В Китае та же фигня с высшим образованием, как и везде
1. В Китае в университет сейчас поступает около 8 миллионов человек. В США – около 3 миллионов. В России – около 1 миллиона.
2. Через 6 месяцев после окончания университета около 25% китайских выпускников получает зарплату ниже, чем рабочие-мигранты. Самые низкие зарплаты у выпускников, изучавших в университете историю, литературу и право.
3. Средняя начальная зарплата китайских выпускников, окончившие университеты по гуманитарным специальностям, ниже, чем у их сверстников, не обучавшихся в университете.
4. Выпускники инженерных, экономических и научных специальностях чувствуют себя существенно лучше коллег с другими специальностями – их зарплаты выше, безработица среди них ниже.
5. Несмотря на увеличивающиеся количество выпускников университетов, китайские компании жалуются на то, что они не могут найти сотрудников с нужными им компетенциями. Самая главная проблема – в отсутствии у выпускников так называемых soft skills, таких как навыки коммуникаций, аналитических и управленческих навыков. С этим у нынешних выпускников любых специальностей – беда, судя по исследованию МакКинзи.
6. Существующая система высшего образования, тренирующая и тестирующая знания по специализации, выпускает из вида необходимости воспитания "софт скиллз". Технические специализации дают, хотя бы, достаточный уровень технических знаний (hard skills). Гуманитарные специализации не дают ни тех, ни других умений.
7. Проблемы возникает не из-за того, что студентов мало или их плохо учат. Все дело в том, что набор знаний и навыков, которым обучают в университетах, сильно отличается от набора знаний и навыков, которых требует рынок.
8. В общем, в Китае та же фигня с высшим образованием, как и во всем остальном мире. Образование осталось где-то в прошлом веке, а рынок – он здесь, сегодня и сейчас, причем меняется он настолько быстро, что никакая "отдельно стоящая" система образования не может за ним угнаться.
Источник: https://www.hongkongfp.com/2017/04/22/chinas-8m-graduates-inside-worlds-largest-higher-education-boom/
1. В Китае в университет сейчас поступает около 8 миллионов человек. В США – около 3 миллионов. В России – около 1 миллиона.
2. Через 6 месяцев после окончания университета около 25% китайских выпускников получает зарплату ниже, чем рабочие-мигранты. Самые низкие зарплаты у выпускников, изучавших в университете историю, литературу и право.
3. Средняя начальная зарплата китайских выпускников, окончившие университеты по гуманитарным специальностям, ниже, чем у их сверстников, не обучавшихся в университете.
4. Выпускники инженерных, экономических и научных специальностях чувствуют себя существенно лучше коллег с другими специальностями – их зарплаты выше, безработица среди них ниже.
5. Несмотря на увеличивающиеся количество выпускников университетов, китайские компании жалуются на то, что они не могут найти сотрудников с нужными им компетенциями. Самая главная проблема – в отсутствии у выпускников так называемых soft skills, таких как навыки коммуникаций, аналитических и управленческих навыков. С этим у нынешних выпускников любых специальностей – беда, судя по исследованию МакКинзи.
6. Существующая система высшего образования, тренирующая и тестирующая знания по специализации, выпускает из вида необходимости воспитания "софт скиллз". Технические специализации дают, хотя бы, достаточный уровень технических знаний (hard skills). Гуманитарные специализации не дают ни тех, ни других умений.
7. Проблемы возникает не из-за того, что студентов мало или их плохо учат. Все дело в том, что набор знаний и навыков, которым обучают в университетах, сильно отличается от набора знаний и навыков, которых требует рынок.
8. В общем, в Китае та же фигня с высшим образованием, как и во всем остальном мире. Образование осталось где-то в прошлом веке, а рынок – он здесь, сегодня и сейчас, причем меняется он настолько быстро, что никакая "отдельно стоящая" система образования не может за ним угнаться.
Источник: https://www.hongkongfp.com/2017/04/22/chinas-8m-graduates-inside-worlds-largest-higher-education-boom/
Hong Kong Free Press HKFP
China’s 8m graduates: Inside the world’s largest higher education boom
By Katherine Stapleton A record-breaking 8 million students will graduate from Chinese universities in 2017. This figure is nearly ten times higher than it was in 1997 and is more than double the number of students who will graduate this year in the US. Just…
1. Часто говорят, что надо делать бизнес на том, что вам нравится.
2. Но лучше делать бизнес на том, что вас злит.
3. Попробуйте системно устранить то, что вас злит – востребованность такого бизнеса будет выше, денег будет больше.
2. Но лучше делать бизнес на том, что вас злит.
3. Попробуйте системно устранить то, что вас злит – востребованность такого бизнеса будет выше, денег будет больше.
Какие шансы у вашего стартапа заработать денег?
http://telegra.ph/Na-tret-polnyj-ili-na-dve-treti-pustoj-05-05
http://telegra.ph/Na-tret-polnyj-ili-na-dve-treti-pustoj-05-05
Telegraph
«На треть полный» или «на две трети пустой»?
1. Давайте посмотрим на таблицу возврата венчурных инвестиций в американские компании – сколько иксов какой процент компаний возвращает. Напоминаю, что «икс» (1х, 3х, 5х, ...) – это отношение полученных денег к вложенным. Возврат «1х» означает – сколько вложили…
Почему надо разбираться в технологиях?
1. До 2016 года в списке Топ-5 самых дорогих мировых компаний было по одной технологической компании. В 2016 году весь Топ-5 самых дорогих компаний – технологические компании.
