На Шмит16 Live Толя Марьин, Егор Руди, Олег Биберган, Женя Курышев, Макс Красных, Саша Шамис и Дима Мацкевич обсудили, какую роль в жизни играют деньги.
Видео, 26 минут: https://youtu.be/2MSh2Xehcpw
На каких уровнях потребностей деньги ликвидно конвертируются в решение проблем, а на каких — уже нет? Какие проблемы исчезают, когда зарабатываешь миллиард долларов, а какие появляются? Не лукавят ли люди, которые говорят, что заработав миллиард долларов, у них не изменились проблемы? Как деньги влияют на ощущения физической и эмоциональной безопасности? Стоит ли растить свои расходы с ростом доходов? Насколько сильно стоит заморачиваться с эффективностью траты денег? Каких людей деньги делают более счастливыми?
Обсуждали: #марьин #руди #биберган #курышев #красных #шамис #мацкевич, записал: #софронов
Видео, 26 минут: https://youtu.be/2MSh2Xehcpw
На каких уровнях потребностей деньги ликвидно конвертируются в решение проблем, а на каких — уже нет? Какие проблемы исчезают, когда зарабатываешь миллиард долларов, а какие появляются? Не лукавят ли люди, которые говорят, что заработав миллиард долларов, у них не изменились проблемы? Как деньги влияют на ощущения физической и эмоциональной безопасности? Стоит ли растить свои расходы с ростом доходов? Насколько сильно стоит заморачиваться с эффективностью траты денег? Каких людей деньги делают более счастливыми?
Обсуждали: #марьин #руди #биберган #курышев #красных #шамис #мацкевич, записал: #софронов
YouTube
Шмит16 Live. Роль денег в жизни
На Шмит16 Live Толя Марьин, Егор Руди, Олег Биберган, Женя Курышев, Макс Красных, Саша Шамис и Дима Мацкевич обсудили, какую роль в жизни играют деньги.
На каких уровнях потребностей деньги ликвидно конвертируются в решение проблем, а на каких — уже нет?…
На каких уровнях потребностей деньги ликвидно конвертируются в решение проблем, а на каких — уже нет?…
Как устроено комьюнити
Дмитрий Фалалеев, основатель U Skillz, поговорил с Егором Руди, Анатолием Марьиным, Александром Шамисом и Евгением Курышевым о том, как устроено комьюнити Шмит16.
Видео, 48 минут: https://www.youtube.com/watch?v=Oy_4wHAVK1A
1:51 Что такое Шмит16?
3:50 Какая польза в этом комьюнити?
11:00 Какие ценности внутри комьюнити?
20:35 Как построить такое комьюнити?
21:50 Как появился канал?
24:40 Как разрешаются противоречия?
33:52 Как не потерять когерентность и соединённость?
42:12 Зачем нужен фонд Шмит16?
46:30 Зачем создавать комьюнити вокруг себя?
#комьюнити #руди #марьин #шамис #курышев
Дмитрий Фалалеев, основатель U Skillz, поговорил с Егором Руди, Анатолием Марьиным, Александром Шамисом и Евгением Курышевым о том, как устроено комьюнити Шмит16.
Видео, 48 минут: https://www.youtube.com/watch?v=Oy_4wHAVK1A
1:51 Что такое Шмит16?
3:50 Какая польза в этом комьюнити?
11:00 Какие ценности внутри комьюнити?
20:35 Как построить такое комьюнити?
21:50 Как появился канал?
24:40 Как разрешаются противоречия?
33:52 Как не потерять когерентность и соединённость?
42:12 Зачем нужен фонд Шмит16?
46:30 Зачем создавать комьюнити вокруг себя?
#комьюнити #руди #марьин #шамис #курышев
#курышев #вакансия
Компания, рождённая недавно в недрах Шмит16, ищет продакт менеджера. Прекрасный шанс поработать вместе с хорошими людьми. Мы были экзекьютив в крупнейших корпорациях, запускали маленькие и большие бизнесы, попавшие в YCombinator и 500 Startups, но главное – с нами интересно.
Наш продукт — это сервис видеокоммуникаций для e-commerce www.supersales.io За последние пол года мы (@Orekoff @yaplusplus @dzaruta @evgenyq и даже немного @serge_faguet) прошли путь:
- от идеи видеочатов через 3D аватарки до работающего продукта в нише виртуального шоппинга.
- от "всё здорово, напишите на [email protected]" до "как нам получить у вас эксклюзив?".
- от 0 до $20,000 ARR и $800,000 в пайплайне.
- от "let me know when you'll be raising Series A" до $1,000,000 Seed Money на счету.
Похоже, что участок 0→1 мы преодолели, а значит пора переходить из режима Explore в режим Exploit. Для этого нужен фокус отдельного человека. Его-то мы и ищем.
Это должен быть Продакт уровня Senior / Head, который в команде с нами:
- Выстроит конвейер проверки продуктовых гипотез различного порядка: от рыночных сегментов и бизнес-моделей до цветов кнопок и копирайта.
- Углубит и расширит существующий Product-market-fit.
- Выведет компанию на $1,000,000 ARR за 2021 год.
Что касается условий. Мы ищем the best of the best, поэтому не оперируем зарплатными вилками и опционными коридорами. Всё индивидуально. Какая разница, сколько платить человеку, если он своим участием поднимает капитализацию компании до миллиарда?)
Если вы знаете кого-то, с кем нам будет интересно пообщаться, познакомьте нас.
Если это вы, то давайте знакомиться! Пишите @dzaruta
Компания, рождённая недавно в недрах Шмит16, ищет продакт менеджера. Прекрасный шанс поработать вместе с хорошими людьми. Мы были экзекьютив в крупнейших корпорациях, запускали маленькие и большие бизнесы, попавшие в YCombinator и 500 Startups, но главное – с нами интересно.
Наш продукт — это сервис видеокоммуникаций для e-commerce www.supersales.io За последние пол года мы (@Orekoff @yaplusplus @dzaruta @evgenyq и даже немного @serge_faguet) прошли путь:
- от идеи видеочатов через 3D аватарки до работающего продукта в нише виртуального шоппинга.
- от "всё здорово, напишите на [email protected]" до "как нам получить у вас эксклюзив?".
- от 0 до $20,000 ARR и $800,000 в пайплайне.
- от "let me know when you'll be raising Series A" до $1,000,000 Seed Money на счету.
Похоже, что участок 0→1 мы преодолели, а значит пора переходить из режима Explore в режим Exploit. Для этого нужен фокус отдельного человека. Его-то мы и ищем.
Это должен быть Продакт уровня Senior / Head, который в команде с нами:
- Выстроит конвейер проверки продуктовых гипотез различного порядка: от рыночных сегментов и бизнес-моделей до цветов кнопок и копирайта.
- Углубит и расширит существующий Product-market-fit.
- Выведет компанию на $1,000,000 ARR за 2021 год.
Что касается условий. Мы ищем the best of the best, поэтому не оперируем зарплатными вилками и опционными коридорами. Всё индивидуально. Какая разница, сколько платить человеку, если он своим участием поднимает капитализацию компании до миллиарда?)
Если вы знаете кого-то, с кем нам будет интересно пообщаться, познакомьте нас.
Если это вы, то давайте знакомиться! Пишите @dzaruta
#курышев
Несколько дней назад в ФБ написал комментарий на тему "выстраивания культуры в компании” для ребят из Skypro. Позже написал в свой канал. Кажется есть смысл и тут выложить.
Культуру Островка и других моих компаний нередко отмечали, и какую-то часть этого я могу с гордостью присвоить себе.
