Иногда лучше не знать «как правильно»
Работая маркетологом в фарм компании, я обнаружил, что у меня есть необычная суперсила.
Я закончил фарм вуз и более-менее понимал медицину, как маркетолог, понимал как бренду стать продуктом выбора для врача, а КВНовский опыт в Сборной Пятигорска, помогал мне построить веселую и нестандартную коммуникацию.
Проще говоря, я наверно один из немногих мог пошутить про гастроэзофагиальный рефлюкс, весело провести презентацию про атипичные нейролептики, и удивить проктологов креативом промоматериалов.
Получалось хорошо, я выигрывал конкурсы и начал верить в себя - поверил, что это может быть нужно всем компаниям рынка РФ. Я это не проверил.
Позже, открыв свой бизнес с удивлением обнаружил, что это нужно трём компаниям из 100, как и дистанционная коммуникация, оцифровка результата маркетинговой кампании, эконометрика, программы поддержки пациентов и т д. То, что я предлагал, как «очень нужное», все это было из будущего…
Я ошибся.
Забавно, я сделал все неправильно, а сейчас учу своих коллег, как правильно проводить исследования, рассказываю про прыжки веры и MVP, про CustDev и JTBD, но если бы я все это знал на момент принятия решения и всё сделал правильно - я не открыл бы свой бизнес)
Парадокс)
#десять историй о том, как я стал предпринимателем, построил бюрократию, потерял и нашел ответ на вопрос «зачем» и снова влюбился в свою компанию.
Работая маркетологом в фарм компании, я обнаружил, что у меня есть необычная суперсила.
Я закончил фарм вуз и более-менее понимал медицину, как маркетолог, понимал как бренду стать продуктом выбора для врача, а КВНовский опыт в Сборной Пятигорска, помогал мне построить веселую и нестандартную коммуникацию.
Проще говоря, я наверно один из немногих мог пошутить про гастроэзофагиальный рефлюкс, весело провести презентацию про атипичные нейролептики, и удивить проктологов креативом промоматериалов.
Получалось хорошо, я выигрывал конкурсы и начал верить в себя - поверил, что это может быть нужно всем компаниям рынка РФ. Я это не проверил.
Позже, открыв свой бизнес с удивлением обнаружил, что это нужно трём компаниям из 100, как и дистанционная коммуникация, оцифровка результата маркетинговой кампании, эконометрика, программы поддержки пациентов и т д. То, что я предлагал, как «очень нужное», все это было из будущего…
Я ошибся.
Забавно, я сделал все неправильно, а сейчас учу своих коллег, как правильно проводить исследования, рассказываю про прыжки веры и MVP, про CustDev и JTBD, но если бы я все это знал на момент принятия решения и всё сделал правильно - я не открыл бы свой бизнес)
Парадокс)
#десять историй о том, как я стал предпринимателем, построил бюрократию, потерял и нашел ответ на вопрос «зачем» и снова влюбился в свою компанию.
Как мы убегали от бюрократии, но к ней же и вернулись
В большой компании, в которой я раньше работал, была нормальная бюрократия: регламенты, не всегда работающие правила, тройная проверка всего — все это защищало систему, но сдерживало развитие. Мне казалось, что все это не нужно. Это все нужно убрать!
В то время, я прочел книгу Тони Шея «Доставляя счастье». До нее у меня были две реальности: работать в плохой гос. компании или работать в хорошей западной компании. Книга дала мне третью: создать свою, уникальную, живую компанию, где нет никаких барьеров, контроля, где здравый смыл побеждает, где все СЧАСТЛИВЫ.
Я представлял компанию как что-то среднее между командой КВН, креативной командой рекламного агентства и командой маркетинга. По факту, в первые 2-3 года так и было.
Я всячески игнорировал создание правил и регламентов, они напоминали мне корпорацию, решения у нас принимались быстро, счета оплачивались молниеносно, никаких проволочек - позвонил, все решил, 5 минут и все готово! Скорость реакции была максимальная.
Первые проблемы стали появляться, когда нас стало больше 20 человек.
Что случилось: мы с партнерами пришли в свой бизнес из оранжевой (по спиральной динамике) компании, мы бежали за результатом, но в новой компании мы не сформировали «синий» уровень, уровень правил и порядка, той самой бюрократии, которая нас мучала, но была надежным фундаментом для построения следующего эволюционного уровня. Мы начали наступать на одни и те же грабли в разных командах по кругу, ошибки стали повторяться, оперативной памяти партнеров перестало хватать, чтобы держать под контролем все процессы. Стали уходить хорошие люди…
Как результат, перегрузив себя решениями, мы были вынуждены откатиться назад, остановиться и начать писать, и внедрять правила, регламенты. Делаем это до сих пор и продолжим это делать. Для построения большой компании, не важно какая она иерархическая или децентрализованная, должны быть сформированы правила игры. Должен быть простроен синий уровень. Скучный и четкий, который так мне не нравился раньше.
Книга Марка Розина «Восхождение по спирали» - интересно и полезно. Рекомендую!
#десять историй о том, как я стал предпринимателем, построил бюрократию, потерял и нашел ответ на вопрос «зачем» и снова влюбился в свою компанию.
В большой компании, в которой я раньше работал, была нормальная бюрократия: регламенты, не всегда работающие правила, тройная проверка всего — все это защищало систему, но сдерживало развитие. Мне казалось, что все это не нужно. Это все нужно убрать!
В то время, я прочел книгу Тони Шея «Доставляя счастье». До нее у меня были две реальности: работать в плохой гос. компании или работать в хорошей западной компании. Книга дала мне третью: создать свою, уникальную, живую компанию, где нет никаких барьеров, контроля, где здравый смыл побеждает, где все СЧАСТЛИВЫ.
Я представлял компанию как что-то среднее между командой КВН, креативной командой рекламного агентства и командой маркетинга. По факту, в первые 2-3 года так и было.
Я всячески игнорировал создание правил и регламентов, они напоминали мне корпорацию, решения у нас принимались быстро, счета оплачивались молниеносно, никаких проволочек - позвонил, все решил, 5 минут и все готово! Скорость реакции была максимальная.
Первые проблемы стали появляться, когда нас стало больше 20 человек.
Что случилось: мы с партнерами пришли в свой бизнес из оранжевой (по спиральной динамике) компании, мы бежали за результатом, но в новой компании мы не сформировали «синий» уровень, уровень правил и порядка, той самой бюрократии, которая нас мучала, но была надежным фундаментом для построения следующего эволюционного уровня. Мы начали наступать на одни и те же грабли в разных командах по кругу, ошибки стали повторяться, оперативной памяти партнеров перестало хватать, чтобы держать под контролем все процессы. Стали уходить хорошие люди…
Как результат, перегрузив себя решениями, мы были вынуждены откатиться назад, остановиться и начать писать, и внедрять правила, регламенты. Делаем это до сих пор и продолжим это делать. Для построения большой компании, не важно какая она иерархическая или децентрализованная, должны быть сформированы правила игры. Должен быть простроен синий уровень. Скучный и четкий, который так мне не нравился раньше.
Книга Марка Розина «Восхождение по спирали» - интересно и полезно. Рекомендую!
#десять историй о том, как я стал предпринимателем, построил бюрократию, потерял и нашел ответ на вопрос «зачем» и снова влюбился в свою компанию.