Знаки времени. Хакасское фиаско.
(Уютная стабильность и консалтинг здорового человека. Часть 1.)

Как вам августовская ситуация в Хакасии, вполне тянущая на «скандал года», где «основную» региональную сетевую компанию – котлодержателя задумывали лишить статуса ТСО?
Публика была заинтригована, такого ещё не случалось.
На этот раз вопрос был снят с повестки.

Вопрос не в самом факте, а в причинах и индикаторе проблем, которым является ситуация.
Формально причина в том, что критерии ТСО оказались такими, что появились вопросы к филиалу Россетей.
Открытый вопрос, как трактовать: проблема в филиале или в критериях?
Трактовку проясняет история вопроса.
Как вообще случилось, что критерии оказались таковыми?
Ходят слухи, что они были сформулированы не без «учёта мнения» самих Россетей и с прицелом на «интеграцию» региональных сетевых компаний.

Но как вообще Россети могли поддержать критерии, которые могли вызвать вопросы к их же собственным филиалам, пусть на этот раз и без последствий?
Есть разные мнения. Кто-то считает, что подвела надежда на всесильность лоббистского ресурса Россетей. Он действительно велик и это, наверное, даже хорошо. Но что-то пошло не так.

Кто-то считает, что дело лишь в том, что, когда «наверху» разрабатывали и оценивали критерии, забыли спросить филиалы, соответствуют ли они оным. А филиалы сами постеснялись сказать – наверху ведь виднее, да и кому охота рапортовать о своей дефективности?

Кто-то валит всё на брутальность инициатив отдельно взятого чиновника.

Кто-то считает, что вопрос о риске, что данные критерии будут применены к самим филиалам Россетей, вообще не стоял, потому что «этого не может быть, потому что не может быть никогда».
А вот, поди ж ты, оказалось что: «Никогда такого не было и вот опять».
(Вот и коллеги воспринимали это как чисто политическую тему), а не как индикатор проблем управления в компании.

Согласитесь, если бы руководитель Россетей был предупреждён о последствиях, наверняка критерии соответствия были бы другими? Или с Хакасией бы отдельно поработали. Тем более, что регион уже имел в 2020 году опыт лишения ТСО статуса, и не региональной мелочёвки, а РЖД. То есть, не знал? Не доложили или не просчитали? Или доложили, но так, что проигнорировал?

Как бы то ни было, если смотреть на картинку в целом, получается, что чуть было не случившееся хакасское фиаско является индикатором наличия двух проблем:
- качества риск-менеджмента (кто-то считает, что его в Россетях вообще нет, но я отказываюсь в это верить);
- качества информационного обмена по вертикали.
Почему они оказались недостаточно эффективны? (Продолжение следует…)

П.С. Кстати, опрос показал недостаточную прозорливость энергетиков в вопросе, кто именно будет назначен ответственным за скандал.
Теперь мы знаем, что крайним оказался Руководитель РЭК РХ.
Не, ну а чего он ожидал? :) Хотя, не скрою, смотрю на него с некоторым восхищением. :) Пожалуй, он отморозился даже больше, чем я, когда в 2010 году пытался отменить RAB и (в качестве провокации) обратно ввести конечные тарифы для всех групп потребителей в одной отдельно взятой области... :)

Консультант по управлению,
психолог,
Василий Филиппов

#vgfэнерго #vgfпсихология

Что это, Бэрримор?
(Уютная стабильность и консалтинг здорового человека. Часть 2.)
Начало, часть1.

Есть мнения, что сами наличие риск-менеджмента и качественный информационный обмен не вписываются в существующую модель управления в Россетях, так как она носит более ручной характер и избыточно ориентирована на оперативный и тактический уровень, в ущерб стратегическому.

Это ни в коей мере не критика Россетей, лишь констатация фактов и мнений о причинах. Ведь если их не исследовать, следующий «чёрный лебедь» может оказаться целой стаей чёрных бегемотов.
Ну хорошо, в Хакасии «решили вопрос». А если бы это случилось в более сложном регионе? И если не сейчас, когда есть ресурс замять тему, а в будущем, которое в наши смутные времена сложно предсказать. Что бы было? Например, в Дагестане.

Интересно, Россети дали поручения филиалам отчитаться о реальном соответствии критериям ТСО? А начать работу по оценке и управлению рисками?