Самое первое: про идею о том, что культуру можно “создать”
Когда говорят "создать культуру" или "построить культуру" это мне немножко режет слух, потому что на мой взгляд культуру в компании не создают, её замечают, дискаверят, осознают. Это не значит что ее нельзя менять, но ее скорее тогда культивируют, шейпят, выращивают, но не строят. Возможно это просто следствие того, что я считаю культуру в компании скорее живой штукой, чем механистической. Это не набор математических стейтментов и даже не дизайн-проект. И еще важно, что культура формируется не только фаундерами, они просот задают мощный изначальный вектор, но считать что культура компании = культура фаундеров, это как считать что ребенок = продолжение родителей.
Про то что же такое культура тоже можно позарубаться и поспорить, но мне нравится такое определение: Культура организации это то, как тут дела делаются. Но это включает в себя огромное число элементов: отношения людей, потоки информации, организация пространств, ценности, способы принимать решения и главное – язык, на котором все говорят. Самое важное тут, что культура неразрывно связана с организацией как Целым (даже целым погруженным в среду, например, рынок), то есть культура не может быть атрибуцирована только лишь конкретному человеку или процессу или еще чему-то. Это очень важное эмергентное свойство живой системы, само живое и динамичное. Почему это важно? Например, потому что это значит, что культура не может быть предсказуемо изменена волей конкретного человека, или что культура развивается даже если вообще ничего для неё не делать.
Второй мой поинт: компания, которая хочет начать шейпить свою культуру, для начала должна понять, какой культурой уже обладает
Невозможно сделать культуру самостоятельности и ответственности в компании, которая уже давно идет по дорожке прямого управления и микроменеджмента.
Для того чтобы задискаверить уже существующую культуру в компании есть много подходов, есть специальные коучи, фасилитаторы и фреймворки, но всё сводится к сбору информации о том, как уже оперирует компания как живой организм (как тут у нас дела делаются) и оценке/структуризации ответов. Несколько примеров того, как примерно это выглядит:
- Интервью внутри команды с разного уровня людьми, особенно с лидерами.
- Тесты для команды, всякого рода прототипирования и прочие гороскопы для умных. Это меньше про культуру, но очень помогает подсветить особенности. Если в компании все экзеки сплошные стратеги-интроверты, то несложно представить как будут там дела делаться.
- Опросники с правильными вопросами, а-ля "какие 5 фраз ты скажешь своему другу из другой компании о том каково это работать у нас?"
- Оценка формы организационной структуры. Кто кем руководит, как выглядят рабочие группы и подразделения и всё такое.
- Что можно сказать про каналы и паттерны коммуникации. Синхронность/асинхронность общения, количество звонков, встреч, митингов, качество vs количество и многое другое.
- Оценка способов принятия решений. Самое важное тут – Консент vs Консенсус, решения принимают ответственные люди или коллективный разум.
- Асессмент используемого языка. Насколько распространен формализм, есть ли специфичный язык в разных подразделениях (типичный признак разделенности), доминирование местоимений "я, моё" vs "мы, наше" и другие индикаторы
- Использование пространства. Что дизайн офиса, его планировка, личные вещи людей говорят о том кто мы такие?
Это просто базовые примеры, в 2 словах не напишешь. В общем, собирается такая большая борда с тезисами, про то, что кажется является нашей культурой, а потом вслепую люди, обычно экзеки, голосуют за и против тезисов, в которые всё упаковано. Ну и отдельно решают какой они хотели бы ее видеть, то есть что есть, но нужно убрать, и чего нет и нужно добавить.
Несколько дней назад в ФБ написал комментарий на тему "выстраивания культуры в компании” для ребят из Skypro. Позже написал в свой канал. Кажется есть смысл и тут выложить.
Культуру Островка и других моих компаний нередко отмечали, и какую-то часть этого я могу с гордостью присвоить себе.