– 2001: GE, _Microsoft_, Exxon, Citi, Walmart
– 2006: Exxon, GE, Total, _Microsoft_, , Citi
– 2011: Exxon, _Apple_, PetroChina, Shell, ICBC
– 2016: _Apple_, _Alphabet_, _Microsoft_, _Amazon_, _Facebook_
2. Судя по всему, это тренд. Нельзя пробиться в топ, если вы не строите свой бизнес на технологиях.
3. Правда, не стоит делать верным обратный вывод. Если у вас есть какая-нибудь технология – совершенно не очевидно, что вы с самого начала "топовая" компания.
4. Если посмотреть на основателей этих компаний:
– Среди основателей этих 5 компаний только Стив Джобс не умел программировать. Правда, он нашел своего Возняка.
– Билл Гейтс в молодости входил в десятку самых талантливых программистов своего времени.
– Даже Джефф Безос (Амазон) закончил университет по специальности Computer Science. Правда, он не был замечен в том, что писал код во время создания Амазона.
– Брин и Пейдж (Гугл) писали код, но не были "хардкорными" программистами – как писал в своей книге бывший руководитель разработок Гугла: "Мне приходилось иметь дело с их кодом времен Стенфорда, там была куча проблем. Они были скорее исследователями, чем программистами: стремящимися написать код, который будет работать, а не который можно поддерживать."
5. В общем, чтобы построить топовую компанию – сперва надо начать самому разбираться в технологиях.
1. До 2016 года в списке Топ-5 самых дорогих мировых компаний было по одной технологической компании. В 2016 году весь Топ-5 самых дорогих компаний – технологические компании.
– 2001: GE, _Microsoft_, Exxon, Citi, Walmart
– 2006: Exxon, GE, Total, _Microsoft_, , Citi
– 2011: Exxon, _Apple_, PetroChina, Shell, ICBC
– 2016: _Apple_, _Alphabet_, _Microsoft_, _Amazon_, _Facebook_
2. Судя по всему, это тренд. Нельзя пробиться в топ, если вы не строите свой бизнес на технологиях.
3. Правда, не стоит делать верным обратный вывод. Если у вас есть какая-нибудь технология – совершенно не очевидно, что вы с самого начала "топовая" компания.
4. Если посмотреть на основателей этих компаний:
– Среди основателей этих 5 компаний только Стив Джобс не умел программировать. Правда, он нашел своего Возняка.
– Билл Гейтс в молодости входил в десятку самых талантливых программистов своего времени.
– Даже Джефф Безос (Амазон) закончил университет по специальности Computer Science. Правда, он не был замечен в том, что писал код во время создания Амазона.
– Брин и Пейдж (Гугл) писали код, но не были "хардкорными" программистами – как писал в своей книге бывший руководитель разработок Гугла: "Мне приходилось иметь дело с их кодом времен Стенфорда, там была куча проблем. Они были скорее исследователями, чем программистами: стремящимися написать код, который будет работать, а не который можно поддерживать."
5. В общем, чтобы построить топовую компанию – сперва надо начать самому разбираться в технологиях.
"Добавленная стоимость" или "отобранная стоимость"?
1. Есть понятие "добавленной стоимости". Компания покупает сырье, добавляет ценность в виде свого труда и бренда и продает изготовленный товар по более высокой цене, чем стоимость сырья. Все так, если смотреть на уровне микроэкономики.
2. Если смотреть с уровня макроэкономики, то количество денег на рынке в каждый момент времени фиксировано. Если вы собираетесь создать компанию и добавить к стоимости сырья свою "добавленную" стоимость, то вы эти деньги должны у другого производителя отобрать.
3. Так что, на уровне макроэкономики понятие "добавленной стоимости" стоит заменить на понятие "отобранной стоимости" :) Весь вопрос – определить, у кого именно вы эту стоимость собираетесь отобрать.
1. Есть понятие "добавленной стоимости". Компания покупает сырье, добавляет ценность в виде свого труда и бренда и продает изготовленный товар по более высокой цене, чем стоимость сырья. Все так, если смотреть на уровне микроэкономики.
2. Если смотреть с уровня макроэкономики, то количество денег на рынке в каждый момент времени фиксировано. Если вы собираетесь создать компанию и добавить к стоимости сырья свою "добавленную" стоимость, то вы эти деньги должны у другого производителя отобрать.
3. Так что, на уровне макроэкономики понятие "добавленной стоимости" стоит заменить на понятие "отобранной стоимости" :) Весь вопрос – определить, у кого именно вы эту стоимость собираетесь отобрать.
Три приоритета в выборе стартапа для посевного инвестирования
Проритет №1: Команда
– Полноценная по компетенциям. Обычно, 2-3 человека с дополняющими ключевыми компетенциями.
– Сумевшая сделать минимальную жизнеспособную версию начального продукта. Это единственное доказательство компетенций и мотивации.
– Готовая учиться, менять себя, менять рынок, менять продукт.
– Способная искать и находить новые решения проблем, в том числе и вылезать из жопы.
Приоритет №2: Рынок
– Понимание рынка в широком смысле этого слова – не по способам реализации, а по статье расходов.
– На эту статью расходов должны уже тратиться деньги.
– Понимание: это старый рынок с лидером, старый рынок без лидера или "новый" рынок, в смысле нового способа реализации "старой" потребности.
Приоритет №3: Продукт
– Если на рынке есть лидер, то иметь гипотезу, как можно либо победить лидера в лоб, либо отобрать у него сегмент аудитории.
– Если это старый рынок с мелкими игроками, то иметь гипотезу, как можно снять денег с большинства игроков этого рынка.
– Если это "новый" рынок, то понимать, в какую "старую" статью расