Ожидания и реальность.
 
Вчера получился интересный эксперимент. 50+% опрошенных при назначении заработной платы со стороны работодателя ориентировались на среднюю зп, предложенную в опроснике, а в случае с АО Ромашка так и вообще на нижнюю планку.
 
Возникает вопрос: а средняя зарплата – это много или мало? Как влияет на соискателя/сотрудника знание о том, что в принципе бывают зарплаты выше, чем средняя? Очевидно, что это один из драйверов поиска новой работы. И здесь срабатывает когнитивное искажение иллюзорного превосходства – феномена в социальной психологии, обозначающего склонность преувеличивать свои достоинства и преуменьшать недостатки в сравнении с другими людьми. Это та самая ошибка, из-за которой 90% студентов считают себя выше среднего (а точнее медианного) уровня, что невозможно по определению. Впрочем, о медианах мы еще поговорим.

В дополнение к иллюзорному превосходству существует также когнитивное искажение под названием «фундаментальная ошибка аттрибуции» - переоценка личностных и недооценка обстоятельственных причин в поведении человека (при успехе человек считает молодцом себя, а других – везунчиками, а при неудаче человек винит обстоятельства, в то время как считает других недостаточно постаравшимися). Т.е. мы относительно неплохо понимаем, каковы обстоятельства на рынке, но при этом считаем, что уж мы-то достойны бОльшего, а не средне-медианного.
 
Все вышесказанное не значит, что никогда не стоит стремиться к более высокой заработной плате, но отдавать себе отчет в когнитивных искажениях (как своих, так и других людей) вполне стоит.

Сравнить несравнимое


Пошерстив бесплатные обзоры, мы все-таки возвращаемся к платным, в надежде на получение более "точечной" информации.

Первый этап участия в обзоре - это подача собственных данных. Как говорят классики, утром деньги - вечером стулья! Вы уже собрали данные по своим сотрудникам в эксельку: табельный номер, название должности, годовая заработная плата в эквиваленте за 40 часов работы, различные дополнительные выплаты... Но компания-провайдер обзоров заработных плат просит вас произвести метчинг должностей. Провайдер не первый год в бизнесе и прекрасно понимает, что как бы красиво должность человека ни называлась на бумаге, платят человеку не за это, а за выполнение определенной трудовой функции, требующей определенной квалификации (т.е. знаний, умений и навыков).

Задача провайдера - сравнить зарплаты разных компаний на рынке и вывести некоторое среднее значение по ним, основываясь на:
• примерном равенстве трудовых функций
• необходимой для должности квалификации
• уровне ответственности и принятия решений, релевантном для данной должности
• сложности деятельности компании (complexity), которая может выражаться в большом количестве сотрудников, разнообразности продукции, обороте, присутствии в разных регионах/странах и прочем
• и т.д.

Если не сопоставлять должности по таким критериям, то может получиться "средняя температура" по зарплатам и большой разброс минимальной и максимальной зп, которые мы наблюдали по главбухам и директорам в предыдущих постах.

Сложность сопоставления должностей в том, что даже примерно одинаковые специалисты в разных компаниях могут выполнять разные функции.

Например, сотрудник колл-центра должен в одной компании отвечать на звонки и распределять их между специалистами поддержки, а в другой компании - отвечать на звонки и самому оказывать первичную поддержку. Их функционал примерно сопоставим (совпадает на ~75%), поэтому мы в целом можем сравнивать и их зарплаты. Но если, например, сотрудник колл-центра должен дополнительно консультировать по услугам компании или обладать специальными знаниями для оказания поддержки, то тогда его зп уже не может сравниваться с предыдущими двумя напрямую.

Или все-таки сравниваем сравнимое?

