Медиана и среднее в аналитике заработных плат
В аналитике заработных плат чаще используют медиану, чем среднюю, т.к. медиана более устойчива к так называемым «выбросам» - значениям, сильно отличающимся от основного массива. Если в нашем примере из предыдущего поста вместо значения под номером (9) будет не 150, а 300,000, то медиана не изменится, а среднее, наоборот, значительно подскочит.
С точки зрения методов статистического анализа медиана – сущность малополезная, т.к. в статистике оперируют стандартным отклонением от среднего и на этом даже основана очень важная теорема – центральная предельная теорема. Иначе говоря, если известна медиана и иные перцентили, невозможно делать обобщающие заключения о том, как выглядят данные, а если известны среднее и стандартное отклонение – можно.
Но я больше всего люблю, когда для набора данных по зп указана и медиана, и среднее. Если среднее больше медианы, то можем сделать вывод, что есть «выброс» (т.е. чересчур высокая зп). Если среднее меньше медианы, то это значит, что у нас большое количество данных находится около или чуть выше медианы и еще какое-то количество данных – значительно ниже медианы.
Если наблюдений совсем мало (2-3), то медиана «вскрывает» точные значения поданных данных (например, подали 100, 200, 250 – медиана точно 200, так можно узнать точную зп у конкурентов), поэтому в обзорах не найти медианы для малого количества наблюдений, только среднее (в этом примере – 183,3). Зная только среднюю, никто не сможет угадать точные значения поданных заработных плат.
В аналитике заработных плат чаще используют медиану, чем среднюю, т.к. медиана более устойчива к так называемым «выбросам» - значениям, сильно отличающимся от основного массива. Если в нашем примере из предыдущего поста вместо значения под номером (9) будет не 150, а 300,000, то медиана не изменится, а среднее, наоборот, значительно подскочит.
С точки зрения методов статистического анализа медиана – сущность малополезная, т.к. в статистике оперируют стандартным отклонением от среднего и на этом даже основана очень важная теорема – центральная предельная теорема. Иначе говоря, если известна медиана и иные перцентили, невозможно делать обобщающие заключения о том, как выглядят данные, а если известны среднее и стандартное отклонение – можно.
Но я больше всего люблю, когда для набора данных по зп указана и медиана, и среднее. Если среднее больше медианы, то можем сделать вывод, что есть «выброс» (т.е. чересчур высокая зп). Если среднее меньше медианы, то это значит, что у нас большое количество данных находится около или чуть выше медианы и еще какое-то количество данных – значительно ниже медианы.
Если наблюдений совсем мало (2-3), то медиана «вскрывает» точные значения поданных данных (например, подали 100, 200, 250 – медиана точно 200, так можно узнать точную зп у конкурентов), поэтому в обзорах не найти медианы для малого количества наблюдений, только среднее (в этом примере – 183,3). Зная только среднюю, никто не сможет угадать точные значения поданных заработных плат.
👍1
Обзор показал медиану 50 тысяч, а среднее 100 тысяч. Какую зарплату дадим эксперту в данной должности?
Anonymous Poll
5%
Ориентируемся на медиану - 50 т.р.
14%
Ориентируемся на среднее - 100 т.р.
64%
Эксперт => выше медианы => ~75 т.р.
18%
Эксперт => выше среднего => ~ 125 т.р.
👍1
Как я уже писала ранее - "правильной" зарплаты не существует в природе. Но вчерашний опрос показал, что бОльшая часть все-таки за ориентирование на медиану и на зп выше медианы для эксперта.
Я с большинством вполне соглашусь.
Я с большинством вполне соглашусь.
Зарплатные вилки, которые соответствуют рынку.
Итак, мы теперь хорошо понимаем, что такое медиана рынка. А понимаем ли мы, что такое зарплатные вилки, которые соответствуют рынку?
В самом простом случае мы можем говорить, что хотим быть в середине рынка (и представляем себе ситуацию, при которой мы не недоплачиваем и не переплачиваем сотрудникам). Т.е. мы приравниваем середину нашей вилки к медиане рынка.
