Провал в обратной связи. В дополнение к предыдущей публикации по инструментам изменений. Можно посмотреть на практике как правильная система управления могла бы помочь предотвратить провал.
Итак кейс среднего изменения в организации. Описан одним из участников моего курса
🔻Ситуация
В компании был запрос и болевая точка о нехватке обратной связи со стороны руководителей – своим командам, и, наоборот, от подчиненных – руководителю. Придумав отдельный проект, направленный одновременно на обучение сотрудников по этой теме и затем на их вовлечение применить знания и реальные примеры на себе, получили процент участия сотрудников 0,2%. Полезные прикладные материалы, вовлекающая коммуникация, реальные примеры, формат челленджа и классные призы – все это лежало в основе кампании, но ожидаемого участия и эффекта так и не получили. Для меня это пример провального проекта.
🔻Причина проблемы
Придуманный проект проектная команда «померила» на себя, вовлеклась сама, при этом не узнав у самих сотрудников, а что именно им бы помогло начать давать обратную связь руководителю, с какими проблемами сталкиваются они, почему, владея инструментами, они не практикуют это, какие есть болевые точки и с какими челленджами они сталкиваются. Имея сложную механику челленджа для вовлечения, сотрудники столкнулись с еще большими трудностями и равнодушию к этому проекту.
🔻Влияние проблемы на проект
Самая главная проблема – это то, что лидер проекта, не разобравшись в самом корне проблемы и не поговорив с сотрудниками, совместно с командой начали продумывать и решать проблему, которую можно было решить более легким\другим путем. Любой проект – это кладезь лернингов и опыта, которые ценны для следующих проектов.
🔻Рекомендации на будущее
1 )Смотреть на все через призму клиента ( как внешнего, так и внутреннего): решаем реальные проблемы реальных клиентов. В любой проект заходить с четким пониманием, какую проблему этот проект решит или какую возможность создаст.
2) Вместе с проблемой всегда есть гипотеза, почему эта проблема возникла. И эту гипотезу нужно проверить, чтобы понять, что положить в решение проблемы. А как проверить? Правильно, нужно определить целевую аудиторию проблемы и просто спросить у нее) От нее можно получить ценные инсайты, которые в дальнейшем использовать в поиске решений. Поэтому «спросить у людей» - важно всегда и везде. Решения на основе данных, а не частного мнения.
3) Быстрые эксперименты: раскладываем большие риски на маленькие и проверяем их
‼️В качестве умственного упражнения рекомендую посмотреть какие из инструментов управления изменениями могли бы помочь. Я бы поставил на стартовое совещание и регулярный сбор обратной связи. И конечно систему мониторинга...
#Провалы
Итак кейс среднего изменения в организации. Описан одним из участников моего курса
🔻Ситуация
В компании был запрос и болевая точка о нехватке обратной связи со стороны руководителей – своим командам, и, наоборот, от подчиненных – руководителю. Придумав отдельный проект, направленный одновременно на обучение сотрудников по этой теме и затем на их вовлечение применить знания и реальные примеры на себе, получили процент участия сотрудников 0,2%. Полезные прикладные материалы, вовлекающая коммуникация, реальные примеры, формат челленджа и классные призы – все это лежало в основе кампании, но ожидаемого участия и эффекта так и не получили. Для меня это пример провального проекта.
🔻Причина проблемы
Придуманный проект проектная команда «померила» на себя, вовлеклась сама, при этом не узнав у самих сотрудников, а что именно им бы помогло начать давать обратную связь руководителю, с какими проблемами сталкиваются они, почему, владея инструментами, они не практикуют это, какие есть болевые точки и с какими челленджами они сталкиваются. Имея сложную механику челленджа для вовлечения, сотрудники столкнулись с еще большими трудностями и равнодушию к этому проекту.
🔻Влияние проблемы на проект
Самая главная проблема – это то, что лидер проекта, не разобравшись в самом корне проблемы и не поговорив с сотрудниками, совместно с командой начали продумывать и решать проблему, которую можно было решить более легким\другим путем. Любой проект – это кладезь лернингов и опыта, которые ценны для следующих проектов.
🔻Рекомендации на будущее
1 )Смотреть на все через призму клиента ( как внешнего, так и внутреннего): решаем реальные проблемы реальных клиентов. В любой проект заходить с четким пониманием, какую проблему этот проект решит или какую возможность создаст.
2) Вместе с проблемой всегда есть гипотеза, почему эта проблема возникла. И эту гипотезу нужно проверить, чтобы понять, что положить в решение проблемы. А как проверить? Правильно, нужно определить целевую аудиторию проблемы и просто спросить у нее) От нее можно получить ценные инсайты, которые в дальнейшем использовать в поиске решений. Поэтому «спросить у людей» - важно всегда и везде. Решения на основе данных, а не частного мнения.
3) Быстрые эксперименты: раскладываем большие риски на маленькие и проверяем их
‼️В качестве умственного упражнения рекомендую посмотреть какие из инструментов управления изменениями могли бы помочь. Я бы поставил на стартовое совещание и регулярный сбор обратной связи. И конечно систему мониторинга...
#Провалы
Про скорость принятия решений в проектах. Навеяло публикацией у многоуважаемого Александра Кутузова:
Бич мегапроектов – скорость принятия решений.
Как я писал ранее, в большинстве крупных проектов стоимость одного дня задержки исчисляется десятками, а то и сотнями миллионов рублей! Стоимость дня задержки – очень действенный показатель, который многое расставляет на свои места.
Хочу отметить, что задержки в принятии решений бич далеко не только мега-проектов. В 2018 году компания Standish group выпустила отдельное исследование на эту тему.
Компания Standish group знаменита двумя вещами:
1️⃣ Своим кошмарным сайтом (привет из 2000-х - я сам когда-то такие делал :)
2️⃣ Своим исследованием "CHAOS Report", которое проводится с 1994 (!) года и показывает как меняется статистика успешных/провальных проектов за последние 30 лет (если интересно напишу об этом отдельно)
Но сейчас не об этом. Интересен доклад 2018 года, который называется "Decision Latency Theory" - "Теория задержек в принятии решений на проектах". Суть на картинке выше
🦉Основной вывод:
хотите успеха проекта - выстройте систему быстрого принятия решений и эскалации проблем. Это в 3(!) раза повысит шансы на успех Вашего проекта. Даже если это не мега-проект 🙃
#Исследования #Провалы
Бич мегапроектов – скорость принятия решений.
Как я писал ранее, в большинстве крупных проектов стоимость одного дня задержки исчисляется десятками, а то и сотнями миллионов рублей! Стоимость дня задержки – очень действенный показатель, который многое расставляет на свои места.