Самое первое: про идею о том, что культуру можно “создать”
Когда говорят "создать культуру" или "построить культуру" это мне немножко режет слух, потому что на мой взгляд культуру в компании не создают, её замечают, дискаверят, осознают. Это не значит что ее нельзя менять, но ее скорее тогда культивируют, шейпят, выращивают, но не строят. Возможно это просто следствие того, что я считаю культуру в компании скорее живой штукой, чем механистической. Это не набор математических стейтментов и даже не дизайн-проект. И еще важно, что культура формируется не только фаундерами, они просот задают мощный изначальный вектор, но считать что культура компании = культура фаундеров, это как считать что ребенок = продолжение родителей.
Про то что же такое культура тоже можно позарубаться и поспорить, но мне нравится такое определение: Культура организации это то, как тут дела делаются. Но это включает в себя огромное число элементов: отношения людей, потоки информации, организация пространств, ценности, способы принимать решения и главное – язык, на котором все говорят. Самое важное тут, что культура неразрывно связана с организацией как Целым (даже целым погруженным в среду, например, рынок), то есть культура не может быть атрибуцирована только лишь конкретному человеку или процессу или еще чему-то. Это очень важное эмергентное свойство живой системы, само живое и динамичное. Почему это важно? Например, потому что это значит, что культура не может быть предсказуемо изменена волей конкретного человека, или что культура развивается даже если вообще ничего для неё не делать.
Второй мой поинт: компания, которая хочет начать шейпить свою культуру, для начала должна понять, какой культурой уже обладает
Невозможно сделать культуру самостоятельности и ответственности в компании, которая уже давно идет по дорожке прямого управления и микроменеджмента.
Для того чтобы задискаверить уже существующую культуру в компании есть много подходов, есть специальные коучи, фасилитаторы и фреймворки, но всё сводится к сбору информации о том, как уже оперирует компания как живой организм (как тут у нас дела делаются) и оценке/структуризации ответов. Несколько примеров того, как примерно это выглядит:
- Интервью внутри команды с разного уровня людьми, особенно с лидерами.
- Тесты для команды, всякого рода прототипирования и прочие гороскопы для умных. Это меньше про культуру, но очень помогает подсветить особенности. Если в компании все экзеки сплошные стратеги-интроверты, то несложно представить как будут там дела делаться.
- Опросники с правильными вопросами, а-ля "какие 5 фраз ты скажешь своему другу из другой компании о том каково это работать у нас?"
- Оценка формы организационной структуры. Кто кем руководит, как выглядят рабочие группы и подразделения и всё такое.
- Что можно сказать про каналы и паттерны коммуникации. Синхронность/асинхронность общения, количество звонков, встреч, митингов, качество vs количество и многое другое.
- Оценка способов принятия решений. Самое важное тут – Консент vs Консенсус, решения принимают ответственные люди или коллективный разум.
- Асессмент используемого языка. Насколько распространен формализм, есть ли специфичный язык в разных подразделениях (типичный признак разделенности), доминирование местоимений "я, моё" vs "мы, наше" и другие индикаторы
- Использование пространства. Что дизайн офиса, его планировка, личные вещи людей говорят о том кто мы такие?
Это просто базовые примеры, в 2 словах не напишешь. В общем, собирается такая большая борда с тезисами, про то, что кажется является нашей культурой, а потом вслепую люди, обычно экзеки, голосуют за и против тезисов, в которые всё упаковано. Ну и отдельно решают какой они хотели бы ее видеть, то есть что есть, но нужно убрать, и чего нет и нужно добавить.
#курышев
Про удаленку и культуру самостоятельности
Может уже люди устали про культуру читать, но тут вот какое дело. После моего прошлого развернутого поста, у себя в канале и в Шмит16, я поговорил с несколькими людьми про культуру, ее построение/выращивание и прочее. Спасибо, кстати, всем за эти разговоры.
Тут такая довольно чёткая картинка стала вырисовываться: раньше все выбирали ачиверские культуры – это и про "цель важнее, чем средства", и "результат важнее чем процесс" и даже "better done than perfect" – тоже очень сильно про движение вперед, результаты не смотря ни на что.