Всегда ли это нужно делать? Точно нет. Иногда мы хотим брать классных «готовых» специалистов и платить им больше середины рынка. В этом случае ориентируемся на 60-ый, 75-ый перцентили и т.д.
Иногда наоборот, мы готовы нанимать «новичков» и экономить на ФОТе, но зато будем сами их обучать и терпеть ошибки, пока они не стали «профессионалами». И тогда наша вилка может быть ниже медианы.
Всё это зависит от стратегии компании в области привлечения и удержания персонала. Главное, не пытаться смешивать компоненты разных стратегий между собой, а именно – не пытаться брать классных «готовых» специалистов по цене новичков (либо не найдете кандидатов, либо быстро потеряете) или брать «новичков» значительно выше рынка и ожидать от них работы уровня классного спеца (по сути – сильно переплатите за некачественный результат).
Итак, нет зарплатных вилок, соответствующих рынку. Есть решения о том, как должны выглядеть зарплатные вилки для нашей стратегии привлечения и удержания персонала, принятые с учетом данных рыночных обзоров заработных плат.
Итак, мы теперь хорошо понимаем, что такое медиана рынка. А понимаем ли мы, что такое зарплатные вилки, которые соответствуют рынку?
В самом простом случае мы можем говорить, что хотим быть в середине рынка (и представляем себе ситуацию, при которой мы не недоплачиваем и не переплачиваем сотрудникам). Т.е. мы приравниваем середину нашей вилки к медиане рынка.
Всегда ли это нужно делать? Точно нет. Иногда мы хотим брать классных «готовых» специалистов и платить им больше середины рынка. В этом случае ориентируемся на 60-ый, 75-ый перцентили и т.д.
Иногда наоборот, мы готовы нанимать «новичков» и экономить на ФОТе, но зато будем сами их обучать и терпеть ошибки, пока они не стали «профессионалами». И тогда наша вилка может быть ниже медианы.
Всё это зависит от стратегии компании в области привлечения и удержания персонала. Главное, не пытаться смешивать компоненты разных стратегий между собой, а именно – не пытаться брать классных «готовых» специалистов по цене новичков (либо не найдете кандидатов, либо быстро потеряете) или брать «новичков» значительно выше рынка и ожидать от них работы уровня классного спеца (по сути – сильно переплатите за некачественный результат).
Итак, нет зарплатных вилок, соответствующих рынку. Есть решения о том, как должны выглядеть зарплатные вилки для нашей стратегии привлечения и удержания персонала, принятые с учетом данных рыночных обзоров заработных плат.
👍1
Forwarded from HRPROSVET (Аня HRPROSVET)
#опрофессии
Кто такой специалист по C&B?
Специалист по компенсациям и льготам может скрываться под разными именами: компэнбен (comp&ben), сиэнби (c&b), rewards, а кому-то, возможно, ближе термин ОтиЗ – специалист отдела труда и заработной платы. Вне зависимости от названия, задача такого специалиста - мотивировать сотрудника на выполнение работы. Чаще всего речь идет о денежной мотивации, но не только.
Стандартный список задач специалиста по компенсациям и льготам:
✔️Анализ рынка и бенчмаркинг, т.е. сопоставление практик внутри компании с тем, что делают другие компании. Это происходит через участие в обзорах заработных плат и опросах по практикам внутри компаний. Далее сиэнбишник анализирует результаты обзоров и предлагает изменения в собственной компании. Это важно для сохранения конкурентоспособности в плане привлечения кандидатов и удержания сотрудников.
✔️Компенсационная политика компании: пересмотр заработных плат, расчет годового бонуса и иных вознаграждений, например, бонусов за продажи, а также разработка схем долгосрочного вознаграждения
✔️Подбор бенефитов и нематериального вознаграждения для сотрудников, а также их администрирование. Речь идет о различных денежных компенсациях – оплате питания, авто и пр., а также ДМС, спорте, well being, курсах иностранного языка, путевках, гибких форматах работы и т.д.
✔️Грейдирование - разработка системы грейдов, т.е. уровней, по которым, как по ступенькам, сотрудники движутся по карьерной лестнице. Под каждый грейд разрабатываются вилки заработных плат. Обязательно расскажу про грейдирование подробнее в одном из следующих постов.