Давайте опять рассмотрим главбухов. Назначение должности у них примерно одинаковое - обеспечение бухгалтерского учета в организации. Но для этого товарищу из Газпрома нужно знать бухучет для несоизмеримо бОльшего количества финансовых операций, чем его коллеге из АО Ромашка. Кроме этого, товарищ из Газпрома несет ответственность за бух учет по (условно) миллиарду рублей в год, в то время как товарищ из АО Ромашка - по всего лишь миллиону. Предположим также, что главбух Газпрома ко всему прочему имеет право на принятие финансовых решений, а главбух АО Ромашка должен обеспечить только отсутствие интереса проверяющих органов к данной компании.


Все вышеперечисленное - это параметры, по которым определяют уровень конкретной позиции в линейке похожих позиций.

Линейка похожих позиций - это по сути отражение карьерной лестницы. Почти в любой специальности это выглядит примерно так (может называться по-разному, но сути это не меняет):
начинающий специалист => специалист => опытный специалист => эксперт => линейный руководитель => руководитель среднего звена => руководитель высшего звена => топ-менеджер.

Таким образом, у нас обычно есть укрупненная группа должностей (например, HR, Финансы, IT, логисты, инженеры и т.д.), а также подгруппы таких должностей (например, внутри HR это может быть рекрутер, специалист по кадровому администрированию, специалист по обучению, специалист по оценке и т.д.). Каждая подгруппа разбивается на уровни, которые напоминают карьерную лестницу. Например, внутри укрупненной группы должностей финансовых специалистов у нас будет подгруппа линейки должностей бухгалтеров по выплате заработной платы: бухгалтер (уровень 1), бухгалтер (уровень 2), бухгалтер (уровень 3)... и бухгалтер (уровень 10). В зависимости от размера/оборота/сложности деятельности/международной представленности/иных параметров компании, к ней применимы одни уровни и неприменимы другие. Для Газпрома из этой линейки бухгалтеров для наших целей берем информацию по бухгалтерам (уровень 5-10), а для АО Ромашка - уровень 2-6.


В зависимости от компании-провайдера группы, подгруппы и уровни могут быть по-разному зашифрованы либо по-разному учтены, но принцип все равно похож.


Понятно, что дело хозяйское, и никто не запрещает гендиру АО Ромашка платить также, как топу Газпрома. Вопрос лишь в осознанности действия и его адекватности.

Тебе же всю методологию расписали - что может пойти не так?


Чтобы обеспечить стандартизацию данных, получаемых от клиентов, компании-провайдеры обзоров заработных плат обычно предоставляют:

• список семей должностей (или укрупненные группы)
• детализированные подгруппы внутри семьи должностей
• методологию определения уровня должности
• описание типичных задач этой должности

По сути это информация, необходимая для сравнения с тем, что делает сотрудник в вашей компании.

Задача специалиста по компенсациям и льготам - "раскидать" все должности внутри компании по семьям, подгруппам и уровням согласно методологии компании-провайдера.

Несмотря на детальное описание методологий (а иногда и из-за слишком высокой детализации), бывает достаточно тяжело соотнести то, что есть внутри компании, с тем, что есть в опроснике. Что же может пойти не так?

Одна из ошибок - это оценка сотрудника и его уровня, а не должности. Например,  Иван Петрович специалист по IT support, поддерживает деятельность наших бухгалтеров, помогает им настраивать VPN и Консультант, а еще умеет программировать на Java и делает нейронные сети в Python и периодически показывает магию их использования, распознавая лица на фотографии. Мы впечатлены его скиллами и ищем в каталоге должностей такой же набор для сравнения.

И категорически ошибаемся, ведь для нашей компании важно, что Иван Петрович будет исполнять работу специалиста по IT support и имеет скиллы для выполнения именно этой работы, а в нейронных сетях в компании необходимости нет, соответственно, приравнивать эту должность мы должны именно к специалисту по IT support и назначать соответствующую зп.

Другая ошибка - это оценивать уровень должности в зависимости от заработной платы. Например, сотрудник получает 100 тысяч в месяц, это соответствует уровню опытного специалиста, значит соотнесем его с опытным специалистом, даже если должность подразумевает функционал старшего менеджера.

