🍾 Мой маленький канал набрал первую сотню подписчиков!
Всех приветствую и обещаю радовать контентом (про деньги и не только 😉).
Всех приветствую и обещаю радовать контентом (про деньги и не только 😉).
👍8
В связи с маленьким юбилеем вот вам викторина. Готовлю цикл постов о...
Anonymous Quiz
13%
Заработных платах, грейдах и всем, что с этим связано.
27%
Бонусах (виды, различия, применение)
27%
Нематериальном поощрении
33%
Концепции Total rewards
Forwarded from HRPROSVET
#compben #милехина
Что можно заплатить помимо оклада?
Все люди, работающие по найму, должны получать заработную плату (оклад). Это, слава богу, закреплено в ТК РФ.
Но поверх “голого” оклада бывают и иные выплаты, давайте попробуем их структурировать.
Во-первых, выплаты могут быть законодательно обязательными и необязательными, то есть на усмотрение руководства. В качестве примера законодательно обязательных выплат можно привести региональные коэффициенты, действующие в некоторых регионах РФ, или северную надбавку. Также существуют надбавки за вредные условия труда или за секретность. А вот надбавка за выслугу лет в коммерческих организациях не является законодательно обязательной, но может быть установлена по решению руководства и закреплена в локальных актах.
Выплаты могут быть компенсирующими и стимулирующими.
Компенсирующие выплаты призваны, как следует из названия, компенсировать сотруднику какие-либо затраты, связанные с выполнением трудовой функции. Это может быть, например, проезд до места работы, питание в рабочее время или переезд в другую местность.
Стимулирующие выплаты - это те самые бонусы, цель которых - поблагодарить сотрудника за хорошую работу. Перспектива получения таких бонусов должна мотивировать сотрудника хорошо работать. К стимулирующим выплатам можно отнести бонусы за отлично выполненный проект, бонус за продажи, за достижение KPI, годовой бонус, участие в доле (бонус в виде акций компании).
Все эти выплаты в конечном итоге - это деньги на карте сотрудника/наличные в кассе, но мы все же попробуем подробнее разобраться в их видах и целях. Чтобы узнать все детали, подписывайтесь на мой канал.
〰️〰️
#авторскийпост
Антонина Милехина, эксперт в C&B, автор канала @compben_tips_and_tricks
Что можно заплатить помимо оклада?
Все люди, работающие по найму, должны получать заработную плату (оклад). Это, слава богу, закреплено в ТК РФ.
Но поверх “голого” оклада бывают и иные выплаты, давайте попробуем их структурировать.
Во-первых, выплаты могут быть законодательно обязательными и необязательными, то есть на усмотрение руководства. В качестве примера законодательно обязательных выплат можно привести региональные коэффициенты, действующие в некоторых регионах РФ, или северную надбавку. Также существуют надбавки за вредные условия труда или за секретность. А вот надбавка за выслугу лет в коммерческих организациях не является законодательно обязательной, но может быть установлена по решению руководства и закреплена в локальных актах.
Выплаты могут быть компенсирующими и стимулирующими.
Компенсирующие выплаты призваны, как следует из названия, компенсировать сотруднику какие-либо затраты, связанные с выполнением трудовой функции. Это может быть, например, проезд до места работы, питание в рабочее время или переезд в другую местность.
Стимулирующие выплаты - это те самые бонусы, цель которых - поблагодарить сотрудника за хорошую работу. Перспектива получения таких бонусов должна мотивировать сотрудника хорошо работать. К стимулирующим выплатам можно отнести бонусы за отлично выполненный проект, бонус за продажи, за достижение KPI, годовой бонус, участие в доле (бонус в виде акций компании).
Все эти выплаты в конечном итоге - это деньги на карте сотрудника/наличные в кассе, но мы все же попробуем подробнее разобраться в их видах и целях. Чтобы узнать все детали, подписывайтесь на мой канал.
〰️〰️
#авторскийпост
Антонина Милехина, эксперт в C&B, автор канала @compben_tips_and_tricks
👍4❤1
А вы точно знаете сумму, которую получите на счет от работодателя в день следующей выплаты?
Anonymous Poll
48%
Да, конечно, до копейки.
21%
Примерно, плюс-минус тысяча рублей.
18%
Очень примерно, с больничными и отпускными разбираться не хочется, плюс вдруг плюшечка упадёт!
9%
Нет, зачем? Верю, что работодатель выполняет все свои обязательства безупречно.
3%
Не работаю в найме.
Forwarded from HRPROSVET
#compben #милехина
Сколько стоит сотрудник работодателю? И как обосновать необходимость затрат?🤔
Руководителю (и его HR) постоянно приходится решать задачку: сколько денег нужно потратить на людей и каким образом сделать так, чтобы их труд был прибыльным для компании, т.е. чтобы доходы превысили расходы? И как вообще понять, сколько компания тратит на своих сотрудников?
Для работодателя стоимость одного сотрудника складывается из нескольких компонентов:
1. Затраты на оплату труда, бонусы, дополнительные выплаты, соцвзносы, бенефиты в “натуральном” виде (например, ДМС, предоставление жилья или автомобиля сотруднику) и т.д.
В финансовом учете эти расходы привязаны к сотруднику и обычно их легко посчитать “почеловечно”, а значит относительно несложно забюджетировать и проконтролировать.