Или генераторы со своим не случившимся грандиозным ДПМ’. Как вам формулировка ««Совет рынка» устал от постоянных просьб компаний, реализующих проекты на базе договоров предоставления мощности (ДПМ), о прощении штрафов, переносе сроков и отказе от уже разыгранных проектов.»? Правда занятно звучит? :)
А о чём говорит? О том, что не оценили риски?

Кто-то скажет, что риски СВО-санкций-удорожания невозможно было предусмотреть. А кто-то решит, что стоило бы просчитывать разные ситуации, особенно, если собственных ресурсов внутри страны для реализации проектов не хватает. И снова риск-менеджмент. А при формировании ДМП’ риски компаниями вообще оценивались? А кем, как и какие? А если нет, то почему? А если нет, даже не важно почему, как эти ДМПы были утверждены без оценки рисков?

Кто-то возразит: «Никогда таких требований не было, пихали сколько можно!». Ну а теперь могут и обратно напихать. :) В этом суть рисков. :)
Но хоть в будущем будут эти риски оценивать? Как думаете?

А относительно достижения каких КПЭ?
(Продолжение следует…)

Консультант по управлению,
психолог,
Василий Филиппов

#vgfэнерго #vgfпсихология

149 заинтересованных - достаточное основание начать обсуждение тем управления и места психологии в управлении. В понедельник анонс на канале Энергетическая гостиная.
Чтобы не перегружать канал и особенно чат ЭГо, материалы и обсуждения будут вынесены в этот канал и чат к нему.

Приветствую вновь прибывших энергетиков и не энергетиков! :)
Когда подтянутся все желающие, начнём обсуждение, что было бы интересно в первую очередь.

Заранее заверю, что это проект не коммерческий, никакого инфоцыгантсва, рекламы и втюхивания чего-либо платного не будет, об этом уместно предупредить, учитывая нынешние российские реалии.

Скоро начнём! :)

Обдумывая структуру информации, предварительно пришёл к следующему.

Существует уже принятое разделение на Soft skills и Hard skills.

Hard - это прикладные профессиональные навыки, типа:
- всё, что относится к профессии и выполняемой работе;
- знание иностранных языков;
- умение пользоваться компьютером;
- подготовка презентаций;
- и т.д.

Soft - это личностные (психологические) навыки:
- критического мышления;
- решения задач;
- публичного выступления;
- делового общения;
- работы в команде,
- организации деятельности,
а также
- знание трудовой этики;
- лидерские качества;
- дисциплина;
- чувство ответственности

Погружаться в узко-профессиональные (Hard) навыки смысла нет, это вопрос соответствующих программ обучения: можно выбрать учебный курс или книгу (коих сейчас множество, в том числе и в свободном доступе) и обучаться.

А вот Soft skills было бы полезно обсудить.
Проблема Soft skills в том, что о них говорят, как о некоей данности: есть у человека или нет. Реже говорят о их развитии, потому что это тема более сложная.
Есть курсы, на которых обещают научить "лидерским качествам", выступать публично, общаться по-деловому, но это некие "универсальные курсы", не учитывающие специфики отдельных людей. Получается, что они рассчитаны скорее на тех, у кого уже есть необходимые качества, но кто чувствует неуверенность в них или себе.

Кроме того, есть навыки, скорее примыкающие к Soft, но отсутствующие обычно в списках, которые тоже являются личностными, однако, они развиваемые и изменяемые.
И есть знания, которые помогают в этом.
Этого я бы тоже коснулся.

Примеры тем, которые можно разобрать:
Прикладные технологии:
- эффективная постановка целей;
- расстановка приоритетов;
- модели описания эффективной деятельности;
- делегирование и контроль исполнения;
- эффективное проведение совещаний;
- управление временем.

Психологические основы:
- как устроен человек;
- как человек обучается;
- типы личности;
- психологические защиты;
- стратегии действий;
- убеждения человека о себе, людях, управлении, работе;
- конфликтность или наоборот сложности при отстаивании своей точки зрения;
- наличие и отсутствие внутренней энергии, психологическое выгорание и т.д.
- эффективное общение, технологии общения,
- конфликты и их разрешение;
- манипулирование и анти-манипулирование;
- эффективное донесение информации.

Также на мой взгляд бывает полезен разбор конкретных управленческих ситуаций (с возможным сохранением анонимности источника).

И другие темы по запросу участников обсуждения.

Пока можно подумать, что лично вам было бы интереснее узнать и разобрать.

#vgfканал

Самый главный КПЭ.
(Уютная стабильность и консалтинг здорового человека. Часть 3.)
Начало, часть1.
Предыдущая - часть2.

