу к сотрудникам с душой: тщательно отбираю людей в свою команду, отношусь к ним с уважением, и неизбежно прикипаю. 💔
И если оказывалось, что человек не справляется или просто не подходит для той роли, на которую его нанимали, я чувствовала себя виноватой, и расстраивалась из-за того, что не смогла настроить работу и отношения.
Сейчас я воспринимаю увольнения совсем иначе.
Почему увольнять людей — это не просто нормально, но даже отлично 🤭?
Во-первых, если вы понимаете, что вам с человеком не по пути, это не делает плохим ни его, ни вас. Это просто факт.
Это как свидание: если вы встречаетесь с тем, кто вас совершенно не понимает, лучше признать это как можно раньше и двигаться дальше, не тратя впустую время.)
Во-вторых, если человек не справляется с работой у вас, это значит, что где-то есть место, где он будет счастливее и продуктивнее.
Увольнение может стать для него возможностью найти то, что ему по-настоящему подходит, реализовать себя, сделать мир чуточку лучше. ❤️
Теперь, когда я сталкиваюсь с ситуацией, что кто-то не тянет, я воспринимаю это как момент для роста — для компании, для меня, как лидера, и для самого человека. И вижу в этом красоту.
Как я смотрю на это как руководитель:
Я считаю, что моя задача — ставить людей на те роли, где они максимально раскроют свой потенциал и сильные стороны.
Если я ошиблась в найме, это моя зона ответственности, и моя задача как можно быстрее исправить эту ошибку. Чем раньше я заменю человека на того, кто подходит на роль лучше, тем быстрее бизнес заиграет новыми красками.
И главное: увольнения не нужно превращать в драму или личный конфликт.
Как бы не было грустно, я всегда чувствую благодарность человеку за вклад, который он сделал, и расхожусь с уважением. Это честно и по отношению ко мне, и по отношению к нему.
Сложно ли? Иногда да. Но, поверьте, это один из самых здоровых подходов в управлении.
Раньше я ужасно переживала, если понимала, что кого-то из команды нужно уволить. Я всегда подхожу к сотрудникам с душой: тщательно отбираю людей в свою команду, отношусь к ним с уважением, и неизбежно прикипаю. 💔
И если оказывалось, что человек не справляется или просто не подходит для той роли, на которую его нанимали, я чувствовала себя виноватой, и расстраивалась из-за того, что не смогла настроить работу и отношения.
Сейчас я воспринимаю увольнения совсем иначе.
Почему увольнять людей — это не просто нормально, но даже отлично 🤭?
Во-первых, если вы понимаете, что вам с человеком не по пути, это не делает плохим ни его, ни вас. Это просто факт.
Это как свидание: если вы встречаетесь с тем, кто вас совершенно не понимает, лучше признать это как можно раньше и двигаться дальше, не тратя впустую время.)
Во-вторых, если человек не справляется с работой у вас, это значит, что где-то есть место, где он будет счастливее и продуктивнее.
Увольнение может стать для него возможностью найти то, что ему по-настоящему подходит, реализовать себя, сделать мир чуточку лучше. ❤️
Теперь, когда я сталкиваюсь с ситуацией, что кто-то не тянет, я воспринимаю это как момент для роста — для компании, для меня, как лидера, и для самого человека. И вижу в этом красоту.
Как я смотрю на это как руководитель:
Я считаю, что моя задача — ставить людей на те роли, где они максимально раскроют свой потенциал и сильные стороны.
Если я ошиблась в найме, это моя зона ответственности, и моя задача как можно быстрее исправить эту ошибку. Чем раньше я заменю человека на того, кто подходит на роль лучше, тем быстрее бизнес заиграет новыми красками.
И главное: увольнения не нужно превращать в драму или личный конфликт.
Как бы не было грустно, я всегда чувствую благодарность человеку за вклад, который он сделал, и расхожусь с уважением. Это честно и по отношению ко мне, и по отношению к нему.
Сложно ли? Иногда да. Но, поверьте, это один из самых здоровых подходов в управлении.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Начни со своих амбиций.
Фаундер всегда задаёт планку. Компания никогда не перфомит выше искренних амбиций своего лидера. Я специально отметила «искренних»: речь не о целях для галочки, а внутреннем желании и драйве.
Поэтому каждый фаундер должен начать с себя. Задать себе вопросы:
• Где я хочу быть через 3-5 лет?
• Как я хочу жить?
• Что меня больше всего драйвит? Признание? Позитивное влияние на мир? Деньги?
• Что мой бизнес должен нести в мир?
Ваши личные цели напрямую связаны с целями компании. Когда бизнес маленький, они могут быть вообще неотделимы друг от друга.
Если у вас как лидера нет амбициозных целей, вы не можете заряжать команду, и она неизбежно начнет терять интерес.
Талантливые сотрудники, особенно те, кто склонен к созданию инноваций (T-shapers), уходят, когда им становится скучно. Без вызовов, без драйва, без возможности проявить себя — они либо демотивируются, либо ищут новую среду. И это ещё в лучшем случае, если не оставляют после себя проблем в бизнесе.
Крутых людей можно удерживать только если
давать им возможность решать сложные, амбициозные задачи. Тогда им интересно, и такие ребята будут раскрывать свой потенциал на максималках.
Так что начните с себя. Какие ваши амбиции? Где ваша личная планка? Потому что именно она станет ориентиром для всей вашей команды.
Фаундер всегда задаёт планку. Компания никогда не перфомит выше искренних амбиций своего лидера. Я специально отметила «искренних»: речь не о целях для галочки, а внутреннем желании и драйве.
Поэтому каждый фаундер должен начать с себя. Задать себе вопросы:
• Где я хочу быть через 3-5 лет?
• Как я хочу жить?
• Что меня больше всего драйвит? Признание? Позитивное влияние на мир? Деньги?
• Что мой бизнес должен нести в мир?
Ваши личные цели напрямую связаны с целями компании. Когда бизнес маленький, они могут быть вообще неотделимы друг от друга.
Если у вас как лидера нет амбициозных целей, вы не можете заряжать команду, и она неизбежно начнет терять интерес.
Талантливые сотрудники, особенно те, кто склонен к созданию инноваций (T-shapers), уходят, когда им становится скучно. Без вызовов, без драйва, без возможности проявить себя — они либо демотивируются, либо ищут новую среду. И это ещё в лучшем случае, если не оставляют после себя проблем в бизнесе.
Крутых людей можно удерживать только если
давать им возможность решать сложные, амбициозные задачи. Тогда им интересно, и такие ребята будут раскрывать свой потенциал на максималках.
Так что начните с себя. Какие ваши амбиции? Где ваша личная планка? Потому что именно она станет ориентиром для всей вашей команды.