Хочу отметить, что задержки в принятии решений бич далеко не только мега-проектов. В 2018 году компания Standish group выпустила отдельное исследование на эту тему.
Компания Standish group знаменита двумя вещами:
1️⃣ Своим кошмарным сайтом (привет из 2000-х - я сам когда-то такие делал :)
2️⃣ Своим исследованием "CHAOS Report", которое проводится с 1994 (!) года и показывает как меняется статистика успешных/провальных проектов за последние 30 лет (если интересно напишу об этом отдельно)
Но сейчас не об этом. Интересен доклад 2018 года, который называется "Decision Latency Theory" - "Теория задержек в принятии решений на проектах". Суть на картинке выше
🦉Основной вывод:
хотите успеха проекта - выстройте систему быстрого принятия решений и эскалации проблем. Это в 3(!) раза повысит шансы на успех Вашего проекта. Даже если это не мега-проект 🙃
#Исследования #Провалы
Интересная история не провального, но явно проблемного проекта оргизменений.
Суть проекта: перевели 50 человек занимавшихся сложной распределенной техподдержкой в аутсорсинговую компанию и поменяли им режим работы.
Как было:
"каждый инженер работает только процентов 10–15 времени, а остальное время дежурит удалённо и«плюёт в потолок» осуществляет проактивный мониторинг. "
Предполагалось, что теперь инженер будет активно работать весь день и аки козлик скакать решая проблемы. Но что-то пошло не так:
.".. они отчасти саботировали рабочий процесс. По крайней мере, так это выглядело, с нашей точки зрения. С их точки зрения, они работали в привычном темпе. Привычный темп, напомню, складывался из дежурства и редких инцидентов, а не постоянного решения инцидентов."
Ключевая ошибка, если смотреть по нашей с Мариной Починок модели AlfPochino (см. на картинке - Мотивация). Простая приземленная материальная мотивация. Хотя и по остальным направлениям были ошибки, но не столь критичные.
Мы хотели, чтобы они выполняли SLA и работали по нашей модели выездного инженера. Они хотели получать, как наш выездной инженер.
Засада была в том, что их уровень оклада был существенно ниже зарплат аналогичных наших сотрудников. Они очень быстро решили, что им платят ровно за тот объём работы, который был при дежурстве, то есть за 15% рабочего времени в инцидентах и 85% в, скажем так, ожидании инцидента. Если мы хотим чего-то большего — нужно повысить оклад.
Звучит крайне понятно и логично, но мы были связаны условиями контракта. Бюджет в принципе не предполагал, что мы сможем повысить оклады.
Ну и разрешилось когда с этим разобрались. Что характерно - инициативой снизу. Пример именно тем и интересен - реактивностью. Есть очевидная с точки зрения управления изменениями проблема. Но решать ее проактивно не стали. Дождались ее перехода кризисную ситуацию и тогда начали решать. А.Н.К.А это конечно наше все..
#Провалы
Суть проекта: перевели 50 человек занимавшихся сложной распределенной техподдержкой в аутсорсинговую компанию и поменяли им режим работы.
Как было:
"каждый инженер работает только процентов 10–15 времени, а остальное время дежурит удалённо и
Предполагалось, что теперь инженер будет активно работать весь день и аки козлик скакать решая проблемы. Но что-то пошло не так:
.".. они отчасти саботировали рабочий процесс. По крайней мере, так это выглядело, с нашей точки зрения. С их точки зрения, они работали в привычном темпе. Привычный темп, напомню, складывался из дежурства и редких инцидентов, а не постоянного решения инцидентов."
Ключевая ошибка, если смотреть по нашей с Мариной Починок модели AlfPochino (см. на картинке - Мотивация). Простая приземленная материальная мотивация. Хотя и по остальным направлениям были ошибки, но не столь критичные.
Мы хотели, чтобы они выполняли SLA и работали по нашей модели выездного инженера. Они хотели получать, как наш выездной инженер.
Засада была в том, что их уровень оклада был существенно ниже зарплат аналогичных наших сотрудников. Они очень быстро решили, что им платят ровно за тот объём работы, который был при дежурстве, то есть за 15% рабочего времени в инцидентах и 85% в, скажем так, ожидании инцидента. Если мы хотим чего-то большего — нужно повысить оклад.
Звучит крайне понятно и логично, но мы были связаны условиями контракта. Бюджет в принципе не предполагал, что мы сможем повысить оклады.
Ну и разрешилось когда с этим разобрались. Что характерно - инициативой снизу. Пример именно тем и интересен - реактивностью. Есть очевидная с точки зрения управления изменениями проблема. Но решать ее проактивно не стали. Дождались ее перехода кризисную ситуацию и тогда начали решать. А.Н.К.А это конечно наше все..
#Провалы
В телеграм канале Spydell Finance (кстати рекомендую любителям цифр и аналитики - очень много пищи для размышлений) попалась интересная заметка, навевающая мысли о бренности всего сущего. В том числе бренности проектного управления 🦉
Вот график показывающий, как смартфоны уничтожили индустрию цифровых камер. От 120 миллионов камер в год в 2011 году до нескольких миллионов сейчас.
Пример того, что ты можешь великолепно отладить проектное управление, операционное управление, выпускать отличные продукты, но происходит тот самый Disrupt и все...
Кстати также смартфоны убили портативные аудио и видео плееры, навигаторы, электронные книжки..
Отличный пример того, что нельзя останавливаться на достигнутом. Надо искать и выпускать новое.
И вот тут все-таки нужно проектное управление 🙃
#Провалы
Вот график показывающий, как смартфоны уничтожили индустрию цифровых камер. От 120 миллионов камер в год в 2011 году до нескольких миллионов сейчас.
Пример того, что ты можешь великолепно отладить проектное управление, операционное управление, выпускать отличные продукты, но происходит тот самый Disrupt и все...
Кстати также смартфоны убили портативные аудио и видео плееры, навигаторы, электронные книжки..
Отличный пример того, что нельзя останавливаться на достигнутом. Надо искать и выпускать новое.
И вот тут все-таки нужно проектное управление 🙃
#Провалы
Провалы цифровых трансформаций - обычное дело (см.картинку от Bain)
Но вот разбора конкретных кейсов не так много. Самый известный и широко разошедшийся - провал GE. У меня много по нему материалов :)
И вот в статье HBR по подходам к цифровой трансформации попалась еще одна любопытная история. Компания Veon. Один из основных акционеров Билайн.