Однажды мой инициативный коллега по энергетике, придя на работу в очень крупную частную компанию, внёс некое выгодное предложение. Я не буду описывать детали, как и далее по тексту, чтобы сохранить анонимность источников, но предложение было весьма выгодное. К его удивлению, оно не вызвало энтузиазма руководства.

Гендир решил не оставлять его в неведении и просветил, «как происходит реальная жизнь»:
- Ты знаешь, какой наш главный КПЭ?
- Прибыльность компании!
- Нет!
- А какой же??
- Чтобы собственник был счастлив!
- А разве он не будет счастлив, если мы повысим прибыльность компании?
- Он будет счастлив, если ничего не будет меняться, потому что сейчас у него всё и так хорошо.

Несмотря на некоторую комичность ситуации, в этом подходе есть рациональное зерно. Возможно, вы даже знаете классический анекдот, очень любимый консультантами.

Сын приходит к отцу-программисту, глубоко погружённому в компьютер и сосредоточенно пишущему программу, и спрашивает:
- Папа, а почему Солнце восходит на востоке и садится на западе?
- Всё действительно именно так?
- Да!
- Ты сам проверял?
- Конечно!
- А перепроверял?
- Да, восходит на востоке, заходит на западе и так каждый день!
- И что, так прямо и работает?
- Да, работает!
- НИЧЕГО НЕ МЕНЯЙ!

Да, это она – наша любимая «стабильность». И не надо раскачивать лодку, а то Солнце с орбиты сойдёт. :)

В идеале не надо вообще ничего менять. Продолжение следует…

Консультант по управлению,
психолог,
Василий Филиппов

#vgfэнерго #vgfпсихология #анекдот

Путин, Новгород, латентные скрепы, крестик и лошадь.

На вчерашней Прямой линии Путина всплыл вопрос о проблемах энергоснабжения Новгородской области. Мол, сети изношены, 6 миллиардов то ли обещали, то ли выделили, а воз и ныне там.
А где ему ещё быть?

За очевидным вопросом «Где деньги, Лебовски?», скрыты вопросы менее очевидные.
Например.

Если не хватает тарифных источников, а сетевые компании показывают в отчётности рост чистой прибыли, то почему эти прибыли относятся к категории «это другое», а не направляются в проблемные регионы?
Корректно ли вообще разделение на тарифные и нетарифные источники в подобных ситуациях, если в системе в целом возникают большие проблемы? Не экономически и бухгалтерски корректно, а идеологически.
Это же логика чубайсовских времён: проблемы государству, прибыли "собственникам".

Есть мнения, что для Россетей использовать деньги, заработанные в одном регионе, на решение проблем другого региона некорректно. Это, мол, межрегиональное перекрёстное субсидирование.
Но тогда как с этой логикой сочетается единость энергосистемы и курс на интеграцию сетей?
По логике, единость и интеграция должны порождать эффект масштаба. Вроде как единость и неделимость государства тоже должна за счёт межрегиональных связей и межрегионального же разделения труда.
Причём. За постановку под сомнение единости РФ светит срок, а за постановку под сомнение идеологии единости инфраструктуры не светит. Почему инфраструктура оказывается идеологически отделена от государства?

Есть мнение, что конкретный потребитель не хочет платить за проблемы другого региона. Но почему в других ситуациях потребителя вообще никто ни о чём не спрашивает? За ДПМы потребители хотят платить? То есть снова «Это другое»?
В «некоторых» случаях, потребитель вообще ничего не хочет платить. Он хочет платить возможно минимальные зарплаты рабочим, получать максимальную прибыль и (до недавнего времени) желательно вывести её в офшор, не вкладывая эти деньги не только в регион получения, но и в страну.

Если у межрегиональных связей есть какая-то позитивная сторона (кто усомнится, тому - срок), а страна и энергосистема едина, то почему бы не вернуться к теме единых тарифов или дифференцировать их между регионами не по тарифно-экономической логике, а исходя из стратегии развития государства? Остальные пережитки неуродившегося капиталистического строя мы вроде уже преодолели. Или опять «Это другое»?

Может возникнуть впечатление, что логика «Это другое» является государственной скрепой не слабее остальных. Хотя открыто не декларируется, латентная такая скрепа.

И, кажется, имеет место классическая управленческая дилемма: трусы или крестик. Что мешает определиться?

