Руководители проектов готовятся
к заседанию Проектного Комитета

#ПроектныйЮмор

⚡️⚡️⚡️СЪЕМКИ КУРСА ПО OKR ЗАКОНЧИЛИСЬ! УРА!! ⚡️⚡️⚡️
Сегодня у нас с Костей Хохриным был последний день съемок. Видео для нового курса "OKR: как сфокусировать команду на общий результат" наконец готово! Очень своевременно - как раз заканчивается набор 🙃

Лично мне нравится что получилось. Хорошо получилось. Прямо 🔥🔥

Но это все субъективные оценочные суждения. Будем ждать объективную обратную связь от участников в сентябре...

Если Вам интересна тема подключайтесь в Ср 24.08 в 11:00 на бизнес-завтрак "OKR-практика — разбор кейсов". Там, не поверите, разберем присланные участниками кейсы и расскажем о курсе 🦉

Часть нового курса

Персиковая модель организации
Судя по опросу интерес есть - давайте разберем 🦉

Модель забавная, описана в Практическом руководстве по Социократии 3.0.
С ее помощью можно наглядно показать различие между фронтальными командами, которые работают непосредственно с клиентами и сервисными, бэкофисными командами.

Метафора такая:
Рынок – это сок, в котором плавает персик вашей компании. У персика есть мякоть - фронтальная часть, которая работает непосредственно с клиентами. Фронтальные команды “заточены” на то, чтобы обеспечить высокую динамику роста бизнеса. Они используют и опережающие и запаздывающие бизнес-показатели.

Но кроме мякоти в персике вашей компании всегда есть косточка. Это Сервисные подразделения - юристы, финансисты, ИТ и т.д. Их цель - обеспечить рост бизнеса при минимальной себестоимости. У бэкофиса обычно внутренние метрики и, по большей части, запаздывающие. И большой, очень большой фокус на затратах. Особенно у финансистов :)

Метрики сервисных подразделений часто "зашиты" в так называемые SLA - соглашения об уровне сервиса. Есть прекрасная библиотека ITIL/ITISM, описывающая как строить SLA. В этих соглашениях фиксируются обязательства сервисных подразделений перед фронтальными командами. И это делает косточку еще тверже 🙃

Но клиентский путь, жизнь клиента, так или иначе, прошивает вашу компанию насквозь.

Хорошая модель. Наглядная.
С ее помощью можно наглядно показать какие инструменты помогут работать с OKR: SWOT анализ, Impact Mapping, Customer Journey Map, Value Stream Mapping, Unit-экономика

Именно их мы и разбираем на курсе 😊

#Модели

В телеграм канале Spydell Finance (кстати рекомендую любителям цифр и аналитики - очень много пищи для размышлений) попалась интересная заметка, навевающая мысли о бренности всего сущего. В том числе бренности проектного управления 🦉

Вот график показывающий, как смартфоны уничтожили индустрию цифровых камер. От 120 миллионов камер в год в 2011 году до нескольких миллионов сейчас.

Пример того, что ты можешь великолепно отладить проектное управление, операционное управление, выпускать отличные продукты, но происходит тот самый Disrupt и все...

Кстати также смартфоны убили портативные аудио и видео плееры, навигаторы, электронные книжки..

Отличный пример того, что нельзя останавливаться на достигнутом. Надо искать и выпускать новое.
И вот тут все-таки нужно проектное управление 🙃

#Провалы

Мудрая Дарья Масленникова проводит 8 сентября бесплатный вебинар на тему об устойчивости в агрессивной или обесценивающей коммуникации.
То есть об общении со сложными аудиториями при выступлениях

Как пишет Дарья
Можно было бы назвать её токсичной, но мы будем исходить из других концепций. Токсичность – тупик, а накал – дело поправимое.

❓О ЧЁМ БУДЕМ ГОВОРИТЬ?

🧨 Что такое высказанный скепсис и как на него реагировать?

🧨Устойчивость и легализация.

🧨 Как спикер сам вызывает отторжение?

🧨Ложь и стресс в основе аннуляции смысла.

Интересующиеся – подписывайтесь
https://yangx.top/+JsdEnE7pAwYyOTVi

Провалы цифровых трансформаций - обычное дело (см.картинку от Bain)
Но вот разбора конкретных кейсов не так много. Самый известный и широко разошедшийся - провал GE. У меня много по нему материалов :)

И вот в статье HBR по подходам к цифровой трансформации попалась еще одна любопытная история. Компания Veon. Один из основных акционеров Билайн.

