1. Недавно услышал от молодежи выражение "плюсовой человек" – человек, которые чаще всего бывает в плюсе. Аналоги: "на кусок хлеба с маслом всегда заработает", "далеко пойдет, если не остановят", "как за каменной стеной", "выбрось его голого в Африке, а через год он будет встречать тебя у дверей собственной гостиницы в оазисе".
2. Посевные инвестиции – это даже не поиск проектов, это поиск плюсовых людей. Все эти вопросы о финмоделях, маркетинговых стратегиях, рынках на первых встречах задаются не для того, чтобы получить на них идеальный ответ: важно, не _что_ человек отвечает, а _как_. Анализируется логика ответа, куча невербальных параметров, анализируются последующие действия – ищется плюсовой человек. А проект по дороге может вообще превратиться из одного в другой, иногда вообще человек без проекта может быть. Кстати, в Y Combinator не так давно легализовали прием людей без проектов, а до этого у них была формулировка "fund to change idea".
3. Женщины, кстати, таких людей чувствуют гораздо лучше, чем мужчины. Мужчины еще могут поддаться влиянию логики и цифр. Женщины всю эту "заумную белиберду" даже в голову не берут – они смотрят и оценивают человека, смогут ли они быть за ним, "как за каменной стеной" или нет. Недаром инсайдеры часто объясняют успех Y Combinator вовсе не гением Пола Грэма, а феноменальной чуйке на людей его партнера Джессики Ливингстон, которая как раз и занималась отбором проектом.
Пойти, что ли, взять несколько уроков женской интуиции?
2. Посевные инвестиции – это даже не поиск проектов, это поиск плюсовых людей. Все эти вопросы о финмоделях, маркетинговых стратегиях, рынках на первых встречах задаются не для того, чтобы получить на них идеальный ответ: важно, не _что_ человек отвечает, а _как_. Анализируется логика ответа, куча невербальных параметров, анализируются последующие действия – ищется плюсовой человек. А проект по дороге может вообще превратиться из одного в другой, иногда вообще человек без проекта может быть. Кстати, в Y Combinator не так давно легализовали прием людей без проектов, а до этого у них была формулировка "fund to change idea".
3. Женщины, кстати, таких людей чувствуют гораздо лучше, чем мужчины. Мужчины еще могут поддаться влиянию логики и цифр. Женщины всю эту "заумную белиберду" даже в голову не берут – они смотрят и оценивают человека, смогут ли они быть за ним, "как за каменной стеной" или нет. Недаром инсайдеры часто объясняют успех Y Combinator вовсе не гением Пола Грэма, а феноменальной чуйке на людей его партнера Джессики Ливингстон, которая как раз и занималась отбором проектом.
Пойти, что ли, взять несколько уроков женской интуиции?
Любителям маркетплейсов посвящается
1. Возьмем какой-нибудь конкурентный сегмент, на котором вы собираетесь строить агрегатор/маркетплейс. Если рынок неконкурентный, то для агрегатора там просто не хватит количества платежеспособных продавцов.
2. В конкурентном сегмента стоимость привлечения посетителя стабилизировалась: цены клика выровнялись, подходящие ключевые слова найдены, места, где водятся потенциальные покупатели, разведаны. Более-менее очевидные методы улучшения конверсии на сайтах продавцов испробованы, конверсия из посетителя в покупателя вышла на средний для сегмента уровень. Соответственно, стоимость привлечения покупателя стала единой для сегмента.
3. Вновь вышедший на рынок агрегатор должен будет закупать на рынке посетителей/покупателей, чтобы перепродавать их агрегаторам. Закупать их ему придется по средней для сегмента цене. Продавцу незачем платить за них дороже, чем по средней цене, по которой он их может купить и сам на открытом рынке. Покупаем за тысячу, продаем за тысячу. Маржинальность маркетплейса в конкурентном сегменте по определению равна нулю.
Вывод
1. Строить новый маркетплейс на в конкурентном сегмента можно только в том случае, если у вас изначально есть гипотезы о том,
– где вы можете брать целевых посетителей в два раза дешевле, чем в среднем по сегменту
– за счет чего вы можете обеспечивать конверсию в покупателя в два раза выше, чем в среднем по сегменту.
2. Есть призрачная возможность найти новый конкурентноспособный сегмент, переведя поток продаж из офлайна в онлайн. Надо найти такой сегмент, где люди до сих пор предпочитают покупать в офлайне, и в котором много офлайновых продавцов. В этом случае вы должны предполагать, что знаете секрет, позволяющий людям в корне поменять свою привычку и начать покупать это в онлайне – это еще один вариант начальной гипотезы.
3. Создание агрегатора неправильным путем – за кучу времени и денег создать маркетплейс, найти денег на то, "чтобы о нас узнали все", а потом смотреть, что получится.
4. Создание агрегатора правильным путем – сначала сформулировать одну из трех гипотез, а потом быстро проверить ее, что вполне возможно при наличии необходимых компетенций и отсутствии гигантомании.
1. Возьмем какой-нибудь конкурентный сегмент, на котором вы собираетесь строить агрегатор/маркетплейс. Если рынок неконкурентный, то для агрегатора там просто не хватит количества платежеспособных продавцов.
2. В конкурентном сегмента стоимость привлечения посетителя стабилизировалась: цены клика выровнялись, подходящие ключевые слова найдены, места, где водятся потенциальные покупатели, разведаны. Более-менее очевидные методы улучшения конверсии на сайтах продавцов испробованы, конверсия из посетителя в покупателя вышла на средний для сегмента уровень. Соответственно, стоимость привлечения покупателя стала единой для сегмента.