На мой взгляд, на эту дилемму стоит обратить внимание, пока не дошло до другой анекдотической ситуации, когда умирающая лошадь, на которую хозяин возлагал большие надежды, произносит умирая: «Ну не шмагла я, не шмагла».

А как вам кажется?
Открыт к другим мнениям и готов обсудить в ЧАТЕ.

Консультант по управлению,
психолог,
Василий Филиппов
#vgfэнерго

История из прошлой управленческой жизни.
Навеяна темами в чате Энергетической гостиной. Прошли уж многие годы, думаю, можно рассказать... :)

Лет почти 15 назад прибыл я в Тверь руководить Региональной энергетической комиссией. Опыт был, скажу я вам, тот ещё.
До меня там сидел на руководстве молодой мужчина, не имевший опыта работы ни в энергетике, ни на госслужбе и пришедший вообще из строительства.

Проходит некоторое время, погрузился в работу, работы всё больше и больше, и ловлю себя на том, что если в какой-то день я просовещался или был занят чем-то другим, то на следующий день у меня на столе стопка входящих документов высотой не менее 30 см. И каждое письмо надо прочитать, сделать резолюцию и отписать соответствующему профильному заместителю.

"Просто_рабочий_день" (без расписывания документов) кончался у меня в 20-21 час. И вот в 21 садишься читать письма. :) К полуночи домой. Но это конечно если не каждый день расписывать их. Если каждый день,то дома уже в 22 - 22-30.

В то же самое время в Администрации области ввели электронную систему документооборота и начали строго следить за исполнением. Каждую неделю совещание на тему исполнения документов.
Топаем мы как-то с заместителем, которого я попросил заняться вопросом контроля за исполнением и задолженностями, и начальницей отдела документооборота по солнечной тверской улице на одно из таких совещаний.
И решился я задать уже некоторое время беспокоящий меня вопрос.
- Скажите, вот если я не успею за день расписать документы, на следующий сижу до полуночи. И других вариантов нет. Но по рассказам сотрудников о моём предшественнике, он не сказать, что очень перерабатывал. При этом, о претензиях по исполнению к нему я тоже не слышал. Как же он справлялся с таким документооборотом???

И тут, чуть смущенно потупив взор, начальница отдела и говорит..
- А он и не справлялся...
- Но как же тогда он расписывал документы???
- А он и не расписывал...
- А КАК ЖЕ???
- Он их СЖИГАЛ.
- КАК СЖИГАЛ??????????
- Регулярно вывозил на берег Волги и сжигал в костре.

Ощущение было смешанное. После 7 лет федеральной государственной службы, с её достаточно строгими требованиями и контролем за исполнением, слушать это было невероятно. Я бы меньше удивился, если бы мне сообщили, что предшественник мой летал по небу, отрастив собственные крылья. :)

- А так как электронного документооборота не было, об этом никто не знал. - Продолжила свой рассказ коллега.

Через некоторое время, когда электронный документооборот уже был освоен, в него начали загружать хранящиеся в Администрации копии тех самых сожжённых документов. И эта волна накрыла РЭК, удвоив количество документов на исполнении.
По счастью, в РЭК пришёл работать моим замом вышедший на пенсию (она у них рано) сотрудник военной Прокуратуры - человек невероятно быстро обучающийся и обладающий дисциплиной.
До сих пор вспоминаю его с благодарностью. Если бы не он, мне бы тогда каюк: утонул бы в документах.

А предшественник - поступил как безответственный %%%ак, что тут скажешь. Оставил после себя кучу (документов), убирать которую за ним пришлось другим людям.
Зато, видимо, с деловой жилкой. При ближайшем регулировании была обнаружена микро-ТСО с завышенной в 63 раза выручкой. Когда я её срезал, молодой гендир плакал.


Консультант по управлению,
психолог,
Василий Филиппов
#vgfэнерго #vgfмемуары #vgfуправление

Рубрика "Секреты управления". :)
#юмор

Непредпринимательство.
(Уютная стабильность и консалтинг здорового человека. Часть 4.)
Начало, часть1.
Предыдущая – часть3.

Зачем вообще что-то предпринимать? Любое изменение, даже кажущееся абсолютно безопасным, всегда содержит в себе риск. И, в случае негативного развития событий, виноват всегда инициатор.

Зачем что-то предпринимать собственнику? Он для этого нанял менеджмент. Зачем что-то предпринимать менеджменту, пока всё «стабильно»? Не дай Бог уровень счастья собственника снизится. О ситуации, когда собственник «российское государство» можно и не говорить – интересанта конструктивных изменений вообще не существует.