✔️Аналитика ФОТ, выплаты бонусов и т.д.
Также часто можно встретить и дополнительный функционал:
⭐️ HR-аналитика - построение аналитических дэшбордов, анализ HR-метрик - текучесть, абсентеизм,уровень удовлетворенности и др.
⭐️ Работа с системой целеполагания - разработка целей, их постановка, аналитика достижений сотрудников и их привязка к денежной мотивации
В зависимости от специфики компании - размера, бюджета, количества сотрудников, сферы деятельности - функционал C&B-специалистов будет различаться.
Если вам интересно, как молодому специалисту попасть в C&B и построить в этой сфере успешную карьеру, оставляйте реакции, и я расскажу об этом в следующем посте😊
#авторскийпост
Антонина Милехина, эксперт в C&B, автор канала @compben_tips_and_tricks
Кто такой специалист по C&B?
Специалист по компенсациям и льготам может скрываться под разными именами: компэнбен (comp&ben), сиэнби (c&b), rewards, а кому-то, возможно, ближе термин ОтиЗ – специалист отдела труда и заработной платы. Вне зависимости от названия, задача такого специалиста - мотивировать сотрудника на выполнение работы. Чаще всего речь идет о денежной мотивации, но не только.
Стандартный список задач специалиста по компенсациям и льготам:
✔️Анализ рынка и бенчмаркинг, т.е. сопоставление практик внутри компании с тем, что делают другие компании. Это происходит через участие в обзорах заработных плат и опросах по практикам внутри компаний. Далее сиэнбишник анализирует результаты обзоров и предлагает изменения в собственной компании. Это важно для сохранения конкурентоспособности в плане привлечения кандидатов и удержания сотрудников.
✔️Компенсационная политика компании: пересмотр заработных плат, расчет годового бонуса и иных вознаграждений, например, бонусов за продажи, а также разработка схем долгосрочного вознаграждения
✔️Подбор бенефитов и нематериального вознаграждения для сотрудников, а также их администрирование. Речь идет о различных денежных компенсациях – оплате питания, авто и пр., а также ДМС, спорте, well being, курсах иностранного языка, путевках, гибких форматах работы и т.д.
✔️Грейдирование - разработка системы грейдов, т.е. уровней, по которым, как по ступенькам, сотрудники движутся по карьерной лестнице. Под каждый грейд разрабатываются вилки заработных плат. Обязательно расскажу про грейдирование подробнее в одном из следующих постов.
✔️Аналитика ФОТ, выплаты бонусов и т.д.
Также часто можно встретить и дополнительный функционал:
⭐️ HR-аналитика - построение аналитических дэшбордов, анализ HR-метрик - текучесть, абсентеизм,уровень удовлетворенности и др.
⭐️ Работа с системой целеполагания - разработка целей, их постановка, аналитика достижений сотрудников и их привязка к денежной мотивации
В зависимости от специфики компании - размера, бюджета, количества сотрудников, сферы деятельности - функционал C&B-специалистов будет различаться.
Если вам интересно, как молодому специалисту попасть в C&B и построить в этой сфере успешную карьеру, оставляйте реакции, и я расскажу об этом в следующем посте😊
#авторскийпост
Антонина Милехина, эксперт в C&B, автор канала @compben_tips_and_tricks
❤3🔥1
А сколько Вам стоит Ваша работа?
Помните, мы говорили о том, что каждый сотрудник – это продавец своих навыков/знаний/умений/иных компетенций компании?
И у каждого продавца есть затраты на произведенный товар. В случае работника – это те ресурсы, которые он потратил и продолжает тратить, чтобы быть работником в данной компании.
Какие это могут быть ресурсы?
• Время.
В начале нашей взрослой жизни мы тратим много времени на учебу. В идеале во время обучения в высшем учебном заведении мы инвестируем большой кусок нашего времени в интенсивное обучение, чтобы иметь знания/умения/навыки/круг общения, мало-мальски необходимый для работы.
А затем мы тратим много времени на собственно работу – хорошо, если это стандартные 40 часов, но обычно сюда же надо еще добавить время на дорогу до работы, обеды, командировки, сверхурочные и прочее – в общем, это все те временные затраты, которых бы не было, если бы вы не были наняты этим работодателем.