3. Вновь вышедший на рынок агрегатор должен будет закупать на рынке посетителей/покупателей, чтобы перепродавать их агрегаторам. Закупать их ему придется по средней для сегмента цене. Продавцу незачем платить за них дороже, чем по средней цене, по которой он их может купить и сам на открытом рынке. Покупаем за тысячу, продаем за тысячу. Маржинальность маркетплейса в конкурентном сегменте по определению равна нулю.
Вывод
1. Строить новый маркетплейс на в конкурентном сегмента можно только в том случае, если у вас изначально есть гипотезы о том,
– где вы можете брать целевых посетителей в два раза дешевле, чем в среднем по сегменту
– за счет чего вы можете обеспечивать конверсию в покупателя в два раза выше, чем в среднем по сегменту.
2. Есть призрачная возможность найти новый конкурентноспособный сегмент, переведя поток продаж из офлайна в онлайн. Надо найти такой сегмент, где люди до сих пор предпочитают покупать в офлайне, и в котором много офлайновых продавцов. В этом случае вы должны предполагать, что знаете секрет, позволяющий людям в корне поменять свою привычку и начать покупать это в онлайне – это еще один вариант начальной гипотезы.
3. Создание агрегатора неправильным путем – за кучу времени и денег создать маркетплейс, найти денег на то, "чтобы о нас узнали все", а потом смотреть, что получится.
4. Создание агрегатора правильным путем – сначала сформулировать одну из трех гипотез, а потом быстро проверить ее, что вполне возможно при наличии необходимых компетенций и отсутствии гигантомании.
Сколько зарабатывают венчурные инвесторы?
Статистика по американским венчурным фондам:
– 50% теряют деньги
– 35% зарабатывают эквивалент 0-7% годовых ("эквивалент" – потому что получают они эти деньги обычно после завершения срока действия фонда, лет через десять)
– 10% – эквивалент 8-12% годовых.
– 5% – больше 12% годовых
Выводы:
1. Если у вас есть деньги, и вы просто хотите зарабатывать деньги на деньгах, то венчурное инвестироваие – не лучший способ это делать.
2. Венчурное инвестирование подходит только для тех, кто способен делать "ставку на зеро" – найти проект, который имеет шанс вернуть больше 30 иксов на инвестиции (тогда суммарно по портфелю может получиться больше 3 иксов).
3. Такие проекты обычно не относятся к категории "хороших" проектов, "хорошие" проекты – обычно крепкие середнячки.
4. Для инвестирования в крепких середнячков equity financing (финансирование в обмен на долю) является не лучшим инструментом для инвестора. Сравнимую или бОльшую доходность могут дать другие долговые инструменты, например, royalty financing (финансирование в обмен на долю в доходе).
Статистика по американским венчурным фондам:
– 50% теряют деньги
– 35% зарабатывают эквивалент 0-7% годовых ("эквивалент" – потому что получают они эти деньги обычно после завершения срока действия фонда, лет через десять)
– 10% – эквивалент 8-12% годовых.
– 5% – больше 12% годовых
Выводы:
1. Если у вас есть деньги, и вы просто хотите зарабатывать деньги на деньгах, то венчурное инвестироваие – не лучший способ это делать.
2. Венчурное инвестирование подходит только для тех, кто способен делать "ставку на зеро" – найти проект, который имеет шанс вернуть больше 30 иксов на инвестиции (тогда суммарно по портфелю может получиться больше 3 иксов).
3. Такие проекты обычно не относятся к категории "хороших" проектов, "хорошие" проекты – обычно крепкие середнячки.
4. Для инвестирования в крепких середнячков equity financing (финансирование в обмен на долю) является не лучшим инструментом для инвестора. Сравнимую или бОльшую доходность могут дать другие долговые инструменты, например, royalty financing (финансирование в обмен на долю в доходе).
1. "Уберизация" в широком смысле – это процесс устранения посредников из цепочки "производство-потребление".
2. Компания – это посредник, который:
– перепродает произведенные сотрудниками товары и услуги
– организует внутренние цепочки "производство-потребление".
3. Есть теория, которая объясняет появление компаний тем, что стоимость внутренних транзакций компаний была в свое время существенно ниже, чем стоимость транзакций внешних. В наше время стоимость внутренних транзакций перестает быть настолько дешевой: внутренние транзакции за счет бюрократии дорожают, внешние транзакции за счет внедрения технологий дешевеют.
4. Необходимость "сбиваться в кучу" для экономии на транзакциях теряет смысл. В такой куче каждый сотрудник зарабатывает в несколько раз меньше, чем он мог бы зарабатывать, работая напрямую. Перспективы роста и заработка для большинства ограничены сверху потолком иерархии, а "по бокам" – границами компании. Переход из компании в компанию – всего лишь переход из одного муравейника в другой.
5. Налицо сформулированный основоположниками марксизма конфликт между прозводительными силами и прозводственными отношениями. Эскалация этого конфликта в прошлый раз привела к революции.
6. Предполагаю, что этот конфликт уже в обозримое время приведет к появлению "убер-компаний" – небольшой команды основателей, взаимодействующей с внешними работниками на основе "убер-технологий": частичная занятость по требованию, умные контракты на основе блокчейна, получение вознаграждения по конечному результату работы компании в целом.