А сегодня столпом культуры куда ни глянь становится самостоятельность. И в более традиционных смыслах – проактивность и оунершип, и в новых – self-motivation, self-reliance. И понятно почему – это всё из-за удалёнки.
Сейчас почти все компании стали или полностью удаленными или совмещают ремоут и офис. В таких условиях на первый план начинают выходить совсем новые требования к людям, а старые люди подвергаются новым для них испытаниям. Я про удаленку и организацию работы удаленных команд делал заплыв в 2018 году (и продолжаю), могу потом сборный пост сделать с находками за 3 года.
[Адвокат дьявола ON]
Но сегодня мне хочется самостоятельность почелленджить. Сразу рубану: я считаю самостоятельность – плохой культурной опорой. Хочу пояснить: на мой взгляд это хорошее качество для сотрудников, средненький квалификатор для найма и плохая культурная ценность.
Почему я так думаю?
Про квалификатор для найма:
1) Если вы хотите нанимать только очень самостоятельных людей, то вы резко сужаете себе воронку найма. Многие очень крутые, способные, креативные и проактивные часто не очень самостоятельные. Ну, допустим, вы готовы такими пожертвовать, культура для того и нужна, чтобы отбирать только своих.
2) Самостоятельные люди – это часто люди более зрелые и более продвинутые, которые часто overqualified работать на значительном числе позиций. Если вы видите, что в вашей компании рекламу откручивает бывший CMO, потому что только он был достаточно самостоятельным и вы его заманили на позицию маркетолога, то вы вот в такой ситуации.
3) Самостоятельность трудно протестировать при найме. Сложнее чем многие софт-скиллы. И даже референсы и рассказы о предыдущем самостоятельном опыте часто не помогают – самостоятельность в ремоуте и в офисе очень по-разному проявляется.
4) Самостоятельные сотрудники среднего уровня и ниже не такие командные и лояльные, как вы хотите. Вот про это дальше и поговорим.
Про плохую культурную ценность:
Мне кажется что ставка на очень сильную самостоятельность как cultural value – это токсично. Эта ставка обладает стратегическими минусами, даже при наличии тактических плюсов. То есть она долгосрочно отнимает больше, чем краткосрочно дает. Почему так?
Самостоятельность идёт с обратной стороной, вернее сторонами. Они не обязаны все проявляться, но каждая из них долгосрочно опасная: сложности с работой в команде ("лично мне интереснее и нужнее сделать вот это"), транзакционный подход к работе и коммуникации ("с моей стороны всё давно готово"), низкая лояльность ("работа – это доступ в джиру и гитхаб и знание как заинвойсить свою компанию").
Самостоятельность не экономит время сотрудников. Тактически она очень предпочтительна для быстрого старта работы, но стратегически люди начинают дублировать роли и функции. Каждый становится немножко бухгалтером, хелпдеском и HR-ом. Даже если времени уходит не так много, самостоятельность увеличивает когнитивный дрейн. Вместо того чтобы сегодня думать только о том, как сделать классный продукт, я полчасика утром разбираюсь, как в нашей компании зареимбёрсить покупку ноутбука, или сам пытаюсь нанять себе помощника, или найти ближайшее место с цветным принтером, you got it.
В какой-то момент люди начинают понимать, что самостоятельность – это отчасти оправдание лени работодателя в построении нормальной многофункциональной плотно взаимодействующей команды, когда размеры вышли за пределы 1 юнита (8-12 человек).
Про удаленку и культуру самостоятельности
Может уже люди устали про культуру читать, но тут вот какое дело. После моего прошлого развернутого поста, у себя в канале и в Шмит16, я поговорил с несколькими людьми про культуру, ее построение/выращивание и прочее. Спасибо, кстати, всем за эти разговоры.
Тут такая довольно чёткая картинка стала вырисовываться: раньше все выбирали ачиверские культуры – это и про "цель важнее, чем средства", и "результат важнее чем процесс" и даже "better done than perfect" – тоже очень сильно про движение вперед, результаты не смотря ни на что.