Новая цифровая платформа, представленная в 2017 году, представляла собой огромный проект, в котором участвовали 100 сотрудников в Амстердаме и еще около сотни в лондонском офисе. Идея заключалась в том, чтобы создать мобильное приложение, которое
объединяет мессенджер, мультимедийный сервис и предложения от партнеров (таких как Mastercard). Предполагалось создать аналог китайского приложения WeChat.
Руководство считало проект своим главным приоритетом. Но после того, как приложение было запущено с большой помпой, оно получило вялую реакцию клиентов, и усилия по созданию вокруг него новой экосистемы были свернуты. Неудача привела к увольнениям, смене руководства, падению акций и другим неприятностям.
Вобщем еще один провал попытки скопировать WeChat. Вот уж кто только не пытался сделать вне Китая его аналог! Просто Святой Грааль, который никому в руки не дается..
Подробности на русском можно почитать в статье Коммерсанта
Вывод, как всегда, простой: одна большая ставка может сыграть. А может не сыграть. В такой запутанной (по CYNEFIN) теме как цифровая трансформация скорее не сыграет. Наш выбор MVP и инкрементально-итеративное развитие! И гейты. Обязательно гейты! В общем даешь Agile и гибриды!
#Провалы
Но вот разбора конкретных кейсов не так много. Самый известный и широко разошедшийся - провал GE. У меня много по нему материалов :)
И вот в статье HBR по подходам к цифровой трансформации попалась еще одна любопытная история. Компания Veon. Один из основных акционеров Билайн.
Новая цифровая платформа, представленная в 2017 году, представляла собой огромный проект, в котором участвовали 100 сотрудников в Амстердаме и еще около сотни в лондонском офисе. Идея заключалась в том, чтобы создать мобильное приложение, которое
объединяет мессенджер, мультимедийный сервис и предложения от партнеров (таких как Mastercard). Предполагалось создать аналог китайского приложения WeChat.
Руководство считало проект своим главным приоритетом. Но после того, как приложение было запущено с большой помпой, оно получило вялую реакцию клиентов, и усилия по созданию вокруг него новой экосистемы были свернуты. Неудача привела к увольнениям, смене руководства, падению акций и другим неприятностям.
Вобщем еще один провал попытки скопировать WeChat. Вот уж кто только не пытался сделать вне Китая его аналог! Просто Святой Грааль, который никому в руки не дается..
Подробности на русском можно почитать в статье Коммерсанта
Вывод, как всегда, простой: одна большая ставка может сыграть. А может не сыграть. В такой запутанной (по CYNEFIN) теме как цифровая трансформация скорее не сыграет. Наш выбор MVP и инкрементально-итеративное развитие! И гейты. Обязательно гейты! В общем даешь Agile и гибриды!
#Провалы
Не только советский кинематограф может быть источником мыслей для руководителя проекта 🤔
Очень рекомендую #Фильм «Проект Колибри» (The Hummingbird Project).
Кроме звездного состава (Сельма Хайек, Джесси Айзенберг и Александр Скарсгордом) очень неплохо показаны реалии действительно сложного проекта. Судите сами – разложим по аспектам:
🔻ЗАЧЕМ
Сократить время прохождения сигнала от Канзаской до Нью-йоркской биржи до 16 миллисекунд. Это позволяет заработать много-много денег на высокочастотном трейдинге
🔻ЧТО
Узкий 30 сантиметровый тоннель под землей от Канзаса до Нью-йорка с волоконно-оптической линией связи
🔻КАК
▪️ Заключить договора со всеми владельцами земли по ходу тоннеля. Этим занимается специальная команда по мудрым руководством Джесси Айзенберга
▪️ Много бурить. Этим занимается 50 бригад буровиков под руководством технического руководителя проекта
▪️ Разработать алгоритм сокращения времени на узлах волоконной сети. Этим всю дорогу занимается Александр Скарсгордом, с небольшим перерывом на посидеть в тюрьме
🔻ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ
МНОГО собственников земли. Кстати именно из-за них у реального проекта не получилось идеальной прямой. Вообще интересно показаны переговоры, особенно с амишами
🔻КОМАНДА
Много буровиков, команда белых воротничков, ИТшная команда. Еще должна была быть, но не показана команда сейлзов по продаже построенного канала
🔻СОДЕРЖАНИЕ
Очень визуально продемонстрировано на картинке перед этим постом. В фильме к линии на карте прямо клеили полоски с номерами участков. Но понятно в реальности под этим должна быть база данных. Вообще там явно там было сильно больше, чем показано в кино
🔻ЗАТРАТЫ
Сотни миллионов долларов. Неплохо показана работа с инвестором, особенно в острой фазе проекта
🔻СРОКИ
Жесткие. Привязанные к финансированию
🔻РЕСУРСЫ
Много красивых примеров. Один только бур из Норвегии за 60 тыс.$ чего стоит 😊
🔻РИСКИ
Самое красивое мероприятие по управлению рисками (и самое успешное) у Александра Скарсгордома. Джесси попытался обеспечить страхование от провала всего проекта.Правда в последний момент и потому у него не получилось
Вобщем все аспекты более-менее покрыты с понятным упрощением для смотрибельности.
Кроме того, в фильме элементы проекта типа Противостояние – Сельма Хайек ну о-о-очень плохая девочка!
Фильм входит в категорию #Провалы потому, что он … ну и правда провалился. Хотя полученный результат почти полностью соответствовал установленным критериям успешности. Вот так оказывается тоже бывает.
И провалился из-за явной ошибки в ответе на один из ключевых вопросов проекта. Ну и еще потому, что руководитель проекта не включил в систему управления еще один важный аспект. Назовем его … Конкурентная разведка 🙃
Хотя про провал это как посмотреть... Если внимательно приглядеться, то все ключевые стейкхолдеры (кроме одного) получили практически то, что хотели. Для психологов и коучей фильм отдельное раздолье. Особенно для анализа роли руководителя проекта: "Сначала оденьте маску на себя, затем на ребенка".
А вообще фильм квинтэссенция уходящего времени – несколько сот МИЛЛИОНОВ долларов чтобы на несколько МИЛЛИсекунд ускорить торговые операции... Похоже наступающий мировой кризис поставит на повестку сильно более актуальные проекты.
Фильм очень рекомендую к просмотру любому РП для того, чтобы «примерить» на себя такой проект.
Про реальный прототип и техническую сторону этой истории можно почитать здесь
Очень рекомендую #Фильм «Проект Колибри» (The Hummingbird Project).