7. Самая ключевая и пока не совсем понятная вещь: как правильно учитывать вклад каждого работника (не обязательно сотрудника) в результаты работы компании в целом. Как только эта модель будет предложена и обоснована – революция неизбежна.
2. Компания – это посредник, который:
– перепродает произведенные сотрудниками товары и услуги
– организует внутренние цепочки "производство-потребление".
3. Есть теория, которая объясняет появление компаний тем, что стоимость внутренних транзакций компаний была в свое время существенно ниже, чем стоимость транзакций внешних. В наше время стоимость внутренних транзакций перестает быть настолько дешевой: внутренние транзакции за счет бюрократии дорожают, внешние транзакции за счет внедрения технологий дешевеют.
4. Необходимость "сбиваться в кучу" для экономии на транзакциях теряет смысл. В такой куче каждый сотрудник зарабатывает в несколько раз меньше, чем он мог бы зарабатывать, работая напрямую. Перспективы роста и заработка для большинства ограничены сверху потолком иерархии, а "по бокам" – границами компании. Переход из компании в компанию – всего лишь переход из одного муравейника в другой.
5. Налицо сформулированный основоположниками марксизма конфликт между прозводительными силами и прозводственными отношениями. Эскалация этого конфликта в прошлый раз привела к революции.
6. Предполагаю, что этот конфликт уже в обозримое время приведет к появлению "убер-компаний" – небольшой команды основателей, взаимодействующей с внешними работниками на основе "убер-технологий": частичная занятость по требованию, умные контракты на основе блокчейна, получение вознаграждения по конечному результату работы компании в целом.
7. Самая ключевая и пока не совсем понятная вещь: как правильно учитывать вклад каждого работника (не обязательно сотрудника) в результаты работы компании в целом. Как только эта модель будет предложена и обоснована – революция неизбежна.
Часто слышу от создателей b2b-сервисов для малого и среднего бизнеса: "Ну, наш сервис позволит то-то сделать удобнее, сэкономить время и деньги на том-то и том-то".
У меня сразу возникает вопрос с точки зрения владельца такого бизнеса: "А это позволит мне платить людям, которые этим занимаются в два раза меньше или сократить кого-то из них?". Если нет, то это не экономия, потому что плюс к текущим зарплатам мне еще придется платить за ваш сервис. А это получается не экономия, а дополнительные расходы.
А если мне скажут, что это позволит обрабатывать в два раза больше клиентов, то я отвечу: "приведите мне эту вторую половину клиентов сначала, а потом я с ними уже как-нибудь разберусь :)"
У меня сразу возникает вопрос с точки зрения владельца такого бизнеса: "А это позволит мне платить людям, которые этим занимаются в два раза меньше или сократить кого-то из них?". Если нет, то это не экономия, потому что плюс к текущим зарплатам мне еще придется платить за ваш сервис. А это получается не экономия, а дополнительные расходы.
А если мне скажут, что это позволит обрабатывать в два раза больше клиентов, то я отвечу: "приведите мне эту вторую половину клиентов сначала, а потом я с ними уже как-нибудь разберусь :)"
Одна из критичных ошибок стартапа – назначать на свой продукт цену, "по которой купят", а не "на которой можно заработать".
1. Если ваш продукт говно, то его не будут покупать и по низкой цене.
2. Посмотрите на айфон – это что, самый дешевый телефон?
3. Если вы ответите: "так это же айфон", то смотрите пункт первый.
1. Если ваш продукт говно, то его не будут покупать и по низкой цене.
2. Посмотрите на айфон – это что, самый дешевый телефон?
3. Если вы ответите: "так это же айфон", то смотрите пункт первый.
Есть страшная болезнь – называется "ползучий улучшизм".
Симптомы:
– откладывать необходимые действия, оправдывая это тем, что надо еще много что улучшить
– тратить время на улучшение того, что не сейчас не критично
Рейд Хоффман, основатель LinkedIn, когда-то сказал: "Если вам не мучительно стыдно за первую версию своего продукта, значит вы вышли на рынок слишком поздно".
Гай Кавасаки, когда он еще занимался полезными вещами, задал в своей отличной книге The Macintosh Way, простой вопрос: "У каждого человека есть выбор: а) Быстро дать правильный ответ, б) Дать правильный ответ потом, в) Быстро дать неправильный ответ. Какой вариант вы поставите на второе место?"
Понятно, что любую мысль можно довести до абсурда. Все вышесказанное не является оправданием того, что можно и нужно делать говенные продукты.
В шахматах есть такое понятие "выигрыш темпа", и оно вовсе не синоним "ходить как попало, лишь бы быстро", оно лишь означает: "опережение соперника в осуществлении какого-то плана на 1 или более ходов". Осталось только понять, кто твой соперник и разгадать его план.
Симптомы:
– откладывать необходимые действия, оправдывая это тем, что надо еще много что улучшить
– тратить время на улучшение того, что не сейчас не критично
Рейд Хоффман, основатель LinkedIn, когда-то сказал: "Если вам не мучительно стыдно за первую версию своего продукта, значит вы вышли на рынок слишком поздно".
Гай Кавасаки, когда он еще занимался полезными вещами, задал в своей отличной книге The Macintosh Way, простой вопрос: "У каждого человека есть выбор: а) Быстро дать правильный ответ, б) Дать правильный ответ потом, в) Быстро дать неправильный ответ. Какой вариант вы поставите на второе место?"
