Двухцепочечные модели

Привет!

Принимаете ли вы участие в продажах и найме?
У вас несколько команд, которые параллельно работают над одним и тем же продуктом/услугой для разных клиентов?

Если на оба вопроса вы ответили "да", то сегодняшний пост для вас. В такой организационной модели вам требуется сохранять у менеджмента команд навык ведения продаж и/или интервью с соискателями. В то же время, не всегда в команде нужен новый член и, аналогично, не всегда команда может взять ещё клиента. В этих случаях необходимо организовать две очереди для каждой активности. Это банально списки:
- для продаж: список, по которому команды, чередуясь, ведут продажи и второй список, в котором команды отсортированы по потребности в новых клиентах.
- аналогично и для кандидатов: список, в котором закреплена очередность команд, согласно которой менеджмент ведёт интервью и второй список, где команды отсортированы по потребности в новых людях.

Простое решение, у которого есть ещё один, менее очевидный плюс: из-за ответственности перед другими командами оценка становится более взвешенной.

Хорошего понедельника!

Про псевдоплоскость

Привет! Мы много говорили про плоские организационные модели. Они классные, дают самоощущение ценности и вам, и членам вашей команды, а принятым решениям - больше легитимности.

Мы много говорили и о лидерстве. Так вот, без лидера плоские модели работают не просто плохо, а почти всегда никак не работают.

В плоских оргструктурах команды объединяются вокруг людей, у которых горит внутренний огонь, которые заряжены для того, чтобы делать дело.

Именно потому, что лидер нужен в любых, даже самых плоских оргмоделях, я их определяю как псевдоплоские организационные модели.

Согласны?

Про применение псевдоплоских структур

Привет! Сегодня пост про качества псевдоплоских моделей и применимость.

Во-первых, в таких моделях бОльшая, чем в вертикальных, самостоятельность в принятии решений. Во-вторых, сложность с управлением сроками или, скорее, прогнозирование сроков поставки продукта/завершения работ.

Итого, в каких коллективах псевдоплоскость полезна? Вряд ли такие оргмодели могут найти место, например, в силовых структурах или госаппарате. Также модели с большой свободой в принятии решений и сложносчитаемыми сроками неприемлемы в строительстве, на транспорте, в атомной отрасли и т.п.

Зато они вполне применимы и, главное, более эффективны в сфере интеллектуальной деятельности: в творческих профессиях, в проектировании, в ИТ. А ещё в менеджменте менеджмента.

Организационно такие модели могут быть реализованы через различные механизмы коллективного принятия решения. Всем известный planning poker, например.

Конкретно мне ближе принятие решений динамическими рабочими группами, я даже рассказывал об этом в докладе.

Правда, в докладе совсем ничего нет о роли лидера, но мы, кажется, эту тему уже раскрыли, не так ли?

Про динамические рабочие группы

Привет!

Я на этой неделе, да и ранее тоже, упоминал про метод принятия решений динамическими рабочими группами в псевдоплоских оргмоделях. Сегодня вместо #чтивонавыходные снова видео, как раз подробно раскрывающее метод
Ютуб
ВК видео

Хорошей пятницы!

Привет!

Если решение уже принято, его надо донести до членов команды, но не обсуждать. Обсуждение решения, которое вы не можете изменить, принесет только разочарование.

Хорошей субботы!

Про сон

Привет! Я - человек сонозависимый. Конечно, все люди не способны жить без сна (эксперимент с рекордом в 11 дней без сна показал резко негативное влияние дефицита сна на умственные способности). Но для меня лично хорошо выспаться - важнейший параметр моей работоспособности. Я могу легко переносить голод или, например, отвлекающие факторы, но недосып делаем меня абсолютно разбитым.

И вообще сон - залог хорошего самочувствия в целом. Опытным путем я выяснил, что мне достаточно 7 часов (и лучше не превышать 9) и стараюсь соблюдать режим. Почти всегда получается.

А для вас сон так же важен?

Про KPI

Привет! Цели можно составить по-разному, можно через KPI.

В чем главный минус KPI? Правильно, пытливый ум среднестатистического работника будет всегда нацелен на то, чтобы нае.. гм, обмануть систему и выполнить KPI вместо реально эффективной работы.

Вот вам пример: знакомые из госоргана попросили пройти опрос, чтобы закрыть показатели. Или другой: руководитель отделения сбербанка в небольшом районном центре просит предпринимателей воспользоваться определенным видом услуг ради выполнения "плана".

Все примеры реальны.

Такая постановка целей, на мой взгляд , улучшает мотивацию, но не ту, которая пошла бы на пользу команде и компании в целом.

А вам нравится KPI?