2. Затраты на HR-процессы для одного сотрудника (подбор, адаптация, обучение, коучинг, увольнение и т.д.).
Часть этих расходов очевидна (например, стоимость внешнего тренинга, сумма компенсации при увольнении, плата агентству за подбор сотрудника). Но есть и “скрытая” часть расходов, которую сложно оценить. Например, в стоимость подбора входит также зарплата рекрутеров, но непонятно, как ее учесть и в каком объеме считать для конкретной вакансии (и нужно ли это делать вообще?)
В стоимость адаптации могут входить адаптационные материалы и время руководителя на обучение и передачу дел сотруднику.
К стоимости “сложного” увольнения можно отнести не только выплаты сотруднику по соглашению сторон, но, например, затраты на ведение трудового спора, если до него дошло. Еще более неочевидная вещь - это падение мотивации оставшейся команды и, как следствие, снижение ее эффективности. Или, например, стоимость восстановления репутации бренда работодателя. Последнее может звучать экзотически, но причиняет вполне реальный вред, например, при поиске новых сотрудников.
Эти затраты сложнее выявить, а, значит, труднее забюджетировать и проконтролировать.
3. Общие затраты компании на сотрудников, без привязки к конкретному человеку.
Например, затраты на фрукты в офисе, на корпоратив или покупку обзора заработных плат. Возможно, это не самые крупные статьи расходов в пересчете на одного сотрудника, но тем не менее, они увеличивают его стоимость для компании.
⭐️А теперь маленький лайфхак, который поможет вам в споре с финансовым директором, требующим срочно сократить все эти ваши “расходы на персонал”: подходите к ним не как к “затратам”, а как к “инвестициям”. Постарайтесь по возможности посчитать коэффициент рентабельности ROI (т.е. сколько получим прибыли в результате этих инвестиций), а также сколько прибыли не получим, если такие инвестиции не делать.
〰️〰️
#авторскийпост
Антонина Милехина, эксперт в C&B, автор канала @compben_tips_and_tricks
Сколько стоит сотрудник работодателю? И как обосновать необходимость затрат?🤔
Руководителю (и его HR) постоянно приходится решать задачку: сколько денег нужно потратить на людей и каким образом сделать так, чтобы их труд был прибыльным для компании, т.е. чтобы доходы превысили расходы? И как вообще понять, сколько компания тратит на своих сотрудников?
Для работодателя стоимость одного сотрудника складывается из нескольких компонентов:
1. Затраты на оплату труда, бонусы, дополнительные выплаты, соцвзносы, бенефиты в “натуральном” виде (например, ДМС, предоставление жилья или автомобиля сотруднику) и т.д.
В финансовом учете эти расходы привязаны к сотруднику и обычно их легко посчитать “почеловечно”, а значит относительно несложно забюджетировать и проконтролировать.
2. Затраты на HR-процессы для одного сотрудника (подбор, адаптация, обучение, коучинг, увольнение и т.д.).
Часть этих расходов очевидна (например, стоимость внешнего тренинга, сумма компенсации при увольнении, плата агентству за подбор сотрудника). Но есть и “скрытая” часть расходов, которую сложно оценить. Например, в стоимость подбора входит также зарплата рекрутеров, но непонятно, как ее учесть и в каком объеме считать для конкретной вакансии (и нужно ли это делать вообще?)
В стоимость адаптации могут входить адаптационные материалы и время руководителя на обучение и передачу дел сотруднику.
К стоимости “сложного” увольнения можно отнести не только выплаты сотруднику по соглашению сторон, но, например, затраты на ведение трудового спора, если до него дошло. Еще более неочевидная вещь - это падение мотивации оставшейся команды и, как следствие, снижение ее эффективности. Или, например, стоимость восстановления репутации бренда работодателя. Последнее может звучать экзотически, но причиняет вполне реальный вред, например, при поиске новых сотрудников.
Эти затраты сложнее выявить, а, значит, труднее забюджетировать и проконтролировать.
3. Общие затраты компании на сотрудников, без привязки к конкретному человеку.
Например, затраты на фрукты в офисе, на корпоратив или покупку обзора заработных плат. Возможно, это не самые крупные статьи расходов в пересчете на одного сотрудника, но тем не менее, они увеличивают его стоимость для компании.
⭐️А теперь маленький лайфхак, который поможет вам в споре с финансовым директором, требующим срочно сократить все эти ваши “расходы на персонал”: подходите к ним не как к “затратам”, а как к “инвестициям”. Постарайтесь по возможности посчитать коэффициент рентабельности ROI (т.е. сколько получим прибыли в результате этих инвестиций), а также сколько прибыли не получим, если такие инвестиции не делать.
〰️〰️
#авторскийпост
Антонина Милехина, эксперт в C&B, автор канала @compben_tips_and_tricks
❤7
Зачем вообще платить что-то сверх оклада?
Давайте сначала определимся с тем, что такое оклад.
Оклад – это плата за выполнение работы сотрудником, имеющим необходимую квалификацию (знания, умения, навыки). Это та самая работа, на которую сотрудник соглашался, подписывая трудовой договор и должностную инструкцию. Соответственно, за качественное выполнение работы сотрудник получает оклад.