Понятно, что любую мысль можно довести до абсурда. Все вышесказанное не является оправданием того, что можно и нужно делать говенные продукты.
В шахматах есть такое понятие "выигрыш темпа", и оно вовсе не синоним "ходить как попало, лишь бы быстро", оно лишь означает: "опережение соперника в осуществлении какого-то плана на 1 или более ходов". Осталось только понять, кто твой соперник и разгадать его план.
Правило "жирной единицы"
1. Стартап может тестировать разные каналы привлечения, но только для того, чтобы выбрать один канал – с самой низкой стоимостью привлечения и достаточной емкостью для окупаемости.
2. Если в разных каналах у вас получается разная стоимость привлечения, то в чем смысл использовать более дорогой канал, если вы еще не находитесь в ситуации насыщения рынка?
3. Много используемых каналов на старте – это распыление ресурсов, которых вам и так не хватает.
4. Если вы вынуждены использовать много каналов, потому что ни один из них не дает нужного для окупаемости количества клиентов, то это повод задуматься – а есть ли реальная потребность в вашем продукте?
1. Стартап может тестировать разные каналы привлечения, но только для того, чтобы выбрать один канал – с самой низкой стоимостью привлечения и достаточной емкостью для окупаемости.
2. Если в разных каналах у вас получается разная стоимость привлечения, то в чем смысл использовать более дорогой канал, если вы еще не находитесь в ситуации насыщения рынка?
3. Много используемых каналов на старте – это распыление ресурсов, которых вам и так не хватает.
4. Если вы вынуждены использовать много каналов, потому что ни один из них не дает нужного для окупаемости количества клиентов, то это повод задуматься – а есть ли реальная потребность в вашем продукте?
Комментарии принесли мне вопрос: "Когда стартапу перестать считать себя стартапом?".
Мой ответ: "Никогда".
Стартап – это путь роста, путь поиска новых целей, путь ошибок, но и путь достижений.
Когда вы перестаете быть стартапом, вы начинаете думать о стабильности, хотеть стабильности, поддерживать стабильность. Стабильность – это путь стагнации, стагнация – это первый шаг на пути к саморазрушению.
На могиле многих компаний можно написать: "Они перестали быть стартапами".
Мой ответ: "Никогда".
Стартап – это путь роста, путь поиска новых целей, путь ошибок, но и путь достижений.
Когда вы перестаете быть стартапом, вы начинаете думать о стабильности, хотеть стабильности, поддерживать стабильность. Стабильность – это путь стагнации, стагнация – это первый шаг на пути к саморазрушению.
На могиле многих компаний можно написать: "Они перестали быть стартапами".
1. 90% объема розничных продаж по-прежнему совершается в оффлайне.
2. Залог успеха стартапа, ориентированного на продажи часто используемых розничных товаров (FMCG, Fast Moving Consumer Goods) – это не сайт и не реклама в соцсетях. Успех FMCG-стартапа – способность выстроить работающую схему оффлайн-дистрибуции, в которой можно продавать сотни тысяч единиц товара в месяц. Это может быть сеть дистрибуторов, поп-ап магазинчиков или собственная/франшизная розничная сеть.
3. Ключевой момент выстраивания такой сети – это правильное ценообразование, которое дает возможность каждому партнеру откусывать в пищевой цепочке дистрибуции хороший кусок от рекомендованной розничной цены товара. На вашем товаре партнеры должны иметь возможность при прочих равных условиях зарабатывать больше, чем на ваших конкурентах.
4. Лезть в подобные истории можно в том случае, если маржинальность вашего товара составляет не менее 75%. В противном случае, вы не сможете выделить на сбытовую цепочку достаточную долю, стимулирующую партнеров продавать ваш товар.
2. Залог успеха стартапа, ориентированного на продажи часто используемых розничных товаров (FMCG, Fast Moving Consumer Goods) – это не сайт и не реклама в соцсетях. Успех FMCG-стартапа – способность выстроить работающую схему оффлайн-дистрибуции, в которой можно продавать сотни тысяч единиц товара в месяц. Это может быть сеть дистрибуторов, поп-ап магазинчиков или собственная/франшизная розничная сеть.
3. Ключевой момент выстраивания такой сети – это правильное ценообразование, которое дает возможность каждому партнеру откусывать в пищевой цепочке дистрибуции хороший кусок от рекомендованной розничной цены товара. На вашем товаре партнеры должны иметь возможность при прочих равных условиях зарабатывать больше, чем на ваших конкурентах.
4. Лезть в подобные истории можно в том случае, если маржинальность вашего товара составляет не менее 75%. В противном случае, вы не сможете выделить на сбытовую цепочку достаточную долю, стимулирующую партнеров продавать ваш товар.
Филологическое
1. На западе как правило используется термин "маржа" (margin). Маржа = разница между отпускной и закупочной ценой, деленная на отпускную цену. Купили за 25, продали за 100, маржа – 75%.
2. В России в обиходе чаще всего используют термин "наценка" ("накрутка"). Наценка = разница между отпускной и закупочной ценой, деленная на закупочную цену. Купили за 25, продали за 100, наценка – 300% ("три конца").
3. Такое впечатление, что на уровне подсознания у них больше думают о том, как подешевле произвести, а у нас – как подороже продать :)
1. На западе как правило используется термин "маржа" (margin). Маржа = разница между отпускной и закупочной ценой, деленная на отпускную цену. Купили за 25, продали за 100, маржа – 75%.