Отсюда, оптимальная стратегия менеджмента – ничего не менять. Пока ситуация «стабильная», есть зарплаты и премии, менеджмент может расслабиться. Если компания рухнет, выйдут на заслуженную пенсию, заранее сформировав подушку безопасности, либо найдут другую компанию – новый оплот стабильности.

Если вам знакома Теория игр, вы уже заметили, что речь про неё: наибольший выигрыш при не особо активном собственнике менеджмент получает минимизируя инициативу. Это действительно самая выигрышная стратегия.

Можно поспорить, что не все собственники «стабильны», есть примеры очень динамичных собственников. Воздержусь от приведения фамилий, а то сейчас не разберёшь, кто уже иноагент и экстремист, а кто ещё нет. Но примеры есть, их много. Поразмыслив над ними, легко заметить, что это чаще всего люди, вырастившие крупный бизнес с нуля и начинавшие зачастую буквально с мелкой торговли. Среди урождённых госкорпоратов и «приватизаторов» таких собственников окажется значительно меньше, если они вообще есть (мне такие примеры неизвестны).
Можно также привести примеры высокоинициативного, динамичного и самомотивированного менеджмента. Привести и заметить, что в госкомпаниях и компаниях-жертвах приватизации/реформирования их очень мало. Они либо вымываются в компании, где среда соответствует их собственным активным жизненным стратегиям, либо переходят к самой выигрышной стратегии – снижению инициативности.

За последние пару лет мне довелось поговорить и поработать с несколькими управленцами, перешедшими в энергетику из других, более динамичных компаний с сильными активными собственниками/руководителями. У них встречается интересная реакция – дезориентация.
Люди не понимают, что происходит: «Мне платят зарплату значительно выше рынка, но почти ничего не требуют, мне буквально нечего делать. Зачем вообще меня наняли?»
Странные, да? :) Нет бы получали зарплату и радовались. :)

Вместо радости – стресс (пока не адаптировались в болотистой местности), потому что привычно думать категорией персональной ответственности за результат «сегодня я ничего не делаю, а завтра меня вышвырнут, да ещё и предъявят претензии». Кроме того, осознание: отсутствие развития = деградация. А её позволить себе управленец на открытом рынке не может, там конкуренция.

Стабильность – это прекрасно. Стабильность развития и хороших результатов – ещё лучше. Только сложно понять, откуда вообще берётся стабильность в нашей «динамично меняющейся» стране. Это «стабильность» или всё-таки её иллюзия?

Потому что если иллюзия, то стратегии «минимизация инициативы» и «сопротивление изменениям» краткосрочны и контрпродуктивны для компаний. И это очень хорошо понимают собственники и управленцы в компаниях, действующих на открытом рынке, которые не могут себе позволить постоянное повышение тарифов и господдержку.

Да, разные среды, в которых действуют люди, диктуют разные правила игры. (Продолжение следует…)

Консультант по управлению,
психолог,
Василий Филиппов

#vgfэнерго #vgfпсихология

История о больших деньгах и непонятной психологии.

Для большинства людей, которых я встречал работая в энергетике, слово "психология" кажется чем-то абстрактным, напрочь оторванным от жизни. И, тем более, от денег.
Но это совсем не так.

Довелось мне однажды присутствовать на процедуре разногласий. Это такие досудебные разбирательства, в которых компании решают экономические вопросы. Судьёй выступает специальная комиссия.
Стороны готовят документы, представляют свои позиции. Всё, как в суде, но проще и быстрее.

Сижу я на этих разногласиях и вижу две компании, одна из которых очевидно права, а вторая, очевидно, наоборот. На кону приличные деньги - сотни миллионов.
С обеих сторон представители - отличные юристы и экономисты.
Но комиссия далека от тарифов в энергетике. Она недавно сформирована и её представители более заточены на юриспруденцию и антимонопольное законодательство.

И что я вижу?
Сотрудники компании, которая "очевидно права", объясняют свою позицию, а комиссия их "не слышит", а их оппонентов - "слышит".
Отличие было одно: первые говорили на языке, который понятен только глубоко погруженным в тему профессионалам. Вторые - адаптировали речь на уровень обывателя. И тезисы вторых доходили, а первых - нет.

При чём тут психология?
При умении видеть такие ситуации, когда источник проблем - только коммуникация.
При понимании реакций человека, с которым ты общаешься, до которого пытаешься что-то донести.
При понимании, что другой человек может колоссально отличаться от тебя.
При понимании, что "непонятное", у многих людей вызывает не желание переспросить и разобраться, а ощущение себя дураком, над которым издеваются. И, как следствие, отторжение собеседника.