• Деньги.
Мы тратим деньги на образование, повышение квалификации, транспорт до работы, питание «не дома», офисную одежду, праздники с коллегами и прочее, и прочее. В общем, если бы у нас не было работы, эти траты бы тоже не возникали.
• Здоровье.
Мы тратим здоровье, например, на сидячий образ жизни в офисе, или большое количество движения курьеров и грузчиков, или работу с вредными условиями (шумный цех, химическое воздействие веществ, физическая опасность и прочая, и прочая). Кроме этого, мы тратим наши нервные клетки в условиях стресса, дедлайнов, работы с неадекватными начальниками или токсичными коллегами и прочее.
Получается так, что работа для человека совсем не бесплатна, а имеет цену затраченных ресурсов.
Как вам кажется, какие еще ресурсы сотрудник тратит на работу в компании? И какую цену они имеют?
Помните, мы говорили о том, что каждый сотрудник – это продавец своих навыков/знаний/умений/иных компетенций компании?
И у каждого продавца есть затраты на произведенный товар. В случае работника – это те ресурсы, которые он потратил и продолжает тратить, чтобы быть работником в данной компании.
Какие это могут быть ресурсы?
• Время.
В начале нашей взрослой жизни мы тратим много времени на учебу. В идеале во время обучения в высшем учебном заведении мы инвестируем большой кусок нашего времени в интенсивное обучение, чтобы иметь знания/умения/навыки/круг общения, мало-мальски необходимый для работы.
А затем мы тратим много времени на собственно работу – хорошо, если это стандартные 40 часов, но обычно сюда же надо еще добавить время на дорогу до работы, обеды, командировки, сверхурочные и прочее – в общем, это все те временные затраты, которых бы не было, если бы вы не были наняты этим работодателем.
• Деньги.
Мы тратим деньги на образование, повышение квалификации, транспорт до работы, питание «не дома», офисную одежду, праздники с коллегами и прочее, и прочее. В общем, если бы у нас не было работы, эти траты бы тоже не возникали.
• Здоровье.
Мы тратим здоровье, например, на сидячий образ жизни в офисе, или большое количество движения курьеров и грузчиков, или работу с вредными условиями (шумный цех, химическое воздействие веществ, физическая опасность и прочая, и прочая). Кроме этого, мы тратим наши нервные клетки в условиях стресса, дедлайнов, работы с неадекватными начальниками или токсичными коллегами и прочее.
Получается так, что работа для человека совсем не бесплатна, а имеет цену затраченных ресурсов.
Как вам кажется, какие еще ресурсы сотрудник тратит на работу в компании? И какую цену они имеют?
❤4
У меня сегодня философское настроение и вопрос созрел соответствующий. Зачем работать? И возможность выбрать только один вариант :)
Anonymous Poll
7%
Карьеру сделать
4%
С людьми пообщаться
30%
Интересные задачи порешать
41%
Деньги заработать
19%
Надо же чем-то занимать себя в этой жизни?
Концепция Total rewards
Компании давно уже поняли, что зарплата – не единственное, что мотивирует сотрудников приходить на работу. С работой нас связывают гораздо более глубокие взаимопроникающие отношения 😊
На этой основе WorldatWork (глобальная ассоциация эйчаров) предложила концепцию Total Rewards (т.е. концепцию полного вознаграждения).
В нее принято включать пять элементов:
• Compensation (компенсация – собственно з.п.)
• Benefits (бенефиты – ДМС, спорт, уроки английского и прочее)
• Wellbeing (меры для создания хорошего самочувствия сотрудника и его улучшения)
• Recognition (Признание – сюда обычно относят как материальное поощрения через бонусы, так и нематериальное через похвалу)
• Development (Развитие – инвестирование в сотрудника через обучение, менторинг, коучинг, а также развитие через решение сложных задач и прочее).