Кроме звездного состава (Сельма Хайек, Джесси Айзенберг и Александр Скарсгордом) очень неплохо показаны реалии действительно сложного проекта. Судите сами – разложим по аспектам:
🔻ЗАЧЕМ
Сократить время прохождения сигнала от Канзаской до Нью-йоркской биржи до 16 миллисекунд. Это позволяет заработать много-много денег на высокочастотном трейдинге
🔻ЧТО
Узкий 30 сантиметровый тоннель под землей от Канзаса до Нью-йорка с волоконно-оптической линией связи
🔻КАК
▪️ Заключить договора со всеми владельцами земли по ходу тоннеля. Этим занимается специальная команда по мудрым руководством Джесси Айзенберга
▪️ Много бурить. Этим занимается 50 бригад буровиков под руководством технического руководителя проекта
▪️ Разработать алгоритм сокращения времени на узлах волоконной сети. Этим всю дорогу занимается Александр Скарсгордом, с небольшим перерывом на посидеть в тюрьме
🔻ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ
МНОГО собственников земли. Кстати именно из-за них у реального проекта не получилось идеальной прямой. Вообще интересно показаны переговоры, особенно с амишами
🔻КОМАНДА
Много буровиков, команда белых воротничков, ИТшная команда. Еще должна была быть, но не показана команда сейлзов по продаже построенного канала
🔻СОДЕРЖАНИЕ
Очень визуально продемонстрировано на картинке перед этим постом. В фильме к линии на карте прямо клеили полоски с номерами участков. Но понятно в реальности под этим должна быть база данных. Вообще там явно там было сильно больше, чем показано в кино
🔻ЗАТРАТЫ
Сотни миллионов долларов. Неплохо показана работа с инвестором, особенно в острой фазе проекта
🔻СРОКИ
Жесткие. Привязанные к финансированию
🔻РЕСУРСЫ
Много красивых примеров. Один только бур из Норвегии за 60 тыс.$ чего стоит 😊
🔻РИСКИ
Самое красивое мероприятие по управлению рисками (и самое успешное) у Александра Скарсгордома. Джесси попытался обеспечить страхование от провала всего проекта.
Кроме того, в фильме элементы проекта типа Противостояние – Сельма Хайек ну о-о-очень плохая девочка!
Фильм входит в категорию #Провалы потому, что он … ну и правда провалился. Хотя полученный результат почти полностью соответствовал установленным критериям успешности. Вот так оказывается тоже бывает.
И провалился из-за явной ошибки в ответе на один из ключевых вопросов проекта. Ну и еще потому, что руководитель проекта не включил в систему управления еще один важный аспект. Назовем его … Конкурентная разведка 🙃
Хотя про провал это как посмотреть... Если внимательно приглядеться, то все ключевые стейкхолдеры (кроме одного) получили практически то, что хотели. Для психологов и коучей фильм отдельное раздолье. Особенно для анализа роли руководителя проекта: "Сначала оденьте маску на себя, затем на ребенка".
А вообще фильм квинтэссенция уходящего времени – несколько сот МИЛЛИОНОВ долларов чтобы на несколько МИЛЛИсекунд ускорить торговые операции... Похоже наступающий мировой кризис поставит на повестку сильно более актуальные проекты.
Фильм очень рекомендую к просмотру любому РП для того, чтобы «примерить» на себя такой проект.
Про реальный прототип и техническую сторону этой истории можно почитать здесь
Telegram
РИМ-III. Когда нужен результат
От себя рекомендую #Фильм "Мы нижеподписавшиеся"
Звездный состав: Леонид Куравлёв, Ирина Муравьёва, Аристарх Ливанов, Юрий Яковлев, Клара Лучко, Олег Янковский. И даже в камео Иосиф Кобзон.
Снимала Татьяна Лиознова, режиссер "Семнадцати мгновений весны"…
Звездный состав: Леонид Куравлёв, Ирина Муравьёва, Аристарх Ливанов, Юрий Яковлев, Клара Лучко, Олег Янковский. И даже в камео Иосиф Кобзон.
Снимала Татьяна Лиознова, режиссер "Семнадцати мгновений весны"…
Готовлюсь к выступлению на AgileDays по кризисным проектам.
ПО моей просьбе замечательный ресечер Наталья Китайгородская поискала западные исследования по этой теме нашла восхитительный, хотя и немного старый документ: Рикардо Варгас "ИДЕНТИФИКАЦИЯ И РЕАНИМАЦИЯ ПРОБЛЕМНЫХ ПРОЕКТОВ: КАК СПАСТИ ВАШ ПРОЕКТ ОТ ПРОВАЛА"
важные
Сам документ для интересующихся темой в следующем посте. Основные мысли из него:
▪️ Проблемный проект – как проект, в котором отклонение между ожидаемым и полученным результатом превышает приемлемые допустимые границы и свидетельствует о курсе, который неизбежно ведет к провалу проекта
▪️ Проблемные проекты – это не провальные проекты. Провальные проекты нельзя реанимировать, так как в них достигнут наивысший уровень возможных потерь. Проблемный проект имеет вероятность реанимации, при наличии серьезных показателей, как-то если проект не будет управляться по специальной методике, то ситуация в проекте может начать быстро ухудшаться и стать необратимой
▪️ Признаки можно измерять по отклонениям между текущим статусом проекта и плановыми значениями (см.табличку на картинке)
▪️ Прежде, чем пытаться реанимировать проект нужно понять стоит ли это делать. Пять ключевых вопросов для принятия решения о реанимации проекта или о его закрытии (см.Длиннющую картинку с алгоритмом по принятию решения убить ли проект)
▪️ Есть четыре сценария реанимации проекта: урезать содержание (мой комментарий: самый простой вариант – позже напишу про метод К.В.Ж.Д), увеличить бюджет сохранив сроки, увеличить и бюджет и сроки, полная пересборка проекта
▪️ Для реанимации нет четкого алгоритма, но есть набор действий которые чаще всего требуется предпринять (поменять структуру команды, провести политическую консолидацию проекта, …). Ключевое – нужно разрушить источник проблемы, приведший к кризису
#Провалы #ФорсированныеПроекты
ПО моей просьбе замечательный ресечер Наталья Китайгородская поискала западные исследования по этой теме нашла восхитительный, хотя и немного старый документ: Рикардо Варгас "ИДЕНТИФИКАЦИЯ И РЕАНИМАЦИЯ ПРОБЛЕМНЫХ ПРОЕКТОВ: КАК СПАСТИ ВАШ ПРОЕКТ ОТ ПРОВАЛА"
важные
Сам документ для интересующихся темой в следующем посте. Основные мысли из него:
▪️ Проблемный проект – как проект, в котором отклонение между ожидаемым и полученным результатом превышает приемлемые допустимые границы и свидетельствует о курсе, который неизбежно ведет к провалу проекта
▪️ Проблемные проекты – это не провальные проекты. Провальные проекты нельзя реанимировать, так как в них достигнут наивысший уровень возможных потерь. Проблемный проект имеет вероятность реанимации, при наличии серьезных показателей, как-то если проект не будет управляться по специальной методике, то ситуация в проекте может начать быстро ухудшаться и стать необратимой
▪️ Признаки можно измерять по отклонениям между текущим статусом проекта и плановыми значениями (см.табличку на картинке)
▪️ Прежде, чем пытаться реанимировать проект нужно понять стоит ли это делать. Пять ключевых вопросов для принятия решения о реанимации проекта или о его закрытии (см.Длиннющую картинку с алгоритмом по принятию решения убить ли проект)
▪️ Есть четыре сценария реанимации проекта: урезать содержание (мой комментарий: самый простой вариант – позже напишу про метод К.В.Ж.Д), увеличить бюджет сохранив сроки, увеличить и бюджет и сроки, полная пересборка проекта
▪️ Для реанимации нет четкого алгоритма, но есть набор действий которые чаще всего требуется предпринять (поменять структуру команды, провести политическую консолидацию проекта, …). Ключевое – нужно разрушить источник проблемы, приведший к кризису
#Провалы #ФорсированныеПроекты
В тему поста выше про провальные проекты - лучше до реанимации не доводить!