2. В России в обиходе чаще всего используют термин "наценка" ("накрутка"). Наценка = разница между отпускной и закупочной ценой, деленная на закупочную цену. Купили за 25, продали за 100, наценка – 300% ("три конца").
3. Такое впечатление, что на уровне подсознания у них больше думают о том, как подешевле произвести, а у нас – как подороже продать :)
Может ли цена отпугнуть? Цена сама по себе отпугивать не может – это просто число.
Отпугнуть может:
– недостаток ценности, которая обещана за эту цену,
– недостаток доверия к тому, кто продает,
– отсутствие "конфетно-букетного" периода – из серии "что вы себе позволяете, мы с вами едва знакомы".
Если у вас не покупают по назначенной вами цене – проблема не в том, что цена высокая, а в том, что вы не сумели правильным образом ее подать. Не надо торопиться снижать цену, лучше задуматься о том, что же вы на самом деле продаете.
Отпугнуть может:
– недостаток ценности, которая обещана за эту цену,
– недостаток доверия к тому, кто продает,
– отсутствие "конфетно-букетного" периода – из серии "что вы себе позволяете, мы с вами едва знакомы".
Если у вас не покупают по назначенной вами цене – проблема не в том, что цена высокая, а в том, что вы не сумели правильным образом ее подать. Не надо торопиться снижать цену, лучше задуматься о том, что же вы на самом деле продаете.
Если кто не видел, в рамках программы #бизнесдляшкольников стартовала серия открытых бесплатных мастер-классов о том, как создавать настольные игры и квесты.
От крутейших спикеров Дмитрий Кибкало (Мосигра), Junipher Greene (Клаустрофобия), Yuri Isaev (делает игры для Сбера, Газпрома), Константин Владимиров-Журавский (автор flixa, Денежный поток олигарха).
Сегодня (среда 15.02) в 20.00 (мск) - второй вебинар. Зарегистрироваться можно по ссылке, ссылка на запись первого вебинара там же.
https://biznesmodeli.timepad.ru/event/443054/
От крутейших спикеров Дмитрий Кибкало (Мосигра), Junipher Greene (Клаустрофобия), Yuri Isaev (делает игры для Сбера, Газпрома), Константин Владимиров-Журавский (автор flixa, Денежный поток олигарха).
Сегодня (среда 15.02) в 20.00 (мск) - второй вебинар. Зарегистрироваться можно по ссылке, ссылка на запись первого вебинара там же.
https://biznesmodeli.timepad.ru/event/443054/
biznesmodeli.timepad.ru
Как придумать и выпустить свою настольную игру и квест. Серия открытых мастер-классов / События на TimePad.ru
Открываем серию мастер-классов для школьников по созданию настольных игр и квестов. В рамках курса #бизнесдляшкольников http://teenstarter.com
5 правил бизнес-ангела
1. Если вы общаетесь с командой проекта в одной комнате с другими инвесторами, то вы выбрали не ту комнату.
2. Если вы считаете себя умнее команды проекта, то вы выбрали не ту команду.
3. Если команда проекта считает себя умнее вас, то вы все равно выбрали не ту команду.
4. Если команда проекта знает ответы на все ваши вопросы, то вы задаете не те вопросы.
5. Если вы знаете, что делать проекту, чтобы добиться успеха, то вы выбрали не тот проект.
1. Если вы общаетесь с командой проекта в одной комнате с другими инвесторами, то вы выбрали не ту комнату.
2. Если вы считаете себя умнее команды проекта, то вы выбрали не ту команду.
3. Если команда проекта считает себя умнее вас, то вы все равно выбрали не ту команду.
4. Если команда проекта знает ответы на все ваши вопросы, то вы задаете не те вопросы.
5. Если вы знаете, что делать проекту, чтобы добиться успеха, то вы выбрали не тот проект.
Поиск работы по принципам бусидо
Кодекс чести самурая провозглашает бусидо как "путь смерти" или "живи так, как будто ты уже мёртв". Путь поиска работы – это путь увольнения: ты работаешь для того, чтобы уволиться. Если и сотрудник, и компания не хотят иметь проблем на этом пути, то каждый из них должен следовать кодексу.
Сотрудник
1. Ищи новую работу, готовясь уйти с нее через два года.
2. Работай не ради работы, а ради себя – надо успеть за два года научиться как можно большему.
3. Делая то, что ты уже умеешь, ты не не сможешь научиться ничему новому.
4. Новая работа – это только шаг перед следующей за ней работой.
5. Выбирай такую работу, на которой ты можешь научиться тому, чтобы следующая работа стала шагом вверх, а не в сторону.
Компания
1. Принимай на работу людей, чтобы они ушли от тебя через два года.
2. Помогай им в том, чтобы к моменту увольнению они стали лучше: больше зная и больше умея.
3. Научить человека можно, только давая свободу в решении одной из следующих задач:
– Исправить то, что плохо работает
– Создать то, чего не хватает
– Вырастить то, что уже работает
– Постараться создать что-то новое.
4. Работая ради себя, люди принесут компании больше пользы, чем если бы они работали ради тебя.
5. Сделай так, чтобы люди увольняющиеся были благодарны тебе за помощь, тогда и они помогут тебе уже на новом месте.
Вот такой у меня получился романтический пересказ интересной концепции "двухлетних глав" (chapterships), которую реализует один израильский стартап. Аналогия с бусидо – мое личное творчество, поэтому автора концепции можно за это не осуждать.