What is a Total Rewards Strategy? A Practical Guide - AIHR (by Rhonda Gardner) – вот здесь Total Rewards осознают через пирамиду Маслоу, но я не люблю пирамиду Маслоу (рассказать, почему?), поэтому просто дам ссылку на статью 😊
Но тема Total Rewards – это то, что будет занимать нас еще долгое время. Stay tuned!
Компании давно уже поняли, что зарплата – не единственное, что мотивирует сотрудников приходить на работу. С работой нас связывают гораздо более глубокие взаимопроникающие отношения 😊
На этой основе WorldatWork (глобальная ассоциация эйчаров) предложила концепцию Total Rewards (т.е. концепцию полного вознаграждения).
В нее принято включать пять элементов:
• Compensation (компенсация – собственно з.п.)
• Benefits (бенефиты – ДМС, спорт, уроки английского и прочее)
• Wellbeing (меры для создания хорошего самочувствия сотрудника и его улучшения)
• Recognition (Признание – сюда обычно относят как материальное поощрения через бонусы, так и нематериальное через похвалу)
• Development (Развитие – инвестирование в сотрудника через обучение, менторинг, коучинг, а также развитие через решение сложных задач и прочее).
What is a Total Rewards Strategy? A Practical Guide - AIHR (by Rhonda Gardner) – вот здесь Total Rewards осознают через пирамиду Маслоу, но я не люблю пирамиду Маслоу (рассказать, почему?), поэтому просто дам ссылку на статью 😊
Но тема Total Rewards – это то, что будет занимать нас еще долгое время. Stay tuned!
worldatwork.org
WorldatWork Home | WorldatWork
WorldatWork is dedicated to elevating employee experiences and driving organizational performance through rewards, offering education, leadership and community.
👍1
Рассказать, почему не люблю Маслоу?
Anonymous Poll
75%
Давай!
0%
Это слишком очевидно, не надо
0%
Кто такой Маслоу?
25%
Сколько можно про Маслоу?
Почему мне не нравится пирамида Маслоу?
• Пирамида Маслоу описана в статье 1943 года (Почитать можно тут: Maslow’s Hierarchy of Needs – Research History). С тех пор много воды «утекло», а теория менеджмента и мотивации ушли далеко вперед. Пирамида Маслоу, в общем-то, прилично устарела, да и контекст того времени тоже забывать не стоит.
• Сама по себе статья – сугубо теоретическая. В ней нет практических исследований. Она представляет собой изложение теории, видение Маслоу. Правда, тон статьи довольно безапелляционный. Много заявлений, начинающихся с «само собой разумеется» или «очевидно». Например: Obviously, a good way to obscure the ‘higher’ motivations, and to get a lopsided view of human capacities and human nature, is to make the organism extremely and chronically hungry or thirsty (“Очевидно, что хороший путь притупить более «высокие» мотивы и получить однобокий взгляд на человеческие возможности и человеческую природу – это довести организм до хронического и экстремального голода и жажды”). Это утверждение не подкреплено ничем, кроме мнения автора. Так и хочется спросить - с чего вдруг?
• В статье много противоречий, одно из которых довольно существенно: сначала автор говорит, что необходимо удовлетворить более базовую потребность, чтобы перейти на следующий уровень мотивации, а затем в этой же статье приводит 7 (!) кейсов, когда это не работает.
Другое противоречие: автор сначала говорит, что нужно удовлетворить более низкую потребность, чтобы переходить на более высокий уровень, а затем говорит, что более низкая потребность может быть в общем-то удовлетворена не на 100%, чтобы перейти на следующий уровень. То есть непонятно, а сколько процентов нужно удовлетворить, чтобы перейти на следующий уровень?
Критики теории Маслоу набралось много, особенно активно критиковали в конце 80-х. Если есть желание, посмотрите статьи на scholar.google.com по запросу "Maslow's Hierarchy of Needs critique", зачитаетесь!
• И последняя причина: действительно, сколько можно уже говорить о пирамиде Маслоу?😊 Есть и другие теории мотивации, в конце концов, вполне «работающие» и не противоречивые, но о них поговорим позже.
• Пирамида Маслоу описана в статье 1943 года (Почитать можно тут: Maslow’s Hierarchy of Needs – Research History). С тех пор много воды «утекло», а теория менеджмента и мотивации ушли далеко вперед. Пирамида Маслоу, в общем-то, прилично устарела, да и контекст того времени тоже забывать не стоит.