А сегодня столпом культуры куда ни глянь становится самостоятельность. И в более традиционных смыслах – проактивность и оунершип, и в новых – self-motivation, self-reliance. И понятно почему – это всё из-за удалёнки.
Сейчас почти все компании стали или полностью удаленными или совмещают ремоут и офис. В таких условиях на первый план начинают выходить совсем новые требования к людям, а старые люди подвергаются новым для них испытаниям. Я про удаленку и организацию работы удаленных команд делал заплыв в 2018 году (и продолжаю), могу потом сборный пост сделать с находками за 3 года.
[Адвокат дьявола ON]
Но сегодня мне хочется самостоятельность почелленджить. Сразу рубану: я считаю самостоятельность – плохой культурной опорой. Хочу пояснить: на мой взгляд это хорошее качество для сотрудников, средненький квалификатор для найма и плохая культурная ценность.
Почему я так думаю?
Про квалификатор для найма:
1) Если вы хотите нанимать только очень самостоятельных людей, то вы резко сужаете себе воронку найма. Многие очень крутые, способные, креативные и проактивные часто не очень самостоятельные. Ну, допустим, вы готовы такими пожертвовать, культура для того и нужна, чтобы отбирать только своих.
2) Самостоятельные люди – это часто люди более зрелые и более продвинутые, которые часто overqualified работать на значительном числе позиций. Если вы видите, что в вашей компании рекламу откручивает бывший CMO, потому что только он был достаточно самостоятельным и вы его заманили на позицию маркетолога, то вы вот в такой ситуации.
3) Самостоятельность трудно протестировать при найме. Сложнее чем многие софт-скиллы. И даже референсы и рассказы о предыдущем самостоятельном опыте часто не помогают – самостоятельность в ремоуте и в офисе очень по-разному проявляется.
4) Самостоятельные сотрудники среднего уровня и ниже не такие командные и лояльные, как вы хотите. Вот про это дальше и поговорим.
Про плохую культурную ценность:
Мне кажется что ставка на очень сильную самостоятельность как cultural value – это токсично. Эта ставка обладает стратегическими минусами, даже при наличии тактических плюсов. То есть она долгосрочно отнимает больше, чем краткосрочно дает. Почему так?
Самостоятельность идёт с обратной стороной, вернее сторонами. Они не обязаны все проявляться, но каждая из них долгосрочно опасная: сложности с работой в команде ("лично мне интереснее и нужнее сделать вот это"), транзакционный подход к работе и коммуникации ("с моей стороны всё давно готово"), низкая лояльность ("работа – это доступ в джиру и гитхаб и знание как заинвойсить свою компанию").
Самостоятельность не экономит время сотрудников. Тактически она очень предпочтительна для быстрого старта работы, но стратегически люди начинают дублировать роли и функции. Каждый становится немножко бухгалтером, хелпдеском и HR-ом. Даже если времени уходит не так много, самостоятельность увеличивает когнитивный дрейн. Вместо того чтобы сегодня думать только о том, как сделать классный продукт, я полчасика утром разбираюсь, как в нашей компании зареимбёрсить покупку ноутбука, или сам пытаюсь нанять себе помощника, или найти ближайшее место с цветным принтером, you got it.
В какой-то момент люди начинают понимать, что самостоятельность – это отчасти оправдание лени работодателя в построении нормальной многофункциональной плотно взаимодействующей команды, когда размеры вышли за пределы 1 юнита (8-12 человек).
#руди #курышев
Офигенный текст от Жени Курышева про насилие в ответ на пост Вани Замесина. Отражает мое понимание мира. Насилие и его отсутствие - классическая полярность.
Перекосы в полярностях - это мертвечина ;) даже если это сладкие и самые любимые полюса.
Бонусом интересная мысль про "мертвое" желание отгородиться "от всего плохого".