Когда-то давно моя руководитель - барышня молодая, но на удивление дельная в плане руководства, ища кандидатуры на сокращение, предложила.
- А давай мы (пусть Петю) уволим?
- Как уволим???
- Так он всё равно ничего не делает!
- КАК НИЧЕГО??? Он тянет 2/3 работы управления!
- Да?? Как странно... А почему тогда, когда мне объясняешь что-то ты, я всё понимаю, а когда он - чувствую себя дурой??
[Правильный ответ: потому что я говорю с тобой не на своём языке, а на твоём.]

Безусловно, есть люди, владеющие такими навыками изначально, они нигде специально не учились чувствовать ситуацию, собеседника, говорить на его языке. Путь остальных проходит через обучение. Но сначала через набивание собственных шишек.

Навык доносить информацию понятно до собеседника относится к навыкам "эффективной коммуникации". Такие навыки изучают психологи, а потом обучают им других людей и целые коллективы.
Цель обучения - научиться "переводить" внутри себя речь на язык собеседника, который перед этим "считывается".
Такой "перевод" используется не только в сложных видах деятельности. Иногда психологи выступают "переводчиками" в конфликтных ситуациях, которые сильно эмоционально насыщены, от сложных переговоров до конфликтов в семье. Когда люди не готовы друг друга понимать из-за сильных эмоций.

Навык "перевода" - способность человека менять "позиции восприятия". Это значит на время встать на позицию другого человека, понять и почувствовать его восприятие, потом другого человека, и начать доносить тезисы одного другому на понятном ему "языке".
Позиций всего три: "я", "другой", "ситуация в целом". Переключаясь между ними, можно помочь найти консенсус даже в самых сложных ситуациях. Но это работает, только если запрос на конструктивное решение есть с обеих сторон.

В сложных ситуациях это происходит так: приглашается консультант, стороны садятся боком друг к другу, лицом к консультанту. Стороны не могут обращаться друг к другу напрямую (иначе обострится конфликт), а говорят что-либо только консультанту. А консультант "переводит" другой стороне услышанное на том "языке", который вторая сторона готова внутренне "принять".
И иногда такие ситуации связаны с СОВСЕМ БОЛЬШИМИ деньгами.

Вы всё ещё считаете, что психология не связана с реальной жизнью?

Консультант по управлению,
психолог,
Василий Филиппов
#vgfэнерго #vgfпсихология

Утрата гибкости.
(Уютная стабильность и консалтинг здорового человека. Часть 5.)
Начало, часть1.
Предыдущая – часть4.

Мне понравилась формулировка, которую я услышал лет десять назад от одного из моих первых клиентов в сфере организационного консультирования: «Проблемы бизнеса – отражение психологии менеджера». Достижения, кстати, тоже, но консалтинг работает «от проблем», а не от достижений и с проблемами чаще имеешь дело.

Долгая работа в условиях «минимизации инициативы» накладывает отпечаток на психологию управленца. Все слышали термин «профессиональная деформация» – изменение личности профессионала из-за специфики профессиональной деятельности.

Также на слуху термин «выученная беспомощность» – утрата привычки к проявлению инициативы из-за воздействия внешней среды.
И профессиональная деформация в среде искусственной «стабильности» проявляется в выученной беспомощности управленца.

Вернусь к историям, когда пришедшие в энергетику управленцы оказывались дезориентированы. Они привыкли к активности и инициативе, а попали в среду, где они подавляются. И не понятно, как действовать в новой среде, привычки ведь совсем другие.
Профдеформация в энергетике может проявляться в подавленности проявлений активности и инициативы. Но всё хорошо, пока человек находится в этой среде. Но разве должности вечны?