Все остальные выплаты – это дополнительные деньги. Хотя сотруднику они могут казаться единой суммой, поступающей ежемесячно на карточку, для работодателя это разные статьи бюджета 😊
Соответственно, если работодатель от сотрудника хочет что-то сверх должностной инструкции (более высокое качество работы, инициативность, определенное поведение), то он заложит бюджет на такое поощрение. Работодатель может также хотеть быть привлекательным, не отставать от практик рынка (а еще лучше – выделяться на их фоне), в этом случае бюджет на дополнительные плюшки в денежном эквиваленте также не помешает.
Для работодателя выплаты сверх оклада это:
🍒 Варианты для мотивации сотрудника
🧮 Структурирование собственных трат (осознанность в понимании, на что уходят деньги)
💪 Возможность усилить свой бренд работодателя (например, описание в вакансии всех дополнительных выплат может выглядеть привлекательнее для работника, чем только один оклад)
А что для вас выплаты сверх оклада?
Давайте сначала определимся с тем, что такое оклад.
Оклад – это плата за выполнение работы сотрудником, имеющим необходимую квалификацию (знания, умения, навыки). Это та самая работа, на которую сотрудник соглашался, подписывая трудовой договор и должностную инструкцию. Соответственно, за качественное выполнение работы сотрудник получает оклад.
Все остальные выплаты – это дополнительные деньги. Хотя сотруднику они могут казаться единой суммой, поступающей ежемесячно на карточку, для работодателя это разные статьи бюджета 😊
Соответственно, если работодатель от сотрудника хочет что-то сверх должностной инструкции (более высокое качество работы, инициативность, определенное поведение), то он заложит бюджет на такое поощрение. Работодатель может также хотеть быть привлекательным, не отставать от практик рынка (а еще лучше – выделяться на их фоне), в этом случае бюджет на дополнительные плюшки в денежном эквиваленте также не помешает.
Для работодателя выплаты сверх оклада это:
🍒 Варианты для мотивации сотрудника
🧮 Структурирование собственных трат (осознанность в понимании, на что уходят деньги)
💪 Возможность усилить свой бренд работодателя (например, описание в вакансии всех дополнительных выплат может выглядеть привлекательнее для работника, чем только один оклад)
А что для вас выплаты сверх оклада?
❤8
Главное правило владельца мокроноса: П - последовательность.
Хочешь собаку чему-нибудь научить (т.е. мотивировать к одним действиям и запретить другие)? Будь последовательным!
Всегда поощряй то поведение, которое тебе нравится, и не поощряй то поведение, которое не нравится. Если так получилось, что вчера тебе нравилось, как собака бегает по дивану, то П-последовательность заключается в том, что и сегодня, и завтра, и даже послезавтра тебе увы, но все еще должна нравиться псица на диване.
И если тебе вдруг перенравилось, то это не должно происходить каждый день и ты должен сообщить собаке об изменении своих взглядов на ее лежание на диване, иначе если вчера вы с ней весело на нем валялись в обнимку, а сегодня вы ее нервно гоните, то собака окончательно запутается, что же тебе хочется от нее.
Как поощрять желательное поведение? Чесать грудину, говорить ласковые слова и, конечно же, выдавать вкусняшку. Причем иногда все это делать можно просто так, из большой любви к животному, но чаще все же получается за что-то, например, за примерное лежание на месте во время рабочего звонка.
К чему вдруг лекция про собак? А к тому, что это работает и с людьми!
Если хочешь мотивировать сотрудников, то:
⏩ будь последователен и четко определяй, за что можно получить “вкусняшку” (ака премию/бонус)
🔅 используй разные пути поощрения (иногда достаточно и ласкового слова)
🔀 не меняй правил во время игры (например, еще вчера бонус обещали дать за одно, ну а сегодня оказалось, что этого недостаточно или вообще дают за другое)
А вы знаете, как и за что дают премии ака вкусняшки в вашей компании?
Хочешь собаку чему-нибудь научить (т.е. мотивировать к одним действиям и запретить другие)? Будь последовательным!
Всегда поощряй то поведение, которое тебе нравится, и не поощряй то поведение, которое не нравится. Если так получилось, что вчера тебе нравилось, как собака бегает по дивану, то П-последовательность заключается в том, что и сегодня, и завтра, и даже послезавтра тебе увы, но все еще должна нравиться псица на диване.
И если тебе вдруг перенравилось, то это не должно происходить каждый день и ты должен сообщить собаке об изменении своих взглядов на ее лежание на диване, иначе если вчера вы с ней весело на нем валялись в обнимку, а сегодня вы ее нервно гоните, то собака окончательно запутается, что же тебе хочется от нее.
Как поощрять желательное поведение? Чесать грудину, говорить ласковые слова и, конечно же, выдавать вкусняшку. Причем иногда все это делать можно просто так, из большой любви к животному, но чаще все же получается за что-то, например, за примерное лежание на месте во время рабочего звонка.
К чему вдруг лекция про собак? А к тому, что это работает и с людьми!
Если хочешь мотивировать сотрудников, то:
⏩ будь последователен и четко определяй, за что можно получить “вкусняшку” (ака премию/бонус)
🔅 используй разные пути поощрения (иногда достаточно и ласкового слова)
🔀 не меняй правил во время игры (например, еще вчера бонус обещали дать за одно, ну а сегодня оказалось, что этого недостаточно или вообще дают за другое)
А вы знаете, как и за что дают премии ака вкусняшки в вашей компании?
