Про токсичных сотрудников
Часто в последнее время приходят запросы - что делать с токсичным поведением сотрудника в коллективе?
И в большинстве ситуаций, под токсичностью скрывается конфликт. Т.е. у сотрудника есть причина недовольства, он ее с руководителем напрямую не смог решить (причины у всех разные) и выбрал решать ее через коммуникации с коллективом. Выливать свое недовольство на окружающих, в поисках поддержки и влияния на руководство. Но мотив у всего этого один - желание получить что-то недополученное.
Это может быть:
- недостаток признания и внимания от руководства
- желание повысить уровень дохода
- новая должность
- простое «спасибо» и т.д.
Найдите причину, решите ее и вы избавитесь от конфликтного сотрудника. На какое-то время точно)

По-настоящему токсичное поведение, это когда сотрудник делает что-то хорошее, но другим от этого почему-то плохо.
Это правда неочевидно, но силу имеет разрешительную.
У меня был сотрудник в команде, который никогда не отказывал в помощи, даже часто сам предлагал помочь в решении сложных вопросов . Но после выполнения работы, начинал жаловаться, как трудно было это сделать. Что времени куча потрачено, он не спал и не ел, здоровье подорвал и все это ради тебя - просившего помочь. Коллеги уходили с видом побитой собаки и невероятным чувством вины. После такой реакции, коллектив боялся к нему обращаться даже по его профильным задачам, чтобы потом не стать причиной серьезной болезни.

Или вот еще, пришел ко мне коллега руководитель рассказать, похвастать, как здорово они проект реализовали. Я послушала и говорю:
- Здорово! А вы в следующий раз еще вот так и так сделайте.
Это тоже токсичность. И я грешна, признаю. Особенно когда не отслеживала эти проявления.
Получается, вместо поддержки, коллега от меня непрошеный совет получил.
Причинила добро.
И он ушел от меня с чувством, что вроде похвалили, но на душе погано.

Скоро выйдет подкаст с моим участием, где я еще про один кейс рассказала)
*интрига

Что делать?
1. Начать с себя. Избегать оценки и советов без запроса. Отслеживать если ваш сотрудник после похвалы расстроился и сразу обсудить это.
Выступайте примером для коллектива.

2. Останавливать и возвращать. Если вы сталкиваетесь с манипуляциями или токсичным комментарием, сообщите собеседнику, что вы это заметили, вам это не понравилось и что эффективнее с вами общаться по-другому.
Пресекайте такие коммуникации на общих собраниях.

3. Понять и простить. Не все готовы признать, что токсичны. Многие делают это бессознательно и честно от души. Конечно, когда-то они все равно пройдут это путь развития, но в свое время и, возможно, без вашего участия.

Какие примеры токсичных коммуникаций были у вас?

#команда #токсичность #коллектив #коммуникации #руководитель #сотрудники #подчиненные #развитие

Кейс про эмпатию руководителя

Сотрудник допустил ошибку в работе, которую не получилось скрыть и оперативно исправить. Руководителю пришлось разгребать последствия. Не критично, но неожиданно и неприятно.

На встрече one-to-one, при обсуждении сложившейся ситуации, сотрудник сообщил, что у него проблемы в семье и его мысли все там, он постоянно отвлекается на телефон, поэтому трудно сосредоточиться на рабочих задачах, вот это и привело к ошибке. Руководитель посочувствовал сотруднику, спросил, нужна ли помощь, и напомнил, что у нас у всех есть жизнь кроме работы и нужно как-то учится эти вещи разделять.
Сотрудник пообещал собраться и впредь быть внимательнее.

Руководитель не очень поверил сотруднику и решил подстраховаться, принять какие-то дополнительные меры, чтобы невнимательный сотрудник снова не накосячил. Но какие именно меры, чтобы не перегнуть с контролем, и при этом сотрудника поддержать, не смог решить.

Чтобы вы сделали на его месте?
Опрос ⬇️

#четверг #кейс #руководитель #подчиненные #сотрудники #эмпатия #команда #коллектив #управление

Знала я одного руководителя, который только матом разговаривал, орал и публично унижал людей на совещаниях. Он считал, что только так можно добиться авторитета, уважения и больших результатов. И применял свою методику много лет.

Меня боятся и поэтому хорошо работают.

Действительно, когда руководитель приезжал с проверкой в филиалы, там все было идеально. Как в армии, даже трава выкрашена.

И вдруг этот руководитель орать перестал. Совсем.
Он стал дедушкой, внучка у него родилась.
Совещания стали спокойными и конструктивными. Даже мат теперь сотрудники больше него использовали.

Коллектив работать хуже не стал, но заскучал. Говорят, что прежний руководитель веселее был и своим походом к коммуникациям не хило бодрил. Никто не знал, чего от него можно было ожидать. Держал в тонусе. И после его командировок в филиалы, коллективу на месяц хватало обсуждений.
А теперь только работа и осталась. Никакого экшена.