Но тогда кто же оценит твои смекалку и героизм...
#ПроектныйЮмор #Провалы
Но тогда кто же оценит твои смекалку и героизм...
#ПроектныйЮмор #Провалы
Давненько не было темы #Провалы
Студенты моего курса «Управление проектами как правильно делать правильные вещи» постоянно подкидывают любопытные кейсы. (Кстати всех кому не хочется провалить свой проект приглашаю на очередной запуск 🙃)
Нефтегазовые компании в России не делятся статистикой неудачных проектов. Проектов окончательно провальных вообще, в сфере нефти и газа в России, не много и о них тем более мало кто знает. Дело в том что даже при превышении бюджета и сроков проект может завершиться и достичь результата, но с худшими показателями эффективности. А об этих показателях зачастую знает только ограниченный круг людей.
Вообще ситуация "Проект провальный - продукт в конце концов, после многочисленных доработок напильником, успешный" очень у нас распространена. Достаточно вспомнить тот же космодром "Восточный" . Да и "Зенит-арена", которую я уже раньше разбирал, в целом доведена до ума.
Тем более интересны примеры из практики. Вот крупный проект совместного предприятия российской и зарубежной нефтяной компании.
Содержание проекта: бурение нефтяных скважин и обустройство нового добычного хаба
Проект более чем проблемный. Сам проект инициирован в 2017, завершен в 2023 году. За весь жизненный цикл у проекта сменилось 5 руководителей проекта, два раза полностью сменился состав проектной команды.
В итоге: срок реализации проекта "съехал" на 2 года, бюджет превышен на 30%. Экономические показатели сильно «съехали». Дальше анализ от студента
1. Реализовавшийся риск / проблема
Сдвиг начала строительства, увеличение длительности строительства, смена ген.подрядчика.
2. Причина проблемы
▪️Слабо матричная структура, слабая позиция у проектной команды.
▪️Два акционера с разными подходами к оценке эффективности проекта
▪️Непрозрачный процесс отбора подрядчиков
▪️Зажатость процессов инструкциями и регламентами, разработанными для операционной деятельности
3. Влияние проблемы на проект
▪️ Длительные процедуры принятия инвестиционных решений на этапах проекта
▪️ Преобладание функциональных задач над проектными в подразделениях компании
▪️ Приоритет выбора подрядчиков по наименьшей цене привел к выбору обанкротившегося подрядчика. Закупочные процедуры материалов так же по наименьшей цене привели к поставке некачественных материалов и с отклонением от документации
4. Рекомендации на будущее
1. Не принимать за базовый оптимистичный сценарий
2. На начальных этапах пытаться оптимизировать закупочные процедуры для целей проекта на время его реализации
3. Наделять проектную команду, руководителя проекта полномочиями принимать решения
🦉От себя в рекомендации добавлю гейтовый подход и ЦОРП
Студенты моего курса «Управление проектами как правильно делать правильные вещи» постоянно подкидывают любопытные кейсы. (Кстати всех кому не хочется провалить свой проект приглашаю на очередной запуск 🙃)
Нефтегазовые компании в России не делятся статистикой неудачных проектов. Проектов окончательно провальных вообще, в сфере нефти и газа в России, не много и о них тем более мало кто знает. Дело в том что даже при превышении бюджета и сроков проект может завершиться и достичь результата, но с худшими показателями эффективности. А об этих показателях зачастую знает только ограниченный круг людей.
Вообще ситуация "Проект провальный - продукт в конце концов, после многочисленных доработок напильником, успешный" очень у нас распространена. Достаточно вспомнить тот же космодром "Восточный" . Да и "Зенит-арена", которую я уже раньше разбирал, в целом доведена до ума.
Тем более интересны примеры из практики. Вот крупный проект совместного предприятия российской и зарубежной нефтяной компании.
Содержание проекта: бурение нефтяных скважин и обустройство нового добычного хаба
Проект более чем проблемный. Сам проект инициирован в 2017, завершен в 2023 году. За весь жизненный цикл у проекта сменилось 5 руководителей проекта, два раза полностью сменился состав проектной команды.
В итоге: срок реализации проекта "съехал" на 2 года, бюджет превышен на 30%. Экономические показатели сильно «съехали». Дальше анализ от студента
1. Реализовавшийся риск / проблема
Сдвиг начала строительства, увеличение длительности строительства, смена ген.подрядчика.
2. Причина проблемы
▪️Слабо матричная структура, слабая позиция у проектной команды.
▪️Два акционера с разными подходами к оценке эффективности проекта
▪️Непрозрачный процесс отбора подрядчиков
▪️Зажатость процессов инструкциями и регламентами, разработанными для операционной деятельности
3. Влияние проблемы на проект
▪️ Длительные процедуры принятия инвестиционных решений на этапах проекта
▪️ Преобладание функциональных задач над проектными в подразделениях компании
▪️ Приоритет выбора подрядчиков по наименьшей цене привел к выбору обанкротившегося подрядчика. Закупочные процедуры материалов так же по наименьшей цене привели к поставке некачественных материалов и с отклонением от документации
4. Рекомендации на будущее
1. Не принимать за базовый оптимистичный сценарий
2. На начальных этапах пытаться оптимизировать закупочные процедуры для целей проекта на время его реализации
3. Наделять проектную команду, руководителя проекта полномочиями принимать решения
🦉От себя в рекомендации добавлю гейтовый подход и ЦОРП
Бизнес-школа СКОЛКОВО - бизнес-образование, бизнес-обучение в Москве
Управление проектами: как правильно делать правильные вещи
Основы проектного управления с учетом российской действительности. Авторская программа Павла Алферова
Еще анализ по теме #Провалы от студента курса «Управление проектами как правильно делать правильные вещи»
R1 (Russia One) — проект инновационного трамвая, разработанный на «Уралтрансмаше» и в ОКБ «Атом».