Статья о концепции по ссылке: http://www.businessinsider.com/jolt-ceo-roei-deutsch-chapterships-2017-2. А по этой ссылке можно отправить заявку на бесплатную книгу об этом: http://jobs.jolt.us/what-is-chapterships/.
Кодекс чести самурая провозглашает бусидо как "путь смерти" или "живи так, как будто ты уже мёртв". Путь поиска работы – это путь увольнения: ты работаешь для того, чтобы уволиться. Если и сотрудник, и компания не хотят иметь проблем на этом пути, то каждый из них должен следовать кодексу.
Сотрудник
1. Ищи новую работу, готовясь уйти с нее через два года.
2. Работай не ради работы, а ради себя – надо успеть за два года научиться как можно большему.
3. Делая то, что ты уже умеешь, ты не не сможешь научиться ничему новому.
4. Новая работа – это только шаг перед следующей за ней работой.
5. Выбирай такую работу, на которой ты можешь научиться тому, чтобы следующая работа стала шагом вверх, а не в сторону.
Компания
1. Принимай на работу людей, чтобы они ушли от тебя через два года.
2. Помогай им в том, чтобы к моменту увольнению они стали лучше: больше зная и больше умея.
3. Научить человека можно, только давая свободу в решении одной из следующих задач:
– Исправить то, что плохо работает
– Создать то, чего не хватает
– Вырастить то, что уже работает
– Постараться создать что-то новое.
4. Работая ради себя, люди принесут компании больше пользы, чем если бы они работали ради тебя.
5. Сделай так, чтобы люди увольняющиеся были благодарны тебе за помощь, тогда и они помогут тебе уже на новом месте.
Вот такой у меня получился романтический пересказ интересной концепции "двухлетних глав" (chapterships), которую реализует один израильский стартап. Аналогия с бусидо – мое личное творчество, поэтому автора концепции можно за это не осуждать.
Статья о концепции по ссылке: http://www.businessinsider.com/jolt-ceo-roei-deutsch-chapterships-2017-2. А по этой ссылке можно отправить заявку на бесплатную книгу об этом: http://jobs.jolt.us/what-is-chapterships/.
Business Insider
This startup is 6 months into an employment experiment — no perks, lower pay, and you're free after 2 years
Jolt CEO Roei Deutsch has an interesting experiment on how to keep tech employees — or rather, how not to.
Я не люблю слова "конкурентные преимущества".
Чаще всего создатели проекта имеют в виду фичи, с их точки зрения выгодно отличающие их проект от конкурентов. Видели такие "братские могилы" в виде сравнительных таблиц фич на сайтах проектов? Типа, у нас вот здесь "плюсик", а у конкурента "минусик", вот тут у нас аж "38 попугаев", а у конкурента всего 23.
Неужели айфоны люди покупают по результатам таких сравнений? А БМВ и Мерсы по табличкам покупают, не говоря уж про Роллс-Ройсы и Феррари? Вполне допускаю, что между Киа, Рено или Хёндэ как раз по табличкам выбирают. И между телефонами от Хуавея, Мейзу или LG – тоже по табличкам.
В общем, "лидерство" – это то, что воспринимается как само собой разумеющееся безо всяких табличек. А напирание на конкурентные преимущество – путь в "братскую могилу". Так что, единственный путь стартапа – нацелиться на то, чтобы стать лидером на каком-то рынке, в какой-то нише, в любом масштабе: хоть в стране, хоть "на раёне".
Победитель получает все. Эппл, например, единственная компания, которая регулярно получает прибыль от продажи мобильных телефонов, все остальные торгуют ими себе в убыток.
Чаще всего создатели проекта имеют в виду фичи, с их точки зрения выгодно отличающие их проект от конкурентов. Видели такие "братские могилы" в виде сравнительных таблиц фич на сайтах проектов? Типа, у нас вот здесь "плюсик", а у конкурента "минусик", вот тут у нас аж "38 попугаев", а у конкурента всего 23.
Неужели айфоны люди покупают по результатам таких сравнений? А БМВ и Мерсы по табличкам покупают, не говоря уж про Роллс-Ройсы и Феррари? Вполне допускаю, что между Киа, Рено или Хёндэ как раз по табличкам выбирают. И между телефонами от Хуавея, Мейзу или LG – тоже по табличкам.
В общем, "лидерство" – это то, что воспринимается как само собой разумеющееся безо всяких табличек. А напирание на конкурентные преимущество – путь в "братскую могилу". Так что, единственный путь стартапа – нацелиться на то, чтобы стать лидером на каком-то рынке, в какой-то нише, в любом масштабе: хоть в стране, хоть "на раёне".
Победитель получает все. Эппл, например, единственная компания, которая регулярно получает прибыль от продажи мобильных телефонов, все остальные торгуют ими себе в убыток.
Можно ли зарабатывать на благотворительности?
1. Теория. Три абзаца из книги "Uncharitable" Дэна Палотты
Мы уважаем людей, которые заработали много денег, занимаясь бизнесом – мы прислушиваемся к их советам о том, как надо жить и к чему стремиться. Но мы не можем допустить и мысли о том, что кто-то заработает денег, занимаясь добрыми делами. Представим, что мы услышали о том, что кто-то заработал много денег, занимаясь какой-нибудь благотворительной программой? Мы будем в ярости, независимо от того, сколько добра было создано этой программой. Если человек, занимающийся благотворительностью, скромно зарабатывает, то он будет вызывать наше уважение, невзирая на то, какие результаты приносит то, чем он занимается. Так мы и привыкаем к тому, что благотворительность вовсе не обязана приносить результат, главное – чтобы никто на этом не заработал.