Про OKR

Привет! Продолжая вчерашний пост про KPI хочется поговорить про его очевидную, казалось бы, альтернативу - OKR. Это популярная мотивационная модель целеполагания с ключевой фишкой - нет прямой привязки к мотивации. Вот тут ребята из Т-Банка выпустили даже подробный гайд по использованию.

С одной стороны, отвязка от мотивации помогает избежать проблемы "хака системы", но как раз отсутствие прямой зависимости, со слов нескольких интервьюируемых, негативно влияет на мотивацию (а что мне сделать, чтобы заработать)?

Что вы думаете по поводу OKR? Достойная замена KPI? Или, может, дополнение?

Про матрицы компетенций

Привет! Совсем недавно с ребятами из нашей команды мы затронули тему матриц компетенций. Точнее так: я был ее апологетом, так как считал, что это путь для сколько нибудь объективной оценки и справедливой установки зарплат. Но ребята категорически отказались и переубедили меня.

По нашему, теперь общему мнению, матрицы компетенций - это те же KPI, вид сбоку. Разве что установленные на более долгий срок. Кроме проблемы с тем, что их будут всегда пытаться "взломать", у матриц компетенций есть ещё одна проблема и связана она с зарплатами. Так как зарплаты привязаны к грейду в матрице, они становятся очень инертными, ведь изменение матрицы компетенций и уровня оплаты грейдов требуют сложных согласований. На бурном рынке труда в ИТ такие изменения часто не поспевают, что лишает нас как компании платить инженерам и разработчикам рыночные деньги.

А вы что думаете по поводу матриц компетенций?

Про НЖЯ

Привет! На этой неделе классическое #чтивонавыходные со статьей про нежелательные явления для всех, кто любит и практикует теорию ограничений.

Отличной пятницы!

Про доверие

Привет! Тут Глеб Кудрявцев написал пост с набором интересных постулатов, я бы хотел сфокусироваться на одном из них:

Самое важное, что я понял за третий год не в найме — стратегирование не работает. Нужно погружаться и доебываться до каждой запятой. Любая пропущенная лажа отражается на твоем кармане. Меньше чем "заебись" не должно идти в работу, как бы этого ни хотелось, и сколько бы лин канвасов вы не прочитали. Если для этого нужно перестать делегировать — не делегируйте. Душите внутреннего топ-менеджера. 

Если вы не знаете досконально, как работает тот или иной участок вашего бизнеса — будьте уверены, прямо сейчас там происходит говно. 

У меня сразу несколько претензий к этому постулату, но хочу поговорить о главной и них. О том, что руководя сколько-нибудь большой или даже средней организацией невозможно физически знать вообще все процессы в ней.

Вам придется принимать тот факт, что необходимо делегировать и строить работу на профессионализме людей, ответственных за доверенный им участок работы.

И вот тут начинается тот самый момент, когда в организации, особенно в областях, которые ты не знаешь досконально и при работе с людьми, на которых вы не можете положиться, необходимо вводить KPI и матрицы компетенций и другие инструменты, позволяющие перевести субъективную оценку тимлида "Петя - крепкий мидл" в набор показателей.

В чем же дело? Может быть в доверии? Ну то есть, вопрос, который звучит как "можно ли положиться на профессионализм" без какой-либо системы измерения этого самого профессионализма можно перефразировать как "могу ли я доверять каждому сотруднику"? В маленьких уютных стартапах и небольших компаниях да, можно выстроить взаимоотношения доверия чисто на культуре. Больше того, даже максимальный размер такой компании посчитан: у Харари в "Sapiens: Краткая история человечества" определено, что схемы "на доверии" работают в коллективах примерно до 150 человек. Потом перестают. Потому что в коллективе бОльшего размера люди банально не могут всех членов знать лично.

Есть ли большие организации, которые могут быть построены без инструментов измерения профессионального уровня и введения показателей эффективности? Да, есть. Самый яркий пример - церкви. Близкий, но все же значительно более отрегулированный - армии. Вот только вместо доверия в таких организациях используется принцип беспрекословного подчинения.

Что думаете?

Про инструменты и мастерство

Привет!

Создавая инструментарий или рабочий процесс мы его всегда адаптируем под самый низкий профессиональный уровень тех, кто будет с этим инструментом обращаться. Начиная с высокого уровня, когда мы даем в руки Микеланджело кисти и краски и полагаемся на его талант живописца. Или, обратная крайность, когда на конвейере Форда обучение сотрудника одной простой операции а-ля "положи болванку-нажми кнопку-убери болванку" занимало пару часов и далее сотрудник уже становился полноценным рабочим кадром.