Офигенный текст от Жени Курышева про насилие в ответ на пост Вани Замесина. Отражает мое понимание мира. Насилие и его отсутствие - классическая полярность.
Перекосы в полярностях - это мертвечина ;) даже если это сладкие и самые любимые полюса.
Бонусом интересная мысль про "мертвое" желание отгородиться "от всего плохого".
#курышев
Волна ризомности
Ризома – это такое понятие из философии Ж. Делёза и Ф. Гваттари, которое обозначает явления, структурно не имеющие чёткой иерархии, где элементы хаотично избыточно соединены друг с другом, нет выраженного центра, начала и конца, ствола. Формально всё несколько сложнее, но в рамках этого поста я буду считать ризомой структуры со множественными связями, да простят меня пуристы.
В качестве примера представьте грибницу, которая опутывает корни деревьев в лесу. У нее нет начала, нет центра, нет иерархии, присутствуют множественные связи, где дерево на одном краю леса может быть напрямую связано грибницей с деревом на другом краю. Из мира продуктов сразу в голову приходят Wikipedia или open source проекты типа Linux.
Противовесом ризомности обычно считают древовидность. Древовидность в применении к явлениям означает структурность, последовательность, иерархичность и линейность. Представьте дерево: у него есть ствол, как единое начало, он ветвится и каждая ветка повторяет в себе дальнейшую структуру, заканчивающуюся листьями, даже внутри которых продолжает прослеживаться порядок иерархичности.
В этом посте я предложил бы подумать о том, что ризомность и древовидность – это своего рода полярности, описывающие явления, напоминающие полярности Хаоса и Порядка, и многие явления "ищут себя" в этой полярности.
Приведу пример: способы организации принятия решений и политического устройства общества очень часто шатает между ризомной креативной "анархией" и вертикальной иерархической тоталитарной властью.
Очень мало где мы видим радикальные варианты, например, любые системы власти так или иначе иерархичны, но в некоторых содержится высокая степень избыточности (несколько стволов), дальние связи, пересекающие уровни иерархии, постоянная сменяемость, что делает их существенно более ризомными.
То же самое происходит в том как организуются компании. Все наверняка помнят картинку "организационная структура IT гигантов". Какие-то более централизованы, иерархичны и древовидны, какие-то децентрализованы и ризомны.
Remote work перестраивает древовидные модели построения организаций в более ризомные, именно в смысле радикального снижения числа требований о том, как люди объединяются для работы над одной задачей. География, языковые и культурные рамки, платёжные ограничения – всё постепенно размывается. Падает среднее время работы на одной должности и в одной компании.
В коммуникации происходит своего рода такой же процесс: мессенджеры делают ее более хаотичной, асинхронной и потоковой.
Образование также меняется: конвейер детский сад -> школа -> университет сейчас превращается в существенно более хаотичный процесс познания без чёткого начала, конца и предсказуемой структуры.
Тот самый VUCA world. Предлагаю подумать про это, как волну ризомности, и, кажется, мы ее еще не осознали, а многие ее отрицают.
Что может дать ризомность? Прежде всего – креативность. Ризомные процессы и структуры рождают уникальные результаты. Причем это именно такая дионисийская непредсказуемая креативность, а не аполлонийская детерминистическая креативность. Во-вторых – антихрупкость. Ты ей голову отрубаешь – две вырастают. Завалишь реку плотиной – она разольётся в озеро. Убить ризому невозможно, ризому можно только попробовать изолировать, заковать в рамки структуры.
А чего ризома забирает? Понятность, предсказуемость, фокус, цель – это не про нее. Порядок, закон, рациональность – сложновато. Мораль и этика, кстати, штуки, ризоме более близкие, так как они не про формальные правила, не про закон, а про нечеткие эмергентные отношения многих со многими.
Крипта, децентрализация финансов, play-to-earn метавселенные, DAO, web3 или уже знакомые Wikipedia и даже сам Шмит16 – это метастазы ризомы. Какие-то из них умрут сами, какие-то будут съедены имунными системами защиты текущего порядка, какие-то займут свои конкретные ниши, но какие-то поменяют наш мир.