• Сама по себе статья – сугубо теоретическая. В ней нет практических исследований. Она представляет собой изложение теории, видение Маслоу. Правда, тон статьи довольно безапелляционный. Много заявлений, начинающихся с «само собой разумеется» или «очевидно». Например: Obviously, a good way to obscure the ‘higher’ motivations, and to get a lopsided view of human capacities and human nature, is to make the organism extremely and chronically hungry or thirsty (“Очевидно, что хороший путь притупить более «высокие» мотивы и получить однобокий взгляд на человеческие возможности и человеческую природу – это довести организм до хронического и экстремального голода и жажды”). Это утверждение не подкреплено ничем, кроме мнения автора. Так и хочется спросить - с чего вдруг?
• В статье много противоречий, одно из которых довольно существенно: сначала автор говорит, что необходимо удовлетворить более базовую потребность, чтобы перейти на следующий уровень мотивации, а затем в этой же статье приводит 7 (!) кейсов, когда это не работает.
Другое противоречие: автор сначала говорит, что нужно удовлетворить более низкую потребность, чтобы переходить на более высокий уровень, а затем говорит, что более низкая потребность может быть в общем-то удовлетворена не на 100%, чтобы перейти на следующий уровень. То есть непонятно, а сколько процентов нужно удовлетворить, чтобы перейти на следующий уровень?
Критики теории Маслоу набралось много, особенно активно критиковали в конце 80-х. Если есть желание, посмотрите статьи на scholar.google.com по запросу "Maslow's Hierarchy of Needs critique", зачитаетесь!
• И последняя причина: действительно, сколько можно уже говорить о пирамиде Маслоу?😊 Есть и другие теории мотивации, в конце концов, вполне «работающие» и не противоречивые, но о них поговорим позже.
👍4
Forwarded from HRPROSVET (Аня HRPROSVET)
#вопросответ
«Привычная» премия
Вопрос от подписчика:
Компания, все абсолютно официальное, "белое", по тк. Зарплата состоит 50/50 из оклада и ежемесячной премии. Премия вроде ни от чего не зависит, вроде нет никаких kpi, просто выплачивается ежемесячно в зарплате. Хочу знать: 1. В чем вообще прикол, что компания этим выигрывает? 2. В чем риски для сотрудника, если они есть, и на каком этапе (например, отпускные, увольнение и т.п.)?
Ответ эксперта:
Часто ли мы задумываемся, что входит в ту сумму, которую мы видим на карточке как перевод от компании? Между тем с точки зрения работодателя это принципиальный момент: вот здесь оклад, а здесь премия, здесь компенсация питания и фитнеса, а еще отпускные. Все суммируем и отправляем в банк на оплату.
Полученная нами на руки сумма состоит из разных частей и они имеют разную природу:
▫️оклад – это постоянное вознаграждение, гарантированное по трудовому договору
▫️премия – выплата переменная, стимулирующая, негарантированная
▫️компенсации - призваны возместить какие-то затраты сотрудника, связанные с выполнением работы
Вся система выплат в организации, по-хорошему, должна быть закреплена в локальном нормативном акте – Положении об оплате труда. В нем вполне можно утвердить ежемесячный характер премии в размере 100% от оклада. Тогда для сотрудника это будет выглядеть как выплата,состоящая из двух равных частей - оклада и премии. При этом с точки зрения любых иных расчетов – отпускных, больничного, среднего заработка и т.д. – разницы, является ли доход сотрудника окладом или премией, нет. Поэтому здесь ни работодатель, ни сотрудник, ничем не рискует.
Но я уверена, что где-то в Положении об оплате труда наверняка запрятана таинственная фраза – «Выплата премии производится при выполнении показателей». Это могут быть индивидуальные показатели сотрудника, а могут быть показатели отдела или даже всего предприятия. Соответственно, если что-то идет не по плану, то ваша личная премия под угрозой. Это похоже на штраф за плохую работу, который не предусмотрен ТК РФ, но искусственно создается с помощью лишения такой «привычной» премии.