Чтобы быть эффективными, компаниям приходится выстраивать процессы с меньшей свободой внутри (и, часто, меньшей гибкостью). Меньше свободы сделать что-то одновременно и означает меньше свободы сделать что-то не так. Сборщики мусора в Java или Go - яркие тому примеры. Встроенные сборщики нужны именно для того, чтобы эффективный код писал программист, которые толком ничего не знает о работе с памятью. Заметьте, это не означает, что другой программист, который знает как работать с памятью, не сможет писать на Go или Java. Конечно, сможет. Но будь у вас C++, вы бы могли нанять только того программиста, который умеет работать с памятью, а второй, что не умеет, не годился бы для вашей работы.

Хорошего воскресенья!

Про увлечения

Привет! Если в вашем непосредственном подчинении есть команда, люди, то вы, определенно, должны знать о них чуть больше, чем их профессиональную квалификацию: их основные увлечения, женаты/замужем или нет, есть ли дети. В идеале больше, это лишь самый необходимый минимум.

Но просто знать - мало. Необходимо еще и сделать так, чтобы этот минимум друг о друге знала вся команда.

Сообщества как слаженные коллективы не рождаются без личных связей.

Хорошего вторника!

Про жизненный цикл

Привет!

В далеком 1968 году Бостонская консалтинговая группа создала инструмент стратегического анализа, матрицу продуктового потфолио. Позже она стала известна как матрица БКГ. Это широко известная стратегическая модель для портфеля продуктов и недавно удалось применить ее на практике, когда мы вдруг осознали, что один их наших продуктов находится на перепутье между коровами и собаками. Не вдаваясь в подробности, само осознание его текущего положения подтолкнуло нас к переосмыслению продукта.

Насколько часто у вас получается сесть и стратегически подумать о продукте?

p.s.: вы же догадались, откуда на картинке все эти животные и звездное небо?

Про устаревшие сервисы

Привет!

Помните, как недавно весь мир охренел, узнав что люди все еще широко используют пейджеры? А ведь в мире повсеместного chatops, slack и telegram все еще важны почта и корпоративная телефония. Особенно в более инертных корпоративном и гос структурах. В ИТ, особенно небольших ИТ компаниях, эти сервисы все чаще покупают как SaaS или отдают на аутсорс.

И мы отдаем. Ну то есть, почту давно отдали, а телефонию давно хотели отдать. Но теперь и ее будем отдавать.

Может быть вспомните еще что-то из таких некро сервисов, важность которых для бизнеса падает?

Про ментальное здоровье

Привет! Все чаще и чаще в ИТ-сообществе звучит мысль о том, что ментальные болезни - это наши профессиональные болезни. Вот эту тему вчера подняли в сообществе Happy Devops, а вот известный доклад с тем же утверждением от Илья Якямсева (пусть это будет вместо #чтивонавыходные ).

И все чаще звучит мысль о том, что компаниям нужно задумываться об этом так же, как о привиках от гриппа накануне сезонов эпидемии. Например, у нас, во Фланте, компания компенсирует 50% стоимости психотерапии для сотрудников.

А у вас есть что-то подобное?
Как вы считаете, надо?

Полгода каналу

Привет! Когда канал начинался, я и не думал, что это так увлекательно и так непросто одновременно. Сухие цифры:
170 человек
213 постов
57 изображений

Я ещё ссылки хотел посчитать, но сбился.

Спасибо, что читаете и обсуждаете.
И да, пишите в комментариях, чего не хватает этому бложику.

Про спорт

Привет. Осенняя хандра накрыла северные регионы: солнца стало мало, просыпаться сложно, работать ещё сложнее. Сегодня будет про мой личный опыт борьбы с этим недугом, а именно про физнагрузки.

Скучная физиология:
На самом деле не просто физнагрузки, а длительная аэробная нагрузка. Это когда 30 минут и больше (больше - лучше) вы даете организму равномерную циклическую нагрузку. Что это может быть? Да куча всего, например джоггинг, бег, лыжи, велосипед, плавание, гребля. Что в это время происходит? Достоверно доказано, что через 30 минут организм начинает продуцировать эндоканнабиоид анандамид, который помогает бороться с депрессией, повышает настроение и дарит то самое удовольствие от физической активности. Обратите внимание, что требуется именно нагрузка средней или высокой интенсивности. Так например, длительная ходьба не способствует выделению анандамида. Об исследовании этого феномена можно почитать в статье https://journals.biologists.com/jeb/article/215/8/1331/11332/Wired-to-run-exercise-induced-endocannabinoid

Я бегаю 5-6 раз в неделю и каждая пробежка у меня не менее 40 минут. Терапевтический эффект для борьбы с хандрой начинается примерно от 4-5 часов тренировок в неделю. Больше, лично для меня, перетрен, но все эти показатели индивидуальны, как говорится, проконсультируйтесь с тренером.

А как вы боретесь с хандрой?