Волна ризомности
Ризома – это такое понятие из философии Ж. Делёза и Ф. Гваттари, которое обозначает явления, структурно не имеющие чёткой иерархии, где элементы хаотично избыточно соединены друг с другом, нет выраженного центра, начала и конца, ствола. Формально всё несколько сложнее, но в рамках этого поста я буду считать ризомой структуры со множественными связями, да простят меня пуристы.
В качестве примера представьте грибницу, которая опутывает корни деревьев в лесу. У нее нет начала, нет центра, нет иерархии, присутствуют множественные связи, где дерево на одном краю леса может быть напрямую связано грибницей с деревом на другом краю. Из мира продуктов сразу в голову приходят Wikipedia или open source проекты типа Linux.
Противовесом ризомности обычно считают древовидность. Древовидность в применении к явлениям означает структурность, последовательность, иерархичность и линейность. Представьте дерево: у него есть ствол, как единое начало, он ветвится и каждая ветка повторяет в себе дальнейшую структуру, заканчивающуюся листьями, даже внутри которых продолжает прослеживаться порядок иерархичности.
В этом посте я предложил бы подумать о том, что ризомность и древовидность – это своего рода полярности, описывающие явления, напоминающие полярности Хаоса и Порядка, и многие явления "ищут себя" в этой полярности.
Приведу пример: способы организации принятия решений и политического устройства общества очень часто шатает между ризомной креативной "анархией" и вертикальной иерархической тоталитарной властью.
Очень мало где мы видим радикальные варианты, например, любые системы власти так или иначе иерархичны, но в некоторых содержится высокая степень избыточности (несколько стволов), дальние связи, пересекающие уровни иерархии, постоянная сменяемость, что делает их существенно более ризомными.
То же самое происходит в том как организуются компании. Все наверняка помнят картинку "организационная структура IT гигантов". Какие-то более централизованы, иерархичны и древовидны, какие-то децентрализованы и ризомны.
Remote work перестраивает древовидные модели построения организаций в более ризомные, именно в смысле радикального снижения числа требований о том, как люди объединяются для работы над одной задачей. География, языковые и культурные рамки, платёжные ограничения – всё постепенно размывается. Падает среднее время работы на одной должности и в одной компании.
В коммуникации происходит своего рода такой же процесс: мессенджеры делают ее более хаотичной, асинхронной и потоковой.
Образование также меняется: конвейер детский сад -> школа -> университет сейчас превращается в существенно более хаотичный процесс познания без чёткого начала, конца и предсказуемой структуры.
Тот самый VUCA world. Предлагаю подумать про это, как волну ризомности, и, кажется, мы ее еще не осознали, а многие ее отрицают.
Что может дать ризомность? Прежде всего – креативность. Ризомные процессы и структуры рождают уникальные результаты. Причем это именно такая дионисийская непредсказуемая креативность, а не аполлонийская детерминистическая креативность. Во-вторых – антихрупкость. Ты ей голову отрубаешь – две вырастают. Завалишь реку плотиной – она разольётся в озеро. Убить ризому невозможно, ризому можно только попробовать изолировать, заковать в рамки структуры.
А чего ризома забирает? Понятность, предсказуемость, фокус, цель – это не про нее. Порядок, закон, рациональность – сложновато. Мораль и этика, кстати, штуки, ризоме более близкие, так как они не про формальные правила, не про закон, а про нечеткие эмергентные отношения многих со многими.
Крипта, децентрализация финансов, play-to-earn метавселенные, DAO, web3 или уже знакомые Wikipedia и даже сам Шмит16 – это метастазы ризомы. Какие-то из них умрут сами, какие-то будут съедены имунными системами защиты текущего порядка, какие-то займут свои конкретные ниши, но какие-то поменяют наш мир.