Если нормы выполнения показателей строго не зафиксированы, то тогда появляется возможность гибко управлять премиями. Если бы сотрудник получал те же деньги как оклад, то снизить его работодателем в одностороннем порядке было бы гораздо сложнее (если вообще возможно). Поэтому никогда не рассчитывайте на премию как на те деньги, которые вы точно получите в конце месяца.
В случае, если вам важен определенный уровень дохода, при переговорах с работодателем стоит настаивать на том, чтобы это была именно окладная часть, а премиальная часть была привязана к каким-либо показателям, на которые вы как сотрудник можете повлиять напрямую. В этом случае премия действительно мотивирует, а сотрудник может управлять своим доходом. Так, прикладывая больше усилий он сможет рассчитывать на премию в дополнение к окладу, а если будет просто качественно выполнять свою работу без сверхусилий, то получит гарантированный оклад.
#авторскийпост
Антонина Милехина, эксперт в C&B, автор канала @compben_tips_and_tricks
«Привычная» премия
Вопрос от подписчика:
Компания, все абсолютно официальное, "белое", по тк. Зарплата состоит 50/50 из оклада и ежемесячной премии. Премия вроде ни от чего не зависит, вроде нет никаких kpi, просто выплачивается ежемесячно в зарплате. Хочу знать: 1. В чем вообще прикол, что компания этим выигрывает? 2. В чем риски для сотрудника, если они есть, и на каком этапе (например, отпускные, увольнение и т.п.)?
Ответ эксперта:
Часто ли мы задумываемся, что входит в ту сумму, которую мы видим на карточке как перевод от компании? Между тем с точки зрения работодателя это принципиальный момент: вот здесь оклад, а здесь премия, здесь компенсация питания и фитнеса, а еще отпускные. Все суммируем и отправляем в банк на оплату.
Полученная нами на руки сумма состоит из разных частей и они имеют разную природу:
▫️оклад – это постоянное вознаграждение, гарантированное по трудовому договору
▫️премия – выплата переменная, стимулирующая, негарантированная
▫️компенсации - призваны возместить какие-то затраты сотрудника, связанные с выполнением работы
Вся система выплат в организации, по-хорошему, должна быть закреплена в локальном нормативном акте – Положении об оплате труда. В нем вполне можно утвердить ежемесячный характер премии в размере 100% от оклада. Тогда для сотрудника это будет выглядеть как выплата,состоящая из двух равных частей - оклада и премии. При этом с точки зрения любых иных расчетов – отпускных, больничного, среднего заработка и т.д. – разницы, является ли доход сотрудника окладом или премией, нет. Поэтому здесь ни работодатель, ни сотрудник, ничем не рискует.
Но я уверена, что где-то в Положении об оплате труда наверняка запрятана таинственная фраза – «Выплата премии производится при выполнении показателей». Это могут быть индивидуальные показатели сотрудника, а могут быть показатели отдела или даже всего предприятия. Соответственно, если что-то идет не по плану, то ваша личная премия под угрозой. Это похоже на штраф за плохую работу, который не предусмотрен ТК РФ, но искусственно создается с помощью лишения такой «привычной» премии.
Если нормы выполнения показателей строго не зафиксированы, то тогда появляется возможность гибко управлять премиями. Если бы сотрудник получал те же деньги как оклад, то снизить его работодателем в одностороннем порядке было бы гораздо сложнее (если вообще возможно). Поэтому никогда не рассчитывайте на премию как на те деньги, которые вы точно получите в конце месяца.
В случае, если вам важен определенный уровень дохода, при переговорах с работодателем стоит настаивать на том, чтобы это была именно окладная часть, а премиальная часть была привязана к каким-либо показателям, на которые вы как сотрудник можете повлиять напрямую. В этом случае премия действительно мотивирует, а сотрудник может управлять своим доходом. Так, прикладывая больше усилий он сможет рассчитывать на премию в дополнение к окладу, а если будет просто качественно выполнять свою работу без сверхусилий, то получит гарантированный оклад.