Это большая ошибка, потому что в таком случае спутаны причинно-следственные связи (оценка должности определяет зп, а не наоборот).


Обе ошибки могут искажать рыночные данные, поэтому хорошо бы было, если бы специалисты по компенсациям и льготам их все-таки не делали.

Свежая заработная плата
 
Наконец, все мучения позади и после некоторого ожидания мы получаем обзор заработных плат от подрядчика. Впрочем, иногда ожидание может быть достаточно длительным, т.к. процесс сбора данных, их обработки и представления в виде отчета занимает несколько месяцев, а сами отчеты – ежегодны. Впрочем, это логично, т.к. крупные компании привычны не к точечным пересмотрам заработных плат сотрудникам по факту принесенного оффера от других компаний, а к упорядоченному процессу. Чаще всего периодом выбирают год, но бывает, что компании пересматривают заработную плату чаще или реже. Или внезапно просто потому что «кажется, пора». Тем не менее заработные платы в среднем в компании не сильно меняются в течение года. Скорее в определенный месяц наблюдается рост, связанный с ежегодным пересмотром. Обзор заработных плат перед ним нужен для понимания, чью зарплату увеличиваем обязательно, а чью – вполне можем сохранить на текущем уровне. И если обычно обзор выпускается, например, в апреле, а вам нужна информация уже в январе, то придется пользоваться прошлогодним.
 
Не стоит относится свысока к прошлогодним обзорам и требовать только свежайших. Практики рынка не меняются быстро, ведь заработная плата – это деньги, а значит если мы хотим ее изменить, то требуются согласования на увеличение бюджета, обоснование такой необходимости, несколько «кругов ада» и прочее, и прочее. Процесс затягивается на месяца, а тут и новый обзор подоспел... И мы наконец можем ссылаться опять на свежие рыночные данные. Впрочем, предполагаю, что в 90% случаев отличия от прошлогодних обзоров будут минимальные. Почему? Расскажу в следующих постах.
 

💸 Работодатели назвали критерии для повышения зарплаты сотрудникам

Более половины компаний (52%) повышают зарплаты только отдельным сотрудникам. Еще 40% сообщили, что в их организациях принято повышать зарплату всем сразу, а 8% готовы увеличить зарплаты, только если работники сами об этом попросят.

Главные критерии повышения зарплаты сотруднику:
✅ профессиональные достижения — 53%
✅ новые обязанности — 47%
✅ необходимость привести зарплаты в соответствие с рынком — 45%
✅ наличие соответствующих ресурсов у компании — 21%

По результатам опроса «СберПодбор» и «Работа.ру»
#мудрость_исследования

Хорошо, что только 8% компаний не проявляют инициативу в процессе пересмотра заработных плат.

Первые 3 критерия пересмотра зп вполне закономерны.
Что касается критерия "наличие соответствующих ресурсов у компании", то он мне кажется странным, т.к. в отличие от трех других он не относится к сотруднику (к его работе или условиям), а относится к ресурсам компании. Я бы это назвала условием, при котором в принципе пересматриваем зп. Ведь если у компании нет денег, то нечем приводить зарплату в соответствии с рынком!

Все равны, но некоторые равнее.

В ТК РФ сказано: Работодатель обязан обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности (п. 5 ч. 2 ст. 22 ТК РФ).
Обратите внимание, что здесь не сказано, что равная оплата должна быть за одинаковый труд, так как одинаковый труд может приносить разную ценность.
 