Легко можно представить себе журналиста, поставившего в своей статье фотографию ребенка, больного лейкемией, с подписью: "Неужели вы считаете возможным зарабатывать на помощи детям?". В ответ я могу создать сайт с бесконечной лентой из фотографий миллионов других детей, больных лейкемией, и спросить: "А вы не хотите, чтобы я помог миллионам этих детей, но в случае успеха заработал бы миллион денег?" Если он ответит "нет", значит он только что отказал в помощи миллионам детей, так как я пойду и найду другой способ заработать миллион денег. Чей "моральный компас" в этом случае сломан?
Мы ломаем копья, обсуждая огромное количество всевозможных проблем – от принципов демократии до однополых браков – пытаясь найти новые пути и решения. И только тема благотворительности находится под негласным табу. Она должна жить только так, как и жила – скромность участников, скромность процесса и скромность результатов. Попытки обсуждения этой темы вызывают общественное осуждения, типа "покусились на святое". Хотя понятно, что если мы будем делать так, как делали, то мы и будем иметь, что имеем.
2. Практика
С 2001 года венчурные фонды, инвестирующие в бизнесы, которые приносят социальную пользу, подняли 13 миллиардов долларов. Подробнее об этом вечнурном секторе, который носит название Impact VC – венчурные фонды, "оказывающие влияние" – можно почитать в этой статье: https://techcrunch.com/2017/02/14/investing-in-goodbusiness/. В статье есть ссылка на экселевскую табличку со списком этих фондов.
Есть вообще интересные схемы такой "венчурной благотворительности": например, Acumen (http://acumen.org/) собирает пожертвования, чтобы инвестировать в проекты, которые помогают бороться с бедностью.
Проект "80000 часов" (https://80000hours.org/) объединяет людей, которые готовы регулярно отчислять пару процентов от своего зхаработка на социальные цели. Основатели проекта высказали в свое время интересную мысль: если вы хотите приносить пользу, то вам не стоит ехать работать врачом в Африке, лучше устройтесь работать финансовым брокером на Уолл-стрит, начните зарабатывать кучу денег и отчисляйте часть этих денег на благотворительность – результата это принесет больше.
Мухаммад Юнус получил Нобелевскую премию за то, что он основал Grameen Bank, реализующий программу кредитования для людей, которые хотят заниматься предпринимательством, но слишком бедны для того, чтобы получить займы в обычных банках.
3. Мое мнение
Зарабатывать деньги, делая добрые дела, лучше, чем просто зарабатывать деньги или просто делая добрые дела. Добрых дел будет больше, денег будет больше – что в этом плохого?
1. Теория. Три абзаца из книги "Uncharitable" Дэна Палотты
Мы уважаем людей, которые заработали много денег, занимаясь бизнесом – мы прислушиваемся к их советам о том, как надо жить и к чему стремиться. Но мы не можем допустить и мысли о том, что кто-то заработает денег, занимаясь добрыми делами. Представим, что мы услышали о том, что кто-то заработал много денег, занимаясь какой-нибудь благотворительной программой? Мы будем в ярости, независимо от того, сколько добра было создано этой программой. Если человек, занимающийся благотворительностью, скромно зарабатывает, то он будет вызывать наше уважение, невзирая на то, какие результаты приносит то, чем он занимается. Так мы и привыкаем к тому, что благотворительность вовсе не обязана приносить результат, главное – чтобы никто на этом не заработал.
Легко можно представить себе журналиста, поставившего в своей статье фотографию ребенка, больного лейкемией, с подписью: "Неужели вы считаете возможным зарабатывать на помощи детям?". В ответ я могу создать сайт с бесконечной лентой из фотографий миллионов других детей, больных лейкемией, и спросить: "А вы не хотите, чтобы я помог миллионам этих детей, но в случае успеха заработал бы миллион денег?" Если он ответит "нет", значит он только что отказал в помощи миллионам детей, так как я пойду и найду другой способ заработать миллион денег. Чей "моральный компас" в этом случае сломан?
Мы ломаем копья, обсуждая огромное количество всевозможных проблем – от принципов демократии до однополых браков – пытаясь найти новые пути и решения. И только тема благотворительности находится под негласным табу. Она должна жить только так, как и жила – скромность участников, скромность процесса и скромность результатов. Попытки обсуждения этой темы вызывают общественное осуждения, типа "покусились на святое". Хотя понятно, что если мы будем делать так, как делали, то мы и будем иметь, что имеем.
2. Практика
С 2001 года венчурные фонды, инвестирующие в бизнесы, которые приносят социальную пользу, подняли 13 миллиардов долларов. Подробнее об этом вечнурном секторе, который носит название Impact VC – венчурные фонды, "оказывающие влияние" – можно почитать в этой статье: https://techcrunch.com/2017/02/14/investing-in-goodbusiness/. В статье есть ссылка на экселевскую табличку со списком этих фондов.
Есть вообще интересные схемы такой "венчурной благотворительности": например, Acumen (http://acumen.org/) собирает пожертвования, чтобы инвестировать в проекты, которые помогают бороться с бедностью.