В июле 2014 года в Екатеринбурге на выставке «Иннопром» был представлен концептуальный макет. Он вызвал большой ажиотаж среди представителей СМИ, посетителей выставки, а в дальнейшем и блогеров. Трамвай получил несколько прозвищ: «iPhone на рельсах», «трамборджини», «трамвай Бэтмена».
Основной особенностью вагона должен был стать футуристический внешний вид — чёрный цвет и кабина с обратным углом наклона. По словам разработчиков, такая форма кабины увеличивает обзор для водителя, не нагревается под солнцем и меньше бликует.
В базовой комплектации была предусмотрена навигация ГЛОНАСС, GPS, Wi-Fi, аудиосистема, которая должна была подбирать музыку под погоду и время суток. В трамвае предполагалось установить антибактериальные поручни и подогрев ступеней против образования наледей. 79,5 % комплектующих для трамвая предполагалось производить в России, остальные — в Австрии (16 %) и Германии (4,5 %).
1. Реализовавшийся риск / проблема
Несмотря на внешнюю эффектность, проект оказался весьма спорным и непродуманным. В частности, отмечалась незащищенность водителя трамвая при лобовом столкновении, травмоопасность для пешеходов, нерациональное использование пространства салона. Критиковали также его низкие безопасность, ремонтопригодность и высокую стоимость.
2. Причина проблемы
Предполагалось, что R1 будет предложен российским городам, принимающим Чемпионат мира по футболу 2018 года. Ориентировочная стоимость вагона должна была составить 40-50 миллионов рублей в зависимости от комплектации, к концу октября оценка повысилась до 50-70 млн рублей.
3. Влияние проблемы на проект
В июле 2015 года стало известно, что российские города закупать его отказались по финансовым причинам - произошло значительное повышение цены. В ноябре 2017 года «Ростех» отказался от серийного производства, ввиду того, что для трамвая нет ходовой части, а также он слабо пригоден для повседневной эксплуатации.
4. Рекомендации на будущее
Красивый дизайн и всевозможные приложения - это, конечно, прекрасно, но на первом месте должны быть понимание потребностей пользователей и технологических возможностей. Продукт должен быть надёжен в эксплуатации и на это должно быть направлено повышенное внимание и ресурсы. Значительное повышение стоимости в процессе разработки может привести к тому, что продукт станет невостребованным.
Более детально про эту историю можно почитать здесь и здесь
🦉От себя добавлю: Согласно модели рисков стартапа Остервальдера, которую я уже разбирал раньше, похоже были сделаны все три возможные ключевые ошибки 🙃
R1 (Russia One) — проект инновационного трамвая, разработанный на «Уралтрансмаше» и в ОКБ «Атом».
В июле 2014 года в Екатеринбурге на выставке «Иннопром» был представлен концептуальный макет. Он вызвал большой ажиотаж среди представителей СМИ, посетителей выставки, а в дальнейшем и блогеров. Трамвай получил несколько прозвищ: «iPhone на рельсах», «трамборджини», «трамвай Бэтмена».
Основной особенностью вагона должен был стать футуристический внешний вид — чёрный цвет и кабина с обратным углом наклона. По словам разработчиков, такая форма кабины увеличивает обзор для водителя, не нагревается под солнцем и меньше бликует.
В базовой комплектации была предусмотрена навигация ГЛОНАСС, GPS, Wi-Fi, аудиосистема, которая должна была подбирать музыку под погоду и время суток. В трамвае предполагалось установить антибактериальные поручни и подогрев ступеней против образования наледей. 79,5 % комплектующих для трамвая предполагалось производить в России, остальные — в Австрии (16 %) и Германии (4,5 %).
1. Реализовавшийся риск / проблема
Несмотря на внешнюю эффектность, проект оказался весьма спорным и непродуманным. В частности, отмечалась незащищенность водителя трамвая при лобовом столкновении, травмоопасность для пешеходов, нерациональное использование пространства салона. Критиковали также его низкие безопасность, ремонтопригодность и высокую стоимость.
2. Причина проблемы
Предполагалось, что R1 будет предложен российским городам, принимающим Чемпионат мира по футболу 2018 года. Ориентировочная стоимость вагона должна была составить 40-50 миллионов рублей в зависимости от комплектации, к концу октября оценка повысилась до 50-70 млн рублей.
3. Влияние проблемы на проект
В июле 2015 года стало известно, что российские города закупать его отказались по финансовым причинам - произошло значительное повышение цены. В ноябре 2017 года «Ростех» отказался от серийного производства, ввиду того, что для трамвая нет ходовой части, а также он слабо пригоден для повседневной эксплуатации.
4. Рекомендации на будущее
Красивый дизайн и всевозможные приложения - это, конечно, прекрасно, но на первом месте должны быть понимание потребностей пользователей и технологических возможностей. Продукт должен быть надёжен в эксплуатации и на это должно быть направлено повышенное внимание и ресурсы. Значительное повышение стоимости в процессе разработки может привести к тому, что продукт станет невостребованным.
Более детально про эту историю можно почитать здесь и здесь
🦉От себя добавлю: Согласно модели рисков стартапа Остервальдера, которую я уже разбирал раньше, похоже были сделаны все три возможные ключевые ошибки 🙃
Бизнес-школа СКОЛКОВО - бизнес-образование, бизнес-обучение в Москве
Управление проектами: как правильно делать правильные вещи
Основы проектного управления с учетом российской действительности. Авторская программа Павла Алферова
➡️ Навигационный пост ⬅️
Это канал канал профессора бизнес-практики школы управления СКОЛКОВО Павла Алферова.
Канал рассказывает о том, как успешно реализовывать проекты и получать результаты в непростых российских условиях. Основа подхода - Трехуровневая российская инструментальная модель управления проектами (РИМ-III). Между прочим я сам придумал 🙃
Основные темы канала:
🌐 Про управление проектами (УП) в целом
#Тренды - куда идет УП
#Нацособенности- специфика России
#Исследования - что интересного накопали ученые
#Компетенции - что нужно для управления проектом
#Модели - полезные мыслительные модели
#Инструменты - полезные практические инструменты
#Лайфхаки - хитрости, советы и ответы на вопросы
#ПроектныйЮмор - проектное управление - это весело!