Например, предположим, два юриста работали над договорами. Они оба готовили одинаковые договоры о сотрудничестве, но с разными подрядчиками. Один подрядчик подписал договор без корректировок, другой подрядчик потребовал дополнительное согласование и добавление десятка ограничивающих условий. Первый подрядчик используется компанией раз в несколько лет, второй подрядчик – регулярно поставляет компании услуги. Труд юриста одинаковый? Да, работа над заключением договора с подрядчиком. Ценность разная? Тоже да (и по затраченным усилиям, и по полученному результату). Во втором случае юристу также скорее всего потребуется более высокая квалификация (и более железные нервы). Вот вам и обоснование, почему заработная плата у этих двух юристов разная.
Уверена, что сможете привести подобные примеры и из других областей.

Что такое вилка заработной платы?


В прошлом посте два юриста получали разную заработную плату за примерно одинаковый труд, но приносящий разную ценность.

А теперь я сделаю следующее утверждение: если не уходить в детали работы каждого юриста, а формалистски подойти к одинаковости должностей, а также предположить априори, что одинаковые должности дают одинаковую ценность, то отпадает необходимость платить разную зп. Это довольно просто для руководителя, учета, бюджета – всем по сто, так сказать. А если хотим изменить, то всем по сто пятьдесят, очень удобно.


В моменте – да, но мы должны помнить, что мы живем не в одном моменте. Юристы в рамках своей карьерной лестницы некоторое время (скорее всего несколько лет) побудут именно юристами (а не старшими юрисконсультами, руководителями служб и прочее). И за эти несколько лет очень устанут получать одинаковую заработную плату, или будут удивляться, почему новенькому юристу в компании платят как старожилу (ведь он еще ничего не знает, а я-то уже...), захотят повышений, поощрений и прочих плюшек. А у нас такого нет, у нас всем по сто. То есть такой подход лишает какой-либо управленческой гибкости, да и в целом не отражает полученную от сотрудника ценность.



Чтобы у руководителей была возможность управлять вознаграждением сотрудников, вводят вилку заработной платы (aka salary pay range, salary bands). Вилка – это по сути рекомендация компании по заработной плате для той или иной категории сотрудников, используется как при найме новых сотрудников, так и при пересмотре зп текущим сотрудникам. При разработке вилок чаще всего опираются на уровень сотрудника (грейд), также дополнительно в рамках одного грейда вилка может различаться для функциональной группы должностей (например, для IT, инженеров, сейлзов вилка может быть разной). Вилка имеет минимальное значение, середину и максимальное значение для каждого грейда и функциональной группы должностей. Пока сотрудник не меняет грейд/должность, он «растет» в рамках вилки. Таким образом, компания имеет возможность управляемо повышать зп сотрудника и влиять на его мотивацию.

Вилочное искусство

Вилки заработных плат – мощный инструмент при управлении вознаграждением сотрудников. Они позволяют систематизировать подходы к оплате труда в компании, построить систему изменения заработных плат (и привязать ее к показателям эффективности), проверить внутреннюю справедливость оплаты труда, а также внешнюю конкурентоспособность. Также они дают гибкость менеджеру для мотивации сотрудников и предсказуемость для ФОТа.

Еще можно сказать, что система вилок – это карьерный путь сотрудника в компании в денежном эквиваленте.

Нет универсального подхода к формированию вилок в компании, т.к. это в первую очередь инструмент, который должен быть применим для решения стратегических задач в области управления персоналом. Такими задачами могут быть привлечение и удержание топовых сотрудников, работа с массовым подбором, выстраивание организационной иерархии и прочее. Вилку необходимо определять (и регулярно пересматривать) даже для тех грейдов, на которых сейчас нет сотрудников, т.к. речь идет в первую очередь о системном подходе и изменение одной вилки может требовать изменения другой.

Это нормально, если не все 100% сотрудников компании «в вилке». Могут быть сотрудники, которым нужно слишком много повысить (много – это сколько? Тема отдельного поста, сейчас не об этом), чтобы они попали в вилку, поэтому их зп остается ниже вилки, или наоборот, сотрудники, которым мы готовы платить значительно больше, чем остальным, из-за их ключевых знаний/умений/навыков/иных особенностей, но при этом не готовы продвигать по карьерной лестнице, т.к. их роль не предполагает более высокого грейда.

Я бы начала задумываться по поводу корректности вилок, если менее 90% сотрудников «попадают» в них и бить в колокол, если менее 70% зп сотрудников являются таковыми.

Примерно так можно визуализировать зарплатные вилки в компании в зависимости от уровня сотрудника.

Дисклеймер: на картинке все цифры взяты «с потолка» и все совпадения случайны, а сама картинка исключительно для наглядности.

«Внутри» вилки

В идеальной картине мира вилка заработной платы работает так: если ты сотрудник, который только перешел на эту роль, то ты претендуешь на зп в нижней части вилки, до середины. Это скорее всего ниже рынка, но это в порядке вещей, потому что ты еще не обладаешь всеми необходимыми знаниями и навыками. По мере их приобретения, заработная плата растет и потихоньку приближается или переваливает за середину. А если ты в должности достаточно длительное время, то зп потихоньку приближается к верхней границе. При переходе на новый грейд/на новую должность, прямо как в играх, открывается новый уровень (с новыми монстрами и игровыми бонусами, конечно 😊).

Соответственно, сотрудник не считается недоплаченным или переплаченным, если он в соответствии со своими навыками получает больше или меньше середины, но в границах вилки.

Есть две метрики, которые позволяют понимать, где в вилке находится сотрудник: Compa-ratio и Salary Range Penetration.

Compa-ratio = текущая зп сотрудника / середина вилки

Salary Range Penetration = (ЗП — нижняя граница вилки) / (верхняя граница вилки — нижняя граница вилки)

Данные метрики перекликаются со способом построения вилок:

- Compa-ratio работает с серединой вилки, анализирует ее, использует в качестве бенчмарка и прочая, а нижняя и верхняя граница вилки отсчитывается автоматически как некий % от середины (например, середина – 100,000, тогда нижняя граница – 70% от 100,000, т.е. 70,000, а верхняя – 130% от 100,000, т.е. 130,000).

- Salary Range Penetration наоборот, не использует середину вилки, а работает с нижней и верхней границей вилки, т.е. по сути с минимумом и максимумом, который мы готовы платить, а середина вычисляется арифметически.

В нашем примере если сотрудник получает 470,000 руб/год, то его Compa-ratio – 94%, а Salary Range Penetration – 35%.

Дисклеймер: на картинке все цифры взяты «с потолка» и все совпадения случайны.

Чем мы можем управлять при построении системы вилок?

У системы вилок могут быть настраиваемые параметры и я бы перечислила следующие:

- Назначение вилки: делаем ли мы вилки только для разных грейдов или для грейдов + функциональных областей (т.е. разных подразделений)?

Если мы делаем вилки только по грейдам, то минус в том, что сотрудники из принципиально разных областей должны будут укладываться в прокрустово ложе единой вилки, например, коллеги из IT и коллеги из эйчара. Ситуация с оплатой труда на рынке IT и на рынке HR очень разная, и зп специалистов с примерно одинаковым стажем работы может отличаться в разы. Таким образом, если у нас единая вилка для всех, то либо айтишники будут недоплачены, либо эйчары – переплачены.

Но есть и плюс – администрировать такую систему вилок легко, не требует большой детализации, легко запомнить цифры.

Если мы добавляем детализацию по функционалу, то это позволяет нам каждую отдельную вилку сравнивать с информацией по рынку, а значит более точно определять релевантную заработную плату, и необходимые бюджеты под ФОТ. Минус такого подхода в том, что при большой детализации поддерживать систему вилок сложно, т.к. приходится учитывать и вертикальный рост вилок и горизонтальные, "соседние" вилки.

- Ширина вилки: определяется как разница между максимумом и минимумом вилки. При определении ширины вилки в первую очередь думаем о том, сколько времени мы считаем, что человек должен пробыть в грейде, чтобы пройти путь от «новичка» до «эксперта», ведь нам все это время нужно иметь «запас» на повышение зп сотрудника. Если это 1 год, то вилка может быть достаточно узкой. Обычно это характерно для стартовых позиций. Например, вилка для младшего специалиста может быть 40-60 т.р./мес. Для более старших позиций вилку логично делать широкой, т.к. сотрудник находится в должности несколько лет. Например, вилка старшего менеджера - 200-400 т.р./мес (все цифры исключительно иллюстративны, все совпадения случайны).

- Пересечение вилок: в этом случае мы смотрим на то, как соотносится максимум более низкого грейда и минимум более высокого грейда.

Они могут быть стык-в-стык: вилка младшего специалиста 40-60 т.р./мес., а вилка специалиста – 60-80 т.р./мес.

Но также вилки могут пересекаться: вилка менеджера – 150-250 т.р./мес, а вилка старшего менеджера – 200-400 т.р./мес.

В первом случае обеспечивается строгая иерархичность заработных плат. Во втором случае теоретически возможна ситуация, при которой зп руководителя ниже зп подчиненного. Это выгодно, если в структуре компании нет возможности повысить человека на следующий грейд, а вот материально поощрить очень даже хочется.

Есть метрика, позволяющая наглядно увидеть средний рост заработных плат от грейда к грейду:

pay grade progression = Середина вилки более высокого грейда/середина вилки более низкого грейда – 1

В нашем примере про младшего специалиста и специалиста pay grade progression будет 70 т.р./50 т.р. – 1 = 40%, а в случае с менеджерами – 300 т.р./200 т.р. – 1 = 50%.

В идеале хорошо, чтобы pay grade progression (не придумывается русский перевод) был плюс-минус одинаковым по всей карьерной лестнице для более плавного изменения заработных плат, но в целом это скорее пожелание, т.к. при построении вилок все-таки логичнее ориентироваться на рыночные данные.

Может ли зп расти «вечно»?

Если коротко – то нет. Всем спасибо, расходимся 😊

Если чуть поподробнее: конечно, за определенный вклад сотрудника есть какая-то конечная цена, больше которой платить просто бессмысленно – дорого, неэффективно, проще взять нового, с рынка. Поэтому, если вам не растят зп теми же темпами, что и раньше, то скорее всего вы достигли потолка и принципиально новые деньги сможете получать при переходе на новый уровень (новый грейд, новую должность и т.д.). Это требует дополнительных навыков, скорее всего повысится уровень ответственности, тот самый пресловутый выход из зоны комфорта в зону ближайшего развития.

Что делают компании в случаях, если сотрудник достиг потолка? В первую очередь, замедляют рост заработной платы и стараются удерживать сотрудника иными, нематериальными методами – комфортными условиями труда, графиком, wellbeing и прочее. Могут вместо повышения зп выплатить единоразово бонус – денег вы получите столько же, сколько бы получили при повышении зп, но при этом изменения зп не произойдут (а это значит что любые иные выплаты, зависящие от зп, также не изменятся).

Рекрутеры в панике: ваша вилка неправильная!

Частая история в C&B – это встреча с рекрутером, который утверждает, что пора менять вилки, т.к. текущие – слишком низкие и кандидаты за такую зп не хотят работать.

При этом специалисты по компенсациям и льготам понимают, что только что делали бенчмаркинг вилок по самому последнему обзору заработных плат и каких-то особых расхождений с рынком не заметили, т.е. вилки вполне на уровне медианы рынка.
 
Почему так происходит? Здесь полезно сопоставить несколько процессов: назначение заработных плат внутри компании, определение потенциального «идеального сотрудника» для вакансии и процесс поиска кандидатом работы.
 
Итак, конфликт чаще всего возникает в следующей ситуации:

Что хочет компания: взять на вакансию человека, обладающего определенным (желательно доказанным) опытом (т.е. квалификацией и навыками) и чтобы он некоторое время на этой позиции уже в нашей компании проработал.

Переводим на язык C&B: кандидат уже обладает определенными навыками, которые должен привнести в компанию, т.е. он уже ближе к экспертному уровню, а значит претендует на зп в середине или наверху вилки.

Но! Что хочет компания: чтобы кандидат некоторое время проработал на этой должности (т.е. не хочет давать ему заработную плату сразу по верхней границе – ведь расти некуда). Или скрепя сердце дает по верхней границе и судорожно думает, как будет объяснять начальству, почему ему потом еще повышать надо будет.

Что хочет кандидат: сменить работу с прибавкой к зп. Возможно, он уже «взял» от своего текущего места все возможное, ищет новых вызовов и прочая. Или, например, он продолжает отлично работать в своей компании и ему нужна веская материальная причина, чтобы покинуть это место работы.

Если он работал в компании, где существовали вилки заработных плат и они вполне «рыночные», и если он хороший сотрудник (а зачем нам брать на работу плохого?), то скорее всего  он находится в середине или выше середины вилки (а при переходе хочет еще и прибавку).
 
Вот и получается, что вилка-то в порядке, а вот желания и возможности сторон процесса надо бы скорректировать.
 
Ровно по этой причине я скептически отношусь к анализу зп на hh (когда кандидат быстро проглядывает и делает выводы). Мало того, что далеко не все вакансии там в открытом доступе, по многим из них нет информации по зп и плюс запросы кандидатов скорее всего отличаются от того, что платит рынок.
 
Понятно, что бывают ситуации, когда кандидат экстренно ищет работу и там уже не до выбора. Или меняет работу не из-за зп и поэтому вопросы вознаграждения уходят на второй план.
На мой взгляд идеальный случай: кандидат еще не обладает навыками, но работодатель видит в нем потенциал и готов взять на работу, а кандидат попадает в нижнюю часть вилки, но затем набирается навыков, развивается и перемещается по вилке.

Внезапно для себя обнаружила много хорошей аналитики на hh.ru :) А заодно и забавный график про ожидания кандидатов и предложение работодателей, замечательно иллюстрирующий прошлый пост.

Нашла тут: https://hhcdn.ru/file/17403095.pdf

Медиана и среднее
 
Здесь самое время вспомнить немножко математики и освежить знания по терминам «медиана» и «среднее».
 
Среднее определяется как сумма всех значений наблюдений, разделенная на количество наблюдений.
 
Медиана – это серединное значение массива данных. Т.е. берется массив данных, все значения в нем ранжируются от минимального к максимальному, считается количество наблюдений в массиве данных и берется то, которое оказывается посередине (если количество наблюдений нечетно) или среднее между двумя срединными наблюдениями (если их количество четно).  
 
Возьмем такой ряд чисел: 150, 90, 80, 80, 90, 110, 110, 120, 120.
Ранжированный он будет выглядеть так: (1) 80 (2) 80 (3) 90 (4) 90 (5) 110 (6) 110 (7) 120 (8) 120 (9) 150.
Серединное наблюдение пятое (5), значит наша медиана в данном списке – 110.
А средняя конечно = (150 + 90 + 80 + 80 + 90 + 110 + 110 + 120 + 120)/9 = 105.56
 
Медиана – один из перцентилей, а именно 50-й. Это значит, что 50% наших наблюдений в массиве будут меньше медианы, а 50% - больше. Другие перцентили работают по похожему принципу, а именно 20-й перцентиль означает, что 20% наблюдений у нас находится ниже данного значения, а 80% - выше. Все значения между 25-ым и 75-ым перцентилем попадают в Inter-Quartile Range (IQR), который используется для построения графика Boxplot (aka Ящик с усами). Крестиком на графике отмечена средняя, медиана – горизонтальной чертой в середине «ящика», а 25-ый и 75-ый перцентили – низ и верх «ящика» соответственно.