Отсюда вытекают две проблемы:
1. Какую бы «стабильность» ни нарисовал себе в голове собственник или управленец, окружающий мир постоянно меняется. Вчера можно было закупить нужное оборудование на Западе, а сегодня нельзя. Вчера можно было надеяться на рост тарифа и господдержку, а завтра – нет. И далее по списку: законодательство, логистика, правила игры, договорённости, условия поддержки и т.д. К внешним изменениям придётся адаптироваться. А адаптация – это внутренние изменения. Изменения – действия. Действия – инициатива и активность. Инициатива и активность – это навыки личностей и культура организации. Когда они утрачены и годами подавлялись, их не получится мгновенно вытащить, как из шляпы фокусника. Как быть?
2. Как бы управленец ни убеждал себя в вечности нахождения на должности, неминуемых дальнейших успехах, неиссякаемости внутреннего ресурса и подобном, это в любом случае иллюзия. И если человек утратил активность и инициативность, куда он пойдёт? Плох тот солдат, что не мечтает стать генералом, плох тот генерал, что не мечтает быть генералом пожизненно. И мы знаем, что не всегда мечты сбываются. Куда пойти генералу, если служба кончилась, до пенсии далеко, а во внешнем мире его навыки (особенно атрофированные) не нужны?

«Стабильность» способна поддерживать иллюзию, что «всё пока что хорошо», если даже не у компании, то у управленца и собственника. Пока что. Но это иллюзия. И это плохо не просто для компании. Это плохо для самого управленца.
Как говорят: «Хороший управленец от плохого отличается тем, что, когда всё становится очень хорошо, плохой управленец радуется, а хороший паникует. Потому что понимает, что за пиком развития следует неизбежный спад и надо что-то предпринимать.» Это и к «стабильности» относится.
А значит надо быть способным на гибкость в управлении и быть готовым меняться.
Продолжение следует…

Консультант по управлению,
психолог,
Василий Филиппов

#vgfэнерго #vgfпсихология

Давайте знакомиться!
Ниже следуют несколько АНОНИМНЫХ опросов (появятся через 5 минут после публикации этого поста). Они нужны для того, чтобы было понятнее, как подавать информацию.
Ну и любопытно, конечно! :)
Про меня можно почитать тут.

Василий Филиппов.

Виды управленческой гибкости.
(Уютная стабильность и консалтинг здорового человека. Часть 6.)
Начало, часть1.
Предыдущая – часть5.

В одном из современных направлений психологии есть постулат «Наиболее гибкий элемент в системе контролирует всю систему». Эта формулировка про гибкость как способность адаптироваться, меняться, подстраиваться под внешние изменения.
Может показаться (и в нашей культуре часто воспринимают именно так) что наиболее контролирующий элемент – самый стабильный, устойчивый и жёсткий, он контролирует сохранение «стабильности». Но если принять во внимание постоянную изменчивость окружающей среды, становится понятно, что это не так. В изменчивой среде бал правит гибкость. Но не хаотичная, а управляемая.

Целенаправленное управление изменениями - тоже навык, подразумевающий гибкость. И тоже не часто встречающийся. Зачем? Ведь всё так хорошо и «стабильно».

Один управленец-энергетик, услышав это возразил мне: нет никакой излишней жесткости, мы все очень гибкие, мы легко подстраиваемся под обстоятельства. Но что это за обстоятельства и как происходит адаптация?
В подавляющем большинстве случаев она лишь реакция и направлена на сохранение «стабильности». В то время как «адаптация здорового человека» – это развитие и управление изменениями на постоянной основе. И этой культуры управления у нас практически нет. Поправьте меня, если я не прав.

«Гибкий элемент», настроенный на сохранение стабильности и гибкий элемент, нацеленный на развитие – это ведь два очень разных элемента, не так ли? Один ориентирован на прошлое, другой – в будущее. И это два очень разных подхода к управлению.
Сложившаяся ситуация не случайна. У неё есть причины.
Продолжение следует…

Консультант по управлению,
психолог,
Василий Филиппов

#vgfэнерго #vgfпсихология

«Сильная» личность как барьер.
(Уютная стабильность и консалтинг здорового человека. Часть 7.)
Начало, часть1.
Предыдущая – часть6.

Одна из главных причин негативной «стабильности» – роль личности в российском управлении. Кажется, не всегда корректно понимаемая.

Речь о той форме лидерства, когда руководитель фактически требует, чтобы его слово было законом, а его мнение единственно правильным. Он занимает некую позицию и пытается её удерживать во что бы то ни стало. Любую другую информацию не воспринимает вовсе или воспринимает в штыки.

Но удерживать свою позицию во что бы то ни стало – значит сопротивляться изменениям.
Стоять на своём – действительно очень важный навык. Пожалуй, он уступает лишь умению гибко и грамотно подстраивать свои действия под меняющиеся обстоятельства.
Зачастую навык «удерживать свою позицию» превращается в управленческий принцип «Я – начальник, ты – дурак» (моя позиция единственно правильна, остальных – нет), имеющий последствия, в данном случае интересны два.