❤8
Откуда берутся бонусы?
Это будет банальности пост.
Для начала простая мысль: любая коммерческая организация работает для того, чтобы получить прибыль.
Если организация сработала в каком-то периоде хорошо, то она получила бОльшую прибыль и может решить, что готова поделиться ею со своими сотрудниками в виде бонусов.
Если организация сработала недостаточно хорошо, то прибыли она не получила, а возможно даже и понесла убытки. Это значит, что у организации супер банально нет денег на бонусы.
В целом эти две мысли просты как дважды два четыре, но для каждого сотрудника, конечно же, свой карман ближе, поэтому хороший бонус воспринимается как награда за то, что я хорошо поработал, а маленький бонус - как то, что конкретно меня недооценили. Тем временем, размер бонуса может зависеть вообще от другого. От чего же? Будем разбираться в следующих постах!
Это будет банальности пост.
Для начала простая мысль: любая коммерческая организация работает для того, чтобы получить прибыль.
Если организация сработала в каком-то периоде хорошо, то она получила бОльшую прибыль и может решить, что готова поделиться ею со своими сотрудниками в виде бонусов.
Если организация сработала недостаточно хорошо, то прибыли она не получила, а возможно даже и понесла убытки. Это значит, что у организации супер банально нет денег на бонусы.
В целом эти две мысли просты как дважды два четыре, но для каждого сотрудника, конечно же, свой карман ближе, поэтому хороший бонус воспринимается как награда за то, что я хорошо поработал, а маленький бонус - как то, что конкретно меня недооценили. Тем временем, размер бонуса может зависеть вообще от другого. От чего же? Будем разбираться в следующих постах!
❤4👌2
Размер бонуса: когда размер действительно имеет значение.
Будь воля любого руководителя - и он бы дал своему сотруднику самый огромный бонус. Не сомневайтесь 😊
Но увы, желание руководителя ограничивается мешком заработанных компанией (подразделением, отделом и т.д.) денег. Хорошо, если сотрудник напрямую влияет на получение прибыли компанией. В этом случае легко и просто (о том насколько “просто” поговорим отдельно) привязать бонус сотрудника к принесенной прибыли. А если все делали свою работу вместе? То кому сколько конкретно положено?
Мое воображение на этом месте всегда рисует такой большой пиратский корабль с кучей золота и пиратами, пытающимися разделить награбленное.
И вот сидят они (топ-менеджмент компании) над “большим мешком денег” и думают... TBC
Будь воля любого руководителя - и он бы дал своему сотруднику самый огромный бонус. Не сомневайтесь 😊
Но увы, желание руководителя ограничивается мешком заработанных компанией (подразделением, отделом и т.д.) денег. Хорошо, если сотрудник напрямую влияет на получение прибыли компанией. В этом случае легко и просто (о том насколько “просто” поговорим отдельно) привязать бонус сотрудника к принесенной прибыли. А если все делали свою работу вместе? То кому сколько конкретно положено?
Мое воображение на этом месте всегда рисует такой большой пиратский корабль с кучей золота и пиратами, пытающимися разделить награбленное.
И вот сидят они (топ-менеджмент компании) над “большим мешком денег” и думают... TBC
❤3
Невыносимая легкость раздавания бонусов.
Итак, самый простой способ “разделить добычу” - это раздать всем поровну. Плюс такого подхода: легкость администрирования. Минус: полная уравниловка, никакой мотивационной составляющей, для тех, кто работает лучше других.
Есть другой несложный способ: раздать так, как захотел начальник. С первого взгляда кажется, что это как-то неправильно, потому что сплошной волюнтаризм и вдруг на величину бонуса повлияют отношения?
Но с другой стороны, задача босса - управлять мотивацией команды, а возможность раздавать бонусы - это инструмент мотивации и при должной зрелости руководителя он будет вполне способен распределить деньги по своему видению, объяснить свое решение и нести ответственность за последствия. При этом критерии не задаются компанией, а определяются самим руководителем. Это может быть сложно для него, но зато достаточно гибко.
Еще один способ - это построить в компании систему оценки деятельности сотрудников с привязкой к бонусу. В этом случае некоторая уравниловка идет на уровне системы, а руководители влияют на оценку, но не на величину бонуса. Минус в том, что руководители сами теряют привязку к деньгам и склонны к ошибкам оценивания.
Если мешок денег большой, то в принципе можно дать всем и много.
А вот если мешок денег маленький, то тогда у нас две опции:
1) Дать мало, но всем
2) Дать много, но небольшому числу сотрудников
И это серьезная дилемма. Как вы считаете, как лучше?
Итак, самый простой способ “разделить добычу” - это раздать всем поровну. Плюс такого подхода: легкость администрирования. Минус: полная уравниловка, никакой мотивационной составляющей, для тех, кто работает лучше других.
Есть другой несложный способ: раздать так, как захотел начальник. С первого взгляда кажется, что это как-то неправильно, потому что сплошной волюнтаризм и вдруг на величину бонуса повлияют отношения?
Но с другой стороны, задача босса - управлять мотивацией команды, а возможность раздавать бонусы - это инструмент мотивации и при должной зрелости руководителя он будет вполне способен распределить деньги по своему видению, объяснить свое решение и нести ответственность за последствия. При этом критерии не задаются компанией, а определяются самим руководителем. Это может быть сложно для него, но зато достаточно гибко.