Новая цифровая платформа, представленная в 2017 году, представляла собой огромный проект, в котором участвовали 100 сотрудников в Амстердаме и еще около сотни в лондонском офисе. Идея заключалась в том, чтобы создать мобильное приложение, которое
объединяет мессенджер, мультимедийный сервис и предложения от партнеров (таких как Mastercard). Предполагалось создать аналог китайского приложения WeChat.

Руководство считало проект своим главным приоритетом. Но после того, как приложение было запущено с большой помпой, оно получило вялую реакцию клиентов, и усилия по созданию вокруг него новой экосистемы были свернуты. Неудача привела к увольнениям, смене руководства, падению акций и другим неприятностям.

Вобщем еще один провал попытки скопировать WeChat. Вот уж кто только не пытался сделать вне Китая его аналог! Просто Святой Грааль, который никому в руки не дается..

Подробности на русском можно почитать в статье Коммерсанта

Вывод, как всегда, простой: одна большая ставка может сыграть. А может не сыграть. В такой запутанной (по CYNEFIN) теме как цифровая трансформация скорее не сыграет. Наш выбор MVP и инкрементально-итеративное развитие! И гейты. Обязательно гейты! В общем даешь Agile и гибриды!

#Провалы

🦉Опыт внедрения OKR в российских компаниях показывает, что есть ряд типовых ошибок, “граблей” на которые очень часто наступают. В курсе по OKR мы решили показать эти ошибки в виде сценок.

Одна из них: Топ менеджер не участвует в роли драйвера OKR.

Согласно всем исследованиям у нас в России очень высокая иерархичность, авторитарный стиль управления. Без четкого прямого участия первого лица провести сколь-нибудь сложные изменения практически невозможно.

Итак сценка: Гендиректор и ОКР-мастер стоят около флипчарта и смотрят на нарисованный график с отрицательной динамикой.

В ролях:
Гендиректор - Павел Алферов
ОКР-мастер - Константин Хохрин

Если вам понравился мой актерский талант - ставьте лайки - мне будет приятно. Если не понравился - ничего не ставьте, я все равно над ним еще буду работать 🙃

Записывайтесь на курс - посмотрите остальные ролики

Новые западные управленческие модели разрабатывают интересные люди. Многие из них меня искренне восхищают. Один из таких людей - Юрген Аппело 🦉

Он умеет просто изложить и визуализировать не самые простые управленческие вопросы. Давеча наткнулся на визуализацию методов принятия решений в командах. Мне показалось очень интересным и наглядным - перевел на русский.

Уточнение для пуристов: как пишет сам Юрген список методов далеко неполный. Более продвинутые методы, такие как метод Дельфи, брейнрайтинг, деревья решений и метод номинальных групп, требуют дополнительных объяснений, а в некоторых случаях даже нуждаются в обученном фасилитаторе для успешного использования.

Если что-то смущает в переводе - пишите в комментарии.
Не смущает - лайкайте 🙃

#Модели #Инструменты

#Модели UnFixed

Еще одна интересная модель от Юргена Аппело - unFixed.
Она предлагает некоторый универсальный язык, претендующий на то, чтобы описать любую оргструктуру для любой гибкой организации - весьма амбициозно...

Основные причины появления модели:
▪️Ускорившийся темп изменений окружения и вызов, связанный с непрерывной сменой одного кризиса другим, требуют способности быстро формировать команды. Фиксированные команды, предлагаемые некоторыми фреймворками Agile, например Less, неадекватны
▪️Закон Конвея никак не обойти. Вы как бизнес будете создавать продукты, архитектура которых сходна с вашей оргструктурой. Если вы хотите оставаться гибкими, предоставляя клиентам динамический набор продуктов и услуг, вам необходима подвижная структура команд. Вам надо делать все возможное, чтобы предотвратить образование функциональных колодцев и "окостенение". Только гибкая структура команд способна произвести гибкую архитектуру продуктов.
▪️Превосходный опыт персонала включает развитие и карьерный рост за пределами единственной команды
▪️Обеспечить это может только если менеджеры сделают пересборку команд простой и безболезненной
▪️Для этого нужно разделить меняющуюся команду (Crew) с конкретным Лидером (Captain) и Базу (Base), которую возглавляют постоянные руководители (Chiefs). Типичная матрица.
▪️Но для того чтобы справиться с проблемами матрицы нужно добавить еще элементы - форумы, лиги, председателей и еще по списку 🙃

Детали в статье на русском здесь.