#авторскийпост
Антонина Милехина, эксперт в C&B, автор канала @compben_tips_and_tricks
❤4👍2
Forwarded from HRPROSVET (Аня HRPROSVET)
14 июня в 19.00 по мск мы с Антониной Милехиной @Ant_Mil, автором HRPROSVET, презентуем результаты исследования дефицита кадров в России в 2023 году. Я знаю, вы долго их ждали😌
Выборка составила 152 респондента - то есть 152 компании рассказали о своем видении рынка труда, подборе и удержании сотрудников. Спасибо всем за участие!🫶🏻
Казалось бы, цифры на слайде говорят сами за себя - в стране дефицит кадров. Но на самом деле все не так однозначно🤔
Приходите на прямой эфир, все расскажем и покажем. И зовите своих руководителей - им тоже будет интересно. А по итогам эфира подарим всем участникам отчет с результатами - не пропустите😎
Выборка составила 152 респондента - то есть 152 компании рассказали о своем видении рынка труда, подборе и удержании сотрудников. Спасибо всем за участие!🫶🏻
Казалось бы, цифры на слайде говорят сами за себя - в стране дефицит кадров. Но на самом деле все не так однозначно🤔
Приходите на прямой эфир, все расскажем и покажем. И зовите своих руководителей - им тоже будет интересно. А по итогам эфира подарим всем участникам отчет с результатами - не пропустите😎
🔥2❤🔥1👍1
Если вы руководитель и у вас есть хороший сотрудник, которого вы очень хотите поощрить, то что сделаете?
Final Results
9%
Повышение зп – лучший стимул!
9%
Выпишу премию, чем больше, тем лучше!
17%
Расскажу на ближайшей встрече отдела, какой сотрудник молодец
35%
Доверю сотруднику новые обязанности, постараюсь дать новую должность (повышение)
22%
Все из вышеперечисленного
9%
Ничего из вышеперечисленного – пусть радуется, что вообще работа есть и он её работает
❤1
Типология мотиваций
Мы уже упоминали в этом блоге Маслоу и его иерархию потребностей, которую я не люблю 😊
Зато я очень люблю другую типологию мотивации – по Герчикову.
Герчиков выделяет пять типов мотивации, а также основной «моторчик» для каждой:
⚒️ Инструментальный (самое важное – деньги!)
👔 Патриотический (самое важное – причастность!)
✨ Профессиональный (самое важное – скиллы!)
🎋 Хозяйский (самое важное – самостоятельность!)
🏃♂️ Люмпенизированный (избегающий) (самое важное – не получить нагоняй)
Подробнее о типах мотивации и как с ними работать можно почитать, например, тут. А вот тут через поиск можно найти саму статью Герчикова, но увы, она платная.
Мы уже упоминали в этом блоге Маслоу и его иерархию потребностей, которую я не люблю 😊
Зато я очень люблю другую типологию мотивации – по Герчикову.
Герчиков выделяет пять типов мотивации, а также основной «моторчик» для каждой:
⚒️ Инструментальный (самое важное – деньги!)
👔 Патриотический (самое важное – причастность!)
✨ Профессиональный (самое важное – скиллы!)
🎋 Хозяйский (самое важное – самостоятельность!)
🏃♂️ Люмпенизированный (избегающий) (самое важное – не получить нагоняй)
Подробнее о типах мотивации и как с ними работать можно почитать, например, тут. А вот тут через поиск можно найти саму статью Герчикова, но увы, она платная.
❤3
https://yangx.top/hrprosvet?livestream
Присоединяйтесь на эфир через 15 минут!
Присоединяйтесь на эфир через 15 минут!
Telegram
HRPROSVET
Лучшие эйчары и менеджеры уже здесь. Вопросы, реклама - https://tally.so/r/wvqZ0D или [email protected]. Подарки⬇️
🛒Купить мерч https://clck.ru/3CFXBh
🎁Стикеры https://yangx.top/addstickers/Hrprosvet
🎁Эмодзи https://yangx.top/addemoji/hrprosvetemoji
🛒Купить мерч https://clck.ru/3CFXBh
🎁Стикеры https://yangx.top/addstickers/Hrprosvet
🎁Эмодзи https://yangx.top/addemoji/hrprosvetemoji
❤2