Еще один способ - это построить в компании систему оценки деятельности сотрудников с привязкой к бонусу. В этом случае некоторая уравниловка идет на уровне системы, а руководители влияют на оценку, но не на величину бонуса. Минус в том, что руководители сами теряют привязку к деньгам и склонны к ошибкам оценивания.
Если мешок денег большой, то в принципе можно дать всем и много.
А вот если мешок денег маленький, то тогда у нас две опции:
1) Дать мало, но всем
2) Дать много, но небольшому числу сотрудников
И это серьезная дилемма. Как вы считаете, как лучше?
❤2
Как бы вы распределили деньги на бонусы?
Anonymous Poll
29%
Дали бы по небольшому бонусу максимальному количеству сотрудников
57%
Дали бы по большому бонусу, но немногим сотрудникам, хорошо себя проявившим
14%
Себе бы забрал все😜
Ура, нам дали бонус просто так!
Решение по бонусам (больше немногим/мало многим) - ситуационно. Но в целом, конечно, маленький бонус не воспринимается как поощрение и почти не ощутим в общем пакете вознаграждения. Маленький бонус не хочется "зарабатывать".
Бонус “просто так” возникает, когда образовался излишек прибыли. Он может быть распределен без привязки к выполнению KPI или качеству работы сотрудника. Это по сути “подарок” компании и самое важное при выплате такого бонуса - правильно донести эту мысль. Бонусы-”подарки” могут возникать время от времени, главное, чтобы все выплаты не становились ими, иначе теряется привязка бонусов к достижению результатов, а, следовательно, и мотивация сотрудников.
Понимаю, что дареному коню в зубы не смотрят, но лично я отношусь к таким премиям крайне негативно: мне важно понимать, за какие заслуги я получаю деньги, как их можно получить еще и даже больше, а также, насколько справедливо они распределены. В общем, спасибо, конечно, но дайте KPI :)
Решение по бонусам (больше немногим/мало многим) - ситуационно. Но в целом, конечно, маленький бонус не воспринимается как поощрение и почти не ощутим в общем пакете вознаграждения. Маленький бонус не хочется "зарабатывать".
Бонус “просто так” возникает, когда образовался излишек прибыли. Он может быть распределен без привязки к выполнению KPI или качеству работы сотрудника. Это по сути “подарок” компании и самое важное при выплате такого бонуса - правильно донести эту мысль. Бонусы-”подарки” могут возникать время от времени, главное, чтобы все выплаты не становились ими, иначе теряется привязка бонусов к достижению результатов, а, следовательно, и мотивация сотрудников.
Понимаю, что дареному коню в зубы не смотрят, но лично я отношусь к таким премиям крайне негативно: мне важно понимать, за какие заслуги я получаю деньги, как их можно получить еще и даже больше, а также, насколько справедливо они распределены. В общем, спасибо, конечно, но дайте KPI :)
❤5
Как часто нужно платить бонусы?
Чаще всего бонусные выплаты делают:
✴ Единоразово (spot bonus)
✴ Ежемесячно (monthly incentive)
✴ Ежеквартально (quarterly incentive)
✴ Ежегодно (annual incentive, иногда в терминологии встречается STI – short-term incentive)
✴ Раз в несколько лет (LTI - Long-term incentive, программы долгосрочного стимулирования)
Чтобы понять, как часто в компании нужно бы выплачивать бонусы, подумайте о следующем:
❓Способна ли организация системно администрировать бонусы?
❓Как долго готовы сотрудники ждать поощрения?
Чаще всего бонусные выплаты делают:
✴ Единоразово (spot bonus)
✴ Ежемесячно (monthly incentive)
✴ Ежеквартально (quarterly incentive)
✴ Ежегодно (annual incentive, иногда в терминологии встречается STI – short-term incentive)
✴ Раз в несколько лет (LTI - Long-term incentive, программы долгосрочного стимулирования)
Чтобы понять, как часто в компании нужно бы выплачивать бонусы, подумайте о следующем:
❓Способна ли организация системно администрировать бонусы?
❓Как долго готовы сотрудники ждать поощрения?
👍5
Forwarded from HRPROSVET
#hrобзор #милехина
14-15 сентября в Москве прошёл C&B Summit, на нем собрались для обмена опытом эксперты и практики в области компенсаций и льгот. Вообще, это мероприятие проводится раз в полгода, а это значит, что при регулярном посещении можно отслеживать изменения в трендах. Собственно, некоторые докладчики даже делали отсылки к своим прошлым выступлениям.
Если в прошлом году все эйчары были объединены единой повесткой, причём как в прямом, так и в переносном значении этого слова, то сейчас чувствуется, что глобальные потрясения абсорбированы, приняты, переработаны и ушли в фон, а мы потихоньку вернулись на круги своя к рутинным задачам и знакомым процессам привлечения и удержания лучших, поиску корректных данных по компенсациям, их пересмотру, построению карьерных путей, бюджетированию, разработке и написанию политик и пр.
Вопросы, волнующие специалистов, различаются в зависимости как от уровня развития самой компании, так и от зрелости c&b функции в ней. Возможно поэтому видение ситуации может быть очень разным, например, не возникло единодушия в вопросе, имеем ли мы сейчас рынок кандидата или рынок работодателя в сфере IT? В то время как с производственным и инженерным персоналом все понятно: нужны и очень.