Проект "80000 часов" (https://80000hours.org/) объединяет людей, которые готовы регулярно отчислять пару процентов от своего зхаработка на социальные цели. Основатели проекта высказали в свое время интересную мысль: если вы хотите приносить пользу, то вам не стоит ехать работать врачом в Африке, лучше устройтесь работать финансовым брокером на Уолл-стрит, начните зарабатывать кучу денег и отчисляйте часть этих денег на благотворительность – результата это принесет больше.
Мухаммад Юнус получил Нобелевскую премию за то, что он основал Grameen Bank, реализующий программу кредитования для людей, которые хотят заниматься предпринимательством, но слишком бедны для того, чтобы получить займы в обычных банках.
3. Мое мнение
Зарабатывать деньги, делая добрые дела, лучше, чем просто зарабатывать деньги или просто делая добрые дела. Добрых дел будет больше, денег будет больше – что в этом плохого?
"Масштабность" интереснее, чем "масштабируемость"
1. Масштабируемость – это способность увеличиваться в размерах при добавлении ресурсов. Масштабировать можно почти все, что угодно. Можно взять интернет-магазин, торгующий сепульками, залить его деньгами и тем самым промасштабировать до размеров всероссийского сепулькария. Будет ли он при этом прибыльным – неизвестно, но масштаб будет ого-го.
2. Многие стартапы одержимы идеей масштабируемости. Они рассматривают масштабируемость как раз с точки зрения "добавления ресурсов" – получить от инвесторов много денег, чтобы сделать свой маленький бизнес большим.
3. Но если в маленьком бизнесе изначально была заложена маленькая идея, то от изменения масштабов изменится не очень много. Маленькая идея – это необходимость постоянно проталкивать свой продукт, сохраняя высокую стоимость привлечения покупателя даже при увеличении объемов. Маленькая идея заставляет все время оглядываться на конкурентов, держа цены и маржу на минимуме, тратя огромные деньги на удержание огромной клиентской базы. У маленькой идеи темп роста расходов на поддержание объемов чаще всего превышает темп роста доходов, а в результате получается убыток.
4. Масштабность идеи – это ее значительность и привлекательность для большого количества людей. Масштабная идея может на старте существовать и в форме небольшого бизнеса. Добавление ресурсов к масштабной идее должно приводить к экспоненциальному росту клиентской базы и оборотов при линейном росте расходной части. А это – увеличение прибыльности при увеличении объемов.
Так что, прежде чем стремиться к масштабируемости, стоит задуматься о масштабности. В первую очередь, о том, есть ли у вас вообще идея? Ну а потом, насколько она на самом деле значительна и привлекательна.
1. Масштабируемость – это способность увеличиваться в размерах при добавлении ресурсов. Масштабировать можно почти все, что угодно. Можно взять интернет-магазин, торгующий сепульками, залить его деньгами и тем самым промасштабировать до размеров всероссийского сепулькария. Будет ли он при этом прибыльным – неизвестно, но масштаб будет ого-го.
2. Многие стартапы одержимы идеей масштабируемости. Они рассматривают масштабируемость как раз с точки зрения "добавления ресурсов" – получить от инвесторов много денег, чтобы сделать свой маленький бизнес большим.
3. Но если в маленьком бизнесе изначально была заложена маленькая идея, то от изменения масштабов изменится не очень много. Маленькая идея – это необходимость постоянно проталкивать свой продукт, сохраняя высокую стоимость привлечения покупателя даже при увеличении объемов. Маленькая идея заставляет все время оглядываться на конкурентов, держа цены и маржу на минимуме, тратя огромные деньги на удержание огромной клиентской базы. У маленькой идеи темп роста расходов на поддержание объемов чаще всего превышает темп роста доходов, а в результате получается убыток.
4. Масштабность идеи – это ее значительность и привлекательность для большого количества людей. Масштабная идея может на старте существовать и в форме небольшого бизнеса. Добавление ресурсов к масштабной идее должно приводить к экспоненциальному росту клиентской базы и оборотов при линейном росте расходной части. А это – увеличение прибыльности при увеличении объемов.
Так что, прежде чем стремиться к масштабируемости, стоит задуматься о масштабности. В первую очередь, о том, есть ли у вас вообще идея? Ну а потом, насколько она на самом деле значительна и привлекательна.
Считать, конкурировать, побеждать
1. Понимание экономики продаж определяет выбор идеи. Есть много хороших идей, которые не проходят по деньгам. Сначала нужно научиться считать, а потом выбирать идею, на которой можно заработать.
2. Понимание конкуренции определяет выбор маркетинговой стратегии. Нельзя стать большим, просто потому что вы делаете что-то хорошо. Можно стать большим, только победив кого-то. Насколько большим вы станете, зависит от того, насколько большого врага вы выбрали.
3. Соотношение потерь между нападением и обороной 3 к 1. Чтобы победить конкурента, вам надо либо иметь в 3 раза больше денег, либо стать в 3 раза лучше по одному, но важному для покупателя параметру.
1. Понимание экономики продаж определяет выбор идеи. Есть много хороших идей, которые не проходят по деньгам. Сначала нужно научиться считать, а потом выбирать идею, на которой можно заработать.
2. Понимание конкуренции определяет выбор маркетинговой стратегии. Нельзя стать большим, просто потому что вы делаете что-то хорошо. Можно стать большим, только победив кого-то. Насколько большим вы станете, зависит от того, насколько большого врага вы выбрали.
3. Соотношение потерь между нападением и обороной 3 к 1. Чтобы победить конкурента, вам надо либо иметь в 3 раза больше денег, либо стать в 3 раза лучше по одному, но важному для покупателя параметру.