Хоть и не всегда 🙃
💬 Про конкретные проекты
#Провалы - Истории провальных проектов.
Я их коллекционирую
#ИсторическиеПроекты - Люблю "управленческую археологию" - исследование истории с точки зрения современных практик. Тут об этом
#Мегапроекты - это не совсем проекты. Это МЕГА 🤓
#ФорсированныеПроекты - проекты делающиеся в условиях очень жестких ограничений. Одна из тем моих исследований
🦉Про мою работу
#Мысли - просто "Мысли в слух"
#Выступления - где-то выступил и что-то рассказал
#Статьи - где-то что-то опубликовал
#Похвастаться - ну как без этого 🙃
Это канал канал профессора бизнес-практики школы управления СКОЛКОВО Павла Алферова.
Канал рассказывает о том, как успешно реализовывать проекты и получать результаты в непростых российских условиях. Основа подхода - Трехуровневая российская инструментальная модель управления проектами (РИМ-III). Между прочим я сам придумал 🙃
Основные темы канала:
🌐 Про управление проектами (УП) в целом
#Тренды - куда идет УП
#Нацособенности- специфика России
#Исследования - что интересного накопали ученые
#Компетенции - что нужно для управления проектом
#Модели - полезные мыслительные модели
#Инструменты - полезные практические инструменты
#Лайфхаки - хитрости, советы и ответы на вопросы
#ПроектныйЮмор - проектное управление - это весело!
Хоть и не всегда 🙃
💬 Про конкретные проекты
#Провалы - Истории провальных проектов.
Я их коллекционирую
#ИсторическиеПроекты - Люблю "управленческую археологию" - исследование истории с точки зрения современных практик. Тут об этом
#Мегапроекты - это не совсем проекты. Это МЕГА 🤓
#ФорсированныеПроекты - проекты делающиеся в условиях очень жестких ограничений. Одна из тем моих исследований
🦉Про мою работу
#Мысли - просто "Мысли в слух"
#Выступления - где-то выступил и что-то рассказал
#Статьи - где-то что-то опубликовал
#Похвастаться - ну как без этого 🙃
Александр Кутузов в своем канале про мега-проекты сделал пост про Луну 25. В комментариях бурное обсуждение: является ли это унижением страны или нормальной ситуацией, связанной со сложностью и уникальностью проекта.
Лично я, как любитель провальных проектов, не считаю этот проект провальным. И полностью согласен с Александром – если будут извлечены уроки и исправлены ошибки, то это нормально. Это плата за знания. Знания как надо правильно делать.
Мало кто знает, что советский опыт тоже сложно назвать безоблачным: с 1958 по 1976 году к Луне было запущено 45 советских станций. 31 пуск закончился неудачей по разным причинам – от аварии ракеты-носителя, до ошибок уже на орбите Луны.
А за последние 30 лет у нас было три межпланетных миссии - Вега, Фобос-Грунт и Луна-25, все три - неудачные, 100% неудач. Явно нужно копить опыт.
Вообще если исходить из современно теории инновационных проектов таких провалов должно быть много (да вот так!). Вот только они должны быть дешевые и частые. Именно чтобы собирать опыт.
Надо делать много простых и безопасных экспериментов.
Что выберет Роскосмос будем посмотреть...
#Провалы #Мегапроекты
Лично я, как любитель провальных проектов, не считаю этот проект провальным. И полностью согласен с Александром – если будут извлечены уроки и исправлены ошибки, то это нормально. Это плата за знания. Знания как надо правильно делать.
Мало кто знает, что советский опыт тоже сложно назвать безоблачным: с 1958 по 1976 году к Луне было запущено 45 советских станций. 31 пуск закончился неудачей по разным причинам – от аварии ракеты-носителя, до ошибок уже на орбите Луны.
А за последние 30 лет у нас было три межпланетных миссии - Вега, Фобос-Грунт и Луна-25, все три - неудачные, 100% неудач. Явно нужно копить опыт.
Вообще если исходить из современно теории инновационных проектов таких провалов должно быть много (да вот так!). Вот только они должны быть дешевые и частые. Именно чтобы собирать опыт.
Надо делать много простых и безопасных экспериментов.
Что выберет Роскосмос будем посмотреть...
#Провалы #Мегапроекты
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Приближается запуск очередного потока моего курса по проектному управлению, а значит пора разобрать еще одну историю, найденную моим учеником.
История поистине феерическая, настолько известная, что по ней даже сняли филь "Афера на FYRE". Можете посмотреть трейлер.
В следующем посте разбор проекта
#Провалы
История поистине феерическая, настолько известная, что по ней даже сняли филь "Афера на FYRE". Можете посмотреть трейлер.
В следующем посте разбор проекта
#Провалы
Вернулся из командировки в Новороссийск. Самолеты не летают так что туда-обратно добраться целое путешествие - примерно 15 часов в одну сторону. За это время можно мир облететь 🌐
Для выступления был пример провала, связанного с портовой инфраструктурой. Покопался в базе знаний - как обычно студенты моего курса по проектному управлению не подвели! Первое задание на курсе - найти пример провального проекта в своей области - практически всегда находят 🙃
Итак
Проект строительства международного морского терминала в Пионерском (Калининград)
Начало работ – осень 2016 года
Плановая дата окончания - к Чемпионату мира 2018 года
Плановый бюджет – 7,3 млрд.рублей
Текущая плановая дата окончания – конец 2024
Прогнозный бюджет – более 18 млрд.р.
Причины, как обычно многообразны:
▪️Шторма, разрушившие часть конструкций (Кто бы мог подумать, что на Балтике в январе бывают шторма [Сраказм])
▪️Длительные согласования проектной документаций и ее изменений
▪️Банкротство и уголовное дело по первому подрядчику. После него сменилось еще 3 подрядчика
Обычно я прописываю какие инструменты проектного управления могли бы помочь справиться с проблемами проекта. Но если посмотреть детально историю (а писали о ней много - смотри например здесь и здесь), то очевидно, что никаких сложных инструментов тут совсем не нужно.
Надо было просто просчитывать последствия своих действий и анализировать риски (вообще удивительно как много управленцев не понимают, что непринятое решение - это тоже решение. И ответственность есть не только за действия, но и за бездействие).
То есть Заказчик и Руководитель проекта просто должны были выполнить свою работу. Без подвигов и героизма. Просто сделать то что должно.