Еще один вечный вопрос: а как же удержать сотрудника? По меткому выражению Натальи Мининой из ГК Самолет, “своим окладом довольны разве что святые на иконах”, а коллеги из C&B заняты отчаянным поиском качественных данных по заработным платам. Российский рынок обзоров трансформируется прямо на наших глазах, но качество пока оставляет желать лучшего и толкает на изобретение собственных моделей анализа рынка. Из хорошего - необходимые скиллы для проведения обзоров на российском рынке есть, а значит, можно ожидать улучшения ситуации в будущем.
Понятно, что, как поется в известной песне “за деньги - да!”, а что, если без денег? Здесь все еще огромную роль играет нематериальная мотивация - гибкость, удаленка, коллектив, интересные задачи, хороший соцпакет и пр. И увы, здесь также нет волшебных пилюль, а рекомендации заключаются в том, чтобы отслеживать пожелания сотрудников, анализировать их потребности и включать то, что действительно нужно, в то же время оптимизируя соцпакет через убирание того, что не находит отклик у сотрудников. Если кратко, то не нужно платить за ненужное!
А для того, чтобы понимать, где конкретно платишь за ненужное, необходим аудит C&B практик. В компании Сибур он получился естественным путем, во время сделки слияния и поглощения. Константин Мазаев потрясающе рассказал о систематизации C&B практик через лечение всевозможных болей эйчара, таких как запутанные соглашения с сотрудниками, “обязательная” ежемесячная премия, хитрости с штатным расписанием и т.д.
В целом саммит прошел интересно и, я бы сказала, по-хорошему рутинно.
〰️〰️
#авторскийпост
Антонина Милехина, эксперт в C&B, автор канала @compben_tips_and_tricks
14-15 сентября в Москве прошёл C&B Summit, на нем собрались для обмена опытом эксперты и практики в области компенсаций и льгот. Вообще, это мероприятие проводится раз в полгода, а это значит, что при регулярном посещении можно отслеживать изменения в трендах. Собственно, некоторые докладчики даже делали отсылки к своим прошлым выступлениям.
Если в прошлом году все эйчары были объединены единой повесткой, причём как в прямом, так и в переносном значении этого слова, то сейчас чувствуется, что глобальные потрясения абсорбированы, приняты, переработаны и ушли в фон, а мы потихоньку вернулись на круги своя к рутинным задачам и знакомым процессам привлечения и удержания лучших, поиску корректных данных по компенсациям, их пересмотру, построению карьерных путей, бюджетированию, разработке и написанию политик и пр.
Вопросы, волнующие специалистов, различаются в зависимости как от уровня развития самой компании, так и от зрелости c&b функции в ней. Возможно поэтому видение ситуации может быть очень разным, например, не возникло единодушия в вопросе, имеем ли мы сейчас рынок кандидата или рынок работодателя в сфере IT? В то время как с производственным и инженерным персоналом все понятно: нужны и очень.
Еще один вечный вопрос: а как же удержать сотрудника? По меткому выражению Натальи Мининой из ГК Самолет, “своим окладом довольны разве что святые на иконах”, а коллеги из C&B заняты отчаянным поиском качественных данных по заработным платам. Российский рынок обзоров трансформируется прямо на наших глазах, но качество пока оставляет желать лучшего и толкает на изобретение собственных моделей анализа рынка. Из хорошего - необходимые скиллы для проведения обзоров на российском рынке есть, а значит, можно ожидать улучшения ситуации в будущем.
Понятно, что, как поется в известной песне “за деньги - да!”, а что, если без денег? Здесь все еще огромную роль играет нематериальная мотивация - гибкость, удаленка, коллектив, интересные задачи, хороший соцпакет и пр. И увы, здесь также нет волшебных пилюль, а рекомендации заключаются в том, чтобы отслеживать пожелания сотрудников, анализировать их потребности и включать то, что действительно нужно, в то же время оптимизируя соцпакет через убирание того, что не находит отклик у сотрудников. Если кратко, то не нужно платить за ненужное!
А для того, чтобы понимать, где конкретно платишь за ненужное, необходим аудит C&B практик. В компании Сибур он получился естественным путем, во время сделки слияния и поглощения. Константин Мазаев потрясающе рассказал о систематизации C&B практик через лечение всевозможных болей эйчара, таких как запутанные соглашения с сотрудниками, “обязательная” ежемесячная премия, хитрости с штатным расписанием и т.д.
В целом саммит прошел интересно и, я бы сказала, по-хорошему рутинно.
〰️〰️
#авторскийпост
Антонина Милехина, эксперт в C&B, автор канала @compben_tips_and_tricks
❤4👍1
Возобновим разговор о бонусах.
И сейчас будет опять банальности пост.
Бонус, премия, поощрительная выплата и прочее – это не гарантированная выплата. Если вам говорят, что ваш доход состоит из базового оклада и гарантированной премии – знайте, премия гарантирована, пока у компании идут хорошо дела, и не так уж и гарантирована, если дела пошли не очень. Иными словами не стоит закладывать эту часть дохода для ежемесячных ипотечных выплат. А вот для досрочного погашения кредита – вполне. По сути механизм гарантированной премии – это возможность компании штрафовать сотрудника. Т.к. штраф не предусмотрен в ТК РФ, компании нашли «обходной путь».