Сайт фреймворка здесь. На сайте и детальный разбор модели, и кейсы применения и сравнение unFixed с известными фреймворками Agile (SAFE, LeSS и другими методиками, которые мы разбираем на курсе Agile и гибриды).

🦉Резюме: Модель реально очень интересная, но не очень простая. Действительно выглядит как универсальная онтология для описания структуры Agile команд. Ее плюс - нет привязки к конкретному фреймворку, можно использовать с любым. Будет полезна при проектировании организационных изменений.

Всех с Днем Знаний! 🙃

#ПроектныйЮмор

Александр Кутузов выложил отрывок из советского фильма "Трудные этажи". Очень актуально на мой взгляд :)
"... были графики как графики, а теперь какие-то сетевые графики"
"...Вот где у меня ваши графики!!!"

#ИсторическиеПроекты #Фильм

Ролик из фильма "Трудные Этажи" (1974)

Вообще похоже советские производственные фильмы недооцененный источник примеров для сегодняшнего дня.

С этой точки зрения рекомендую разбор фильма "Премия" Иваном Селиховкиным. Иван как раз смотрит с точки зрения управления проектами

#ИсторическиеПроекты #Фильм

Вот уже много лет веду опрос по своей статье для Harvard Business Review "Девять рисков, которые могут погубить все ваши проекты".

На своих курсах я прошу участников оценить от 1 до 10 насколько эти риски релевантны для их проектов.
1 - "вообще не про нас"
10 - "прямо болит-болит"
Дальше мы разбираем как с ними справляться

🦉А тут на днях, благодаря сыну, который свел данные, я смог проанализировать результаты последних нескольких месяцев (апрель-август 2022).
Данные в табличке.

Какие выводы
▪️В регионах ситуация (предсказуемо) похуже. Причем чем более "дальний" регион тем хуже. В крупном бизнесе, опять-таки не удивительно, получше. У продвинутых нефтяников и аджалистов так вообще хорошо..
▪️ Безусловное первое место среди проблем занимает пункт «Ключевые участники НЕ ИМЕЮТ ВРЕМЕНИ чтобы выполнять задачи проекта (заняты)»
▪️ Три пункта, которые к нему плотно примыкают
- Не ясно КТО и ЧТО должен сделать (не распределена ответственность)
- Принятие решений ЗАТЯГИВАЕТСЯ руководством
- Ключевые решения по проекту часто и неуправляемо МЕНЯЮТСЯ

Проблемы старые и стандартными средствами или классического проектного управления или средствами Agile достаточно хорошо решаются. Я об этом много пишу, мы разбираем в учебных группах. Тут все понятно – «нормально делай, нормально будет»

А вот про недостаток времени на проекты ... тут интересно... В статье он отсутствовал (см.название - было 9 рисков). Появился он позже из опыта моих консалтинговых проектов, обсуждения в группах и в принципе общения с народом. И наводит этот пункт меня на очень любопытные размышления...

Продолжу мысль в следующем посте.

P.S.
Если Вы видите что-то еще интересное в этих данных напишите в комментах

#Исследования #Нацособенности

Итак «Ключевые участники НЕ ИМЕЮТ ВРЕМЕНИ чтобы выполнять задачи проекта (заняты)».

Самая на текущий момент распространённая проблема по итогам опроса аж 455 участников. Почему же так?

Вроде все очевидно – оцени трудоемкость задачи и если видишь, что она слишком высока переприоретизируй текущие задачи или подожди пока исполнитель закончит..

Ан нет. Значит есть какая-то проблема. Кто-то ошибается.
Давайте попробуем посмотреть с точки зрения «любовного пятиугольника»

Есть цель проекта. Для ее достижения сотрудники должны выполнить некоторую задачу. При этом у сотрудников уже есть текущие задачи. Действительно, не сидят же они бездельничают!
Уточнение: говорим не про проектные компании – там сотрудники все время чисто на проектах.
В обычных компаниях не так.

Итак системная ошибка на какой-то из соединительных линий. На какой?

#Нацособенности