Остается только процитировать классику (см.ниже)
#Провалы
Для выступления был пример провала, связанного с портовой инфраструктурой. Покопался в базе знаний - как обычно студенты моего курса по проектному управлению не подвели! Первое задание на курсе - найти пример провального проекта в своей области - практически всегда находят 🙃
Итак
Проект строительства международного морского терминала в Пионерском (Калининград)
Начало работ – осень 2016 года
Плановая дата окончания - к Чемпионату мира 2018 года
Плановый бюджет – 7,3 млрд.рублей
Текущая плановая дата окончания – конец 2024
Прогнозный бюджет – более 18 млрд.р.
Причины, как обычно многообразны:
▪️Шторма, разрушившие часть конструкций (Кто бы мог подумать, что на Балтике в январе бывают шторма [Сраказм])
▪️Длительные согласования проектной документаций и ее изменений
▪️Банкротство и уголовное дело по первому подрядчику. После него сменилось еще 3 подрядчика
Обычно я прописываю какие инструменты проектного управления могли бы помочь справиться с проблемами проекта. Но если посмотреть детально историю (а писали о ней много - смотри например здесь и здесь), то очевидно, что никаких сложных инструментов тут совсем не нужно.
Надо было просто просчитывать последствия своих действий и анализировать риски (вообще удивительно как много управленцев не понимают, что непринятое решение - это тоже решение. И ответственность есть не только за действия, но и за бездействие).
То есть Заказчик и Руководитель проекта просто должны были выполнить свою работу. Без подвигов и героизма. Просто сделать то что должно.
Остается только процитировать классику (см.ниже)
#Провалы
Давненько не писал про #Провалы проектов. Хотя мои студенты регулярно коллекцию пополняют 🙃
Провал кофеен Старбакс в Австралии
1. Реализовавшийся риск / проблема (Что произошло)
Компания Старбакс получила широкое признание по всему миру (по данным на 2023 год у компании было 38 000 кофеен). Поэтому в 2000-м году Старбакс решила выйти и на рынок Австралии, но... встретила сильное сопротивление у местных жителей. Спустя 8 лет из 84 заведений компании пришлось закрыть 61, ведь они совсем не пользовались спросом.
2. Причина проблемы
🔻 Первая причина крылась в самой кофейной культуре Австралии. Здесь, как это принято называть в кофейней среде, частично царствует "кофейный снобизм". Это большая приверженность чистому черному кофе - в том числе эспрессо, который пришел в Австралию вместе с переселенцами из Европы, в первую очередь из Италии, родины этого напитка. Ценители кофе часто не приветствуют кофейные напитки с добавками, молоком и сиропами, что является отличительной чертой напитков Старбакс. Качество самого кофе также многие гурманы оценивают не столь высоко.
🔻Второй момент - личность и мастерство бариста. Это профессионализм и высокий уровень экспертизы в сортах, странах, способах приготовления. Поэтому в Австралии преобладают локальные не сетевые кофейни, где нет огромного потока людей, а человек за стойкой умеет готовить качественные напитки и рассказывать о них своим посетителям. Старбакс - больше про трафик, скопления людей в часы пик и заточенность на быстрое приготовление.
3. Влияние проблемы на проект
Многие открытые кофейни Старбакс просто пустовали. Люди предпочитали идти в знакомые, локальные кофейни, не доверяя "кофейному гиганту из Америки". Спустя восемь лет 70% кофеен не смогли "победить" рынок и закрылись.
4. Рекомендации на будущее
🔻Изучить рынок. Та концепция кофеен, которая прижилась в других странах, была совсем далека от вкусовых предпочтений местных жителей. Многие очень хорошо разбираются в этом напитке и не согласны пить что-то по их мнению менее качественное и вкусное.
🔻Proof-of-concept/пилотирование. Стоило провести пилот для проверки того, что концепция в целом работает. Например в одном городе.
🔻Проработать изменение подхода. С учетом местных особенностей, рассмотреть варианты проведения рекламной компании, изменения концепции и меню заведений. Проанализировать объемы потребления и эффективность вложений в этот проект, с учетом всех изменений.
Спасибо Анастасии Кроп за анализ. Я только слегка дополнил. Детально история описана в этой статье
P.S.
Если интересно еще про провалы лайкайте - напишу забавные истории из разных индустрий.
Провал кофеен Старбакс в Австралии
1. Реализовавшийся риск / проблема (Что произошло)
Компания Старбакс получила широкое признание по всему миру (по данным на 2023 год у компании было 38 000 кофеен). Поэтому в 2000-м году Старбакс решила выйти и на рынок Австралии, но... встретила сильное сопротивление у местных жителей. Спустя 8 лет из 84 заведений компании пришлось закрыть 61, ведь они совсем не пользовались спросом.
2. Причина проблемы
🔻 Первая причина крылась в самой кофейной культуре Австралии. Здесь, как это принято называть в кофейней среде, частично царствует "кофейный снобизм". Это большая приверженность чистому черному кофе - в том числе эспрессо, который пришел в Австралию вместе с переселенцами из Европы, в первую очередь из Италии, родины этого напитка. Ценители кофе часто не приветствуют кофейные напитки с добавками, молоком и сиропами, что является отличительной чертой напитков Старбакс. Качество самого кофе также многие гурманы оценивают не столь высоко.
🔻Второй момент - личность и мастерство бариста. Это профессионализм и высокий уровень экспертизы в сортах, странах, способах приготовления. Поэтому в Австралии преобладают локальные не сетевые кофейни, где нет огромного потока людей, а человек за стойкой умеет готовить качественные напитки и рассказывать о них своим посетителям. Старбакс - больше про трафик, скопления людей в часы пик и заточенность на быстрое приготовление.
3. Влияние проблемы на проект
Многие открытые кофейни Старбакс просто пустовали. Люди предпочитали идти в знакомые, локальные кофейни, не доверяя "кофейному гиганту из Америки". Спустя восемь лет 70% кофеен не смогли "победить" рынок и закрылись.
4. Рекомендации на будущее
🔻Изучить рынок. Та концепция кофеен, которая прижилась в других странах, была совсем далека от вкусовых предпочтений местных жителей. Многие очень хорошо разбираются в этом напитке и не согласны пить что-то по их мнению менее качественное и вкусное.
🔻Proof-of-concept/пилотирование. Стоило провести пилот для проверки того, что концепция в целом работает. Например в одном городе.
🔻Проработать изменение подхода. С учетом местных особенностей, рассмотреть варианты проведения рекламной компании, изменения концепции и меню заведений. Проанализировать объемы потребления и эффективность вложений в этот проект, с учетом всех изменений.
Спасибо Анастасии Кроп за анализ. Я только слегка дополнил. Детально история описана в этой статье
P.S.
Если интересно еще про провалы лайкайте - напишу забавные истории из разных индустрий.