Там, где бонус платится дополнительно к окладу, его стараются привязать к достижениям. Хорошо, если формула расчета бонуса известна в начале периода, за который можно бонус заработать. Таким образом каждый может прикинуть, что его ждет, в зависимости от того, как он поработает. Плохо, если формула расчета бонуса известна ограниченному кругу лиц или согласуется только к моменту выплаты бонуса. В этом случае не произойдет качественной привязки бонуса к тому, как сотрудник работает, а значит, бонус потеряет свою мотивирующую функцию, потому что по факту станет лотереей. В этом случае сотрудник теряет возможность управлять своим доходом (сколько ни работай, доход зависит от внешних причин, правил игры не знаю), а компания теряет возможность управлять мотивацией сотрудника (сколько денег ни дай, сотрудник не будет лучше работать, так как не будет воспринимать деньги и результаты своей работы «в связке»). В общем, теряют все!
И сейчас будет опять банальности пост.
Бонус, премия, поощрительная выплата и прочее – это не гарантированная выплата. Если вам говорят, что ваш доход состоит из базового оклада и гарантированной премии – знайте, премия гарантирована, пока у компании идут хорошо дела, и не так уж и гарантирована, если дела пошли не очень. Иными словами не стоит закладывать эту часть дохода для ежемесячных ипотечных выплат. А вот для досрочного погашения кредита – вполне. По сути механизм гарантированной премии – это возможность компании штрафовать сотрудника. Т.к. штраф не предусмотрен в ТК РФ, компании нашли «обходной путь».
Там, где бонус платится дополнительно к окладу, его стараются привязать к достижениям. Хорошо, если формула расчета бонуса известна в начале периода, за который можно бонус заработать. Таким образом каждый может прикинуть, что его ждет, в зависимости от того, как он поработает. Плохо, если формула расчета бонуса известна ограниченному кругу лиц или согласуется только к моменту выплаты бонуса. В этом случае не произойдет качественной привязки бонуса к тому, как сотрудник работает, а значит, бонус потеряет свою мотивирующую функцию, потому что по факту станет лотереей. В этом случае сотрудник теряет возможность управлять своим доходом (сколько ни работай, доход зависит от внешних причин, правил игры не знаю), а компания теряет возможность управлять мотивацией сотрудника (сколько денег ни дай, сотрудник не будет лучше работать, так как не будет воспринимать деньги и результаты своей работы «в связке»). В общем, теряют все!
👍3👏1
«Ингредиенты» бонуса.
Итак, как мы говорили ранее, важно, чтобы была формула бонуса, по которой любой сотрудник может рассчитать, что же ему полагается.
Тут надо отметить, что в принципе можно придумать любую формулу, которая угодна душеньке, собственнику, CEO, совету директоров и т.д. Любая формула лучше, чем ее отсутствие.
Но все же есть признанные «ингредиенты» для таких формул:
✳️Целевой бонус (Target bonus) – это сумма, которую работодатель планирует заплатить работнику при 100% выполнении показателей.
Это может быть бонус в абсолютных величинах, но лучше, если это процент от годового оклада.
Годовой бонус в 8.7% от годового оклада – это эквивалент 13-й зарплаты в деньгах.
Целевой бонус – это база, от которой мы отталкиваемся во всех дальнейших расчетах.
✳️Коэффициенты выполнения плана.
Например, при 100% выполнении плана коэффициент равен 1. Это значит, что целевой бонус мы умножаем на один и получаем итоговую сумму. При 200% выполнении плана мы договорились, что коэффициент будет 1.5, это значит, что целевой бонус мы умножаем на 1.5 и так далее.
✳️Веса для различных показателей выполнения плана, а именно: индивидуальные, командные, проектные и т.д.
Например, мы можем определить, что 50% итого бонуса будет зависеть от индивидуальных показателей, а 50% - от показателей отдела или вообще всей компании.
💡Пример:
Целевой бонус: 50,000 руб
Коэффициент за перевыполнение плана сотрудником: 1.2
Коэффициент за перевыполнение плана предприятием: 1.1
Вес индивидуальных показателей эффективности: 60%
Вес коллективных показателей эффективности: 40%
Финальная формула: 50,000*1.2*60% + 50,000*1.1*40% = 58,000 руб
Итак, как мы говорили ранее, важно, чтобы была формула бонуса, по которой любой сотрудник может рассчитать, что же ему полагается.
Тут надо отметить, что в принципе можно придумать любую формулу, которая угодна душеньке, собственнику, CEO, совету директоров и т.д. Любая формула лучше, чем ее отсутствие.
Но все же есть признанные «ингредиенты» для таких формул:
✳️Целевой бонус (Target bonus) – это сумма, которую работодатель планирует заплатить работнику при 100% выполнении показателей.
Это может быть бонус в абсолютных величинах, но лучше, если это процент от годового оклада.
Годовой бонус в 8.7% от годового оклада – это эквивалент 13-й зарплаты в деньгах.
Целевой бонус – это база, от которой мы отталкиваемся во всех дальнейших расчетах.
✳️Коэффициенты выполнения плана.
Например, при 100% выполнении плана коэффициент равен 1. Это значит, что целевой бонус мы умножаем на один и получаем итоговую сумму. При 200% выполнении плана мы договорились, что коэффициент будет 1.5, это значит, что целевой бонус мы умножаем на 1.5 и так далее.