Почему так произошло?
Сотрудники старались хорошо работать и угодить, не потому, что мата боялись или размазывающего «мордой об стол» совещания (привыкли уже), а потому, что этот руководитель был профи в своем деле и всегда спрашивал о том, где точно что-то могло быть не сделано. После его проверок часто говорили:
- Вот он как-будто знал, где смотреть и что искать!
Уважали за это чутье и экспертность. Остальное, именно поэтому прощали.
Чутье его не пропало и он точно также попадал в цель своими вопросами и проверками.
Вывод из этого кейса такой: сотрудникам не всегда нужен «хороший» руководитель, им нужен «свой».

#кейс #четверг #управление #команда #коллектив #сотрудники #руководитель #коммуникации #решение

HR отвечает за централизованный выстроенный процесс адаптации новичков, который помогает сотруднику погрузиться в общую корпоративную культуру,
а влиться команду помогает непосредственный руководитель.

Что можно делегировать наставнику:
- показать столовую, гардероб, уборную, экскурсию по офису
- помочь найти сетевые папки, документы, регламенты, обязательные вводные курсы
- подключить к внутренним сервисам, группам, чатам

Что делает руководитель:
1. Создает атмосферу безопасности.
Первая неделя в новом коллективе - 1-2 уровень пирамиды Маслоу.

2. Рассказывает новичку о всех внутренних политических нюансах. Если вы не любите сюрпризы, лучше чтобы он узнал об этом от вас.

3. Озвучивает организационные правила, традиции и привычки в команде.

4. Определяет формат и периодичность встреч с сотрудником.

5. Формулирует и фиксирует цели на испытательный срок, с максимально подробными критериями их выполнения.
Очень важно, чтобы образ результата, который вы ожидаете от сотрудника по итогам 3-х месяцев его работы, у сотрудника с вашим совпадал.
Напомню вам Кейс про маркетолога.

6. Представляет новичка своей команде и всех, с кем ему придется дальше работать.
Расскажите чем он будет заниматься и какие проекты вести.

7. Использует нового сотрудника - как свежий взгляд на процессы, которые можно улучшить.

Я подготовлю для вас чек-лист про адаптацию, чтобы точно ничего не забыть и не тратить на это много времени.

#вопросыответы #среда #адаптация #решение #руководитель #сотрудники #новички

Про постановку задач и делегирование.

Этап "постановка задачи" в цикле менеджмента часто путают с делегированием, но это разные вещи.
Постановка задач - это сообщить сотруднику, что он должен выполнить что-то в рамках своих должностных обязанностей. То, для чего его вообще нанимали. Список этих задач обычно указан у него в должностной инструкции. И с этим никаких сложностей быть не должно. Если есть, напишите в комментарии, мы обсудим 🤗
Делегирование - это передача руководителем сотруднику своей задачи или какую-то часть от задачи, вместе с полномочиями. То есть, это фактически разделение функционала руководителя с сотрудником. Сотрудник имеет право отказаться от такой задачи, совершенно безнаказанно. Особенно, если он не планирует в ближайшее время развиваться в сторону управления людьми.
С другой стороны, тот сотрудник, что регулярно подхватывает часть ваших задач, в перспективе резонно может претендовать на аналогичную позицию. Если вы как руководитель не будете с ним эти возможности обсуждать, то быстро его демотивируете и он сбежит на роль руководителя в другую компанию.

Как мотивировать сотрудников к разделению функционала с руководителем?
1. Все задачи являются кусочками проектов, которые, в свою очередь, являются частью большой идеи и HR-стратегии. Очень хорошо эту цепочку показывать команде. Так они понимают как их небольшая (или большая) задача влияет на функцию или компанию в целом. Делитесь регулярно результатами по всем проектам вашего подразделения, даже если сотрудники косвенно принимают в них участие.

2. Я даю возможность сотрудникам выбирать задачи в рамках своих направлений. Не бывает такого, чтобы все задачи были всегда интересными. Рутина и процессные вещи - часть ежедневной работы любого человека в корпорации. Но если у тебя есть возможность самому выбрать что-то интересное и что-то скучное в нагрузку, то ты всегда найдешь оправдание своему выбору.
Это как купить безумно дорогой телевизор. Человек ежедневно и осознанно будет искать в нем плюсы, чтобы аргументированно отвечать на вопрос друзей , зачем ты его купил и не пожалеть об этом.

А что если сотрудники будут выбирать только интересные задачи, а рутину нет?
Вопрос решается "акцией 1+2". Выбирай одну задачу, которую хочешь вести и которая тебя вдохновляет, и к ней еще 2, которые на мой взгляд «не очень». Сама я этим задачам официально статус не присваиваю. Вы удивитесь, но то, что не интересно для вас, может быть очень привлекательным для ваших сотрудников.

Поделитесь, как дела с делегированием у вас?

#руководитель #управление #делегирование #команда #сотрудники #подчиненные