Первое – это демотивирование нижестоящего менеджмента. Историй в энергетике «Я заработал или сэкономил компании десятку-сотню миллионов, а вместо премии мне объяснили, что я работаю за приличную зарплату и этим моя мотивация ограничивается» не одна. Причём, речь о ситуации, когда человек мог и не делать этого (зарабатывать, экономить), сам проявил инициативу. Почему это про «сильную личность руководителя»? Возможно потому, что сила личности понимается как способность заставить персонал работать. Но, как говорится: «Ты можешь заставить лошадь подойти к воде, но не можешь заставить её пить». Ну будет человек формально выполнять свои формальные обязанности. А более – ничего.
Знаете, как называется неукоснительное выполнение персоналом всех своих обязанностей без проявления творческой активности, инициативности и желания сделать оптимальнее, лучше и больше? «Итальянская забастовка». Если не знаете, что это такое, погуглите.

Второе – это закрытость для других мнений. Работает логика: если я главный, значит я прав или должен быть прав. Если только я прав, значит другие неправы. Если другие неправы, нечего их и слушать. Ложное понимание и чувство собственной правоты даёт ложные же чувства силы и контроля. И противоречит логике разделения труда: если ты единственно правый и умный, зачем тебе квалифицированные специалисты? Можно сэкономить и подбирать менее квалифицированных, зато более контролируемых. Такое ведь встречается, да?
Но если каждый нижестоящий всё более «дурак», а лучшая стратегия – безынициативность, о качественном информационном обмене можно забыть. Как в случае с хакасским «чёрным лебедем».

Эта же логика препятствует внешней помощи – работе внешнего консультанта: если я (или мы как группа управленцев) знаем всё лучше всех, никому извне нам нечего сказать, а значит у нас нет потребности во внешней информации, стороннем взгляде. Ситуация с потребностью в отличающемся от твоего взгляде такая же, как с сусликом фильме: ты можешь его не видеть, а он есть. :)
Взгляд стороннего наблюдателя ценен не тем, что он более правильный, чем твой, а тем, что он другой.
Продолжение следует…

Консультант по управлению,
психолог,
Василий Филиппов

#vgfэнерго #vgfпсихология

Начинается разбор темы управления, психологии управления и технологий управления. Интересно будет всем, кому интересна тема управления.
Если ещё не участвовали в ОПРОСЕ, можно сделать это сейчас!

Об авторе.

Оглавление (список всех текстов темы).

Консультант по управлению,
психолог,
Василий Филиппов
#vgfпсихология #vgfэнерго #vgfУДЭ

ОГЛАВЛЕНИЕ
Здесь будут ссылки на тексты, чтобы упростить переход между ними. Общий тэг для текстов по управлению - #vgfуправление
Всё написанное можно обсудить в чате. Доступ в чат по ссылке, ссылку я высылаю по запросу (дабы не допустить ботов в чат).

Давайте познакомимся!
Об авторе.

Управление для энергетиков и не только:

Модель и личность.
001 - Управление. Введение. Модели. Часть 1.
002 - Управление. Введение. Модели. Часть 2.
003 - Модель управления (модель Т.О.Т.Е.) (часть 3).
004 - Модель и личность (часть 4).
005 - Модель и личность. Локус контроля (часть 5).
006 - Модель и личность. Тест 1 (часть 6).
007 - Модель и личность. Действия (часть 7).
008 - Модель и личность. Тест 2 и Выход (часть 8).
009 - Модель и личность. Резюме (часть 9).
...
010 - Работа с ТОП-менеджментом и понимание коучинга.
011 - Роль консультанта и отношение к клиенту.
012 - Почему коучинг в РФ - понятие ругательное.
013 - О чём коучинг на самом деле.
014 - За что вообще платить коучу??
015 - Коучинг и психотерапия.
...
016
017
013
014

Психология:
"Зачем усложнять? Просто психология" - предельно просто о том, каково место психологии в жизни человека.

Ответы на вопросы, рубрика Вопрос-ответ.
по тэгу #vgfвопросответ

Свои управленческие ситуации для разбора можно присылать в личных сообщениях или в чат канала (доступ по ссылке, ссылка у меня).

Другие тексты об управлении в энергетике:
ПЛЮК-Управление (Текст, с которого начался канал Энергетическая гостиная).
Уютная стабильность и консалтинг здорового человека.


Консультант по управлению,
психолог,
Василий Филиппов

#vgfпсихология #vgfэнерго #vgfУДЭ