✳️Веса для различных показателей выполнения плана, а именно: индивидуальные, командные, проектные и т.д.
Например, мы можем определить, что 50% итого бонуса будет зависеть от индивидуальных показателей, а 50% - от показателей отдела или вообще всей компании.
💡Пример:
Целевой бонус: 50,000 руб
Коэффициент за перевыполнение плана сотрудником: 1.2
Коэффициент за перевыполнение плана предприятием: 1.1
Вес индивидуальных показателей эффективности: 60%
Вес коллективных показателей эффективности: 40%
Финальная формула: 50,000*1.2*60% + 50,000*1.1*40% = 58,000 руб
🔥3
Коллективная VS индивидуальная ответственность.
В формулах бонусов можно вводить достаточно много различных параметров. Задача этих параметров – отразить философию оплаты труда данной компании, как бы пафосно это ни звучало.
Например, один из параметров – это желание поощрить коллективное достижение в компании или же индивидуальный вклад. Чем больше мы ценим индивидуальный вклад, тем меньше в формуле вес коллективного показателя эффективности, и наоборот.
При поощрении за коллективные показатели, лучшие сотрудники могут быть демотивированы (ведь они получают также, как и все, несмотря на то, что работали лучше остальных), а худшие сотрудники – наоборот, получают выигрыш (ведь они тоже получают бонус, несмотря на то, что работали хуже остальных). При этом для компании коллективный расчет бонуса легче администрировать, т.к. позволяет подсчитать финансовые показатели и исходя из них выделить бюджет на бонус. На мой вкус, поощрение за коллективные показатели хорошо работает для небольшой сплоченной команды, где нет большого разрыва между качеством работы сотрудников. Поощрение же коллективного вклада на уровне компании в несколько тысяч человек может привести к разрыву ощущения, что ты хоть как-то влияешь на свой бонус.
При поощрении индивидуального вклада возможно возникновение внутреннего соревнования, при котором компания в целом проигрывает (это пресловутая дилемма заключенного из теории игр).
Если хотите, чтобы я подробнее расписала, причем тут дилемма заключенного, ставьте реакции/оставляйте комментарии. Если будет больше 15, то напишу! 😜
В формулах бонусов можно вводить достаточно много различных параметров. Задача этих параметров – отразить философию оплаты труда данной компании, как бы пафосно это ни звучало.
Например, один из параметров – это желание поощрить коллективное достижение в компании или же индивидуальный вклад. Чем больше мы ценим индивидуальный вклад, тем меньше в формуле вес коллективного показателя эффективности, и наоборот.
При поощрении за коллективные показатели, лучшие сотрудники могут быть демотивированы (ведь они получают также, как и все, несмотря на то, что работали лучше остальных), а худшие сотрудники – наоборот, получают выигрыш (ведь они тоже получают бонус, несмотря на то, что работали хуже остальных). При этом для компании коллективный расчет бонуса легче администрировать, т.к. позволяет подсчитать финансовые показатели и исходя из них выделить бюджет на бонус. На мой вкус, поощрение за коллективные показатели хорошо работает для небольшой сплоченной команды, где нет большого разрыва между качеством работы сотрудников. Поощрение же коллективного вклада на уровне компании в несколько тысяч человек может привести к разрыву ощущения, что ты хоть как-то влияешь на свой бонус.
При поощрении индивидуального вклада возможно возникновение внутреннего соревнования, при котором компания в целом проигрывает (это пресловутая дилемма заключенного из теории игр).
Если хотите, чтобы я подробнее расписала, причем тут дилемма заключенного, ставьте реакции/оставляйте комментарии. Если будет больше 15, то напишу! 😜
👍6❤1
Forwarded from HRPROSVET
Прямой эфир
Зарплатные обзоры: кому, зачем?
Программа:
✔️Зарплатные обзоры в жизни эйчаров и менеджеров: что это такое и кто их делает
✔️Кому они помогут и на какие вопросы смогут ответить
✔️Что делать компаниям, если нет возможности купить обзор? Как установить вилки зарплат?
📌Спикеры:
▫️Автор HRPROSVET Антонина Милехина — HR-аналитик и C&B эксперт, работала in-house HR в большой четвёрке и medtech компании
▫️Куратор онлайн кейс-клуба HRPROSVET Нюта Григорьева — HR-аналитик в компании-провайдере обзоров заработных плат
Дата и время: 29 ноября в 19.30 по мск.
Приходите и пишите ваши вопросы в комментариях, на все ответим😉
Зарплатные обзоры: кому, зачем?
Программа:
✔️Зарплатные обзоры в жизни эйчаров и менеджеров: что это такое и кто их делает
✔️Кому они помогут и на какие вопросы смогут ответить
✔️Что делать компаниям, если нет возможности купить обзор? Как установить вилки зарплат?
📌Спикеры:
▫️Автор HRPROSVET Антонина Милехина — HR-аналитик и C&B эксперт, работала in-house HR в большой четвёрке и medtech компании
▫️Куратор онлайн кейс-клуба HRPROSVET Нюта Григорьева — HR-аналитик в компании-провайдере обзоров заработных плат
Дата и время: 29 ноября в 19.30 по мск.
Приходите и пишите ваши вопросы в комментариях, на все ответим😉
🔥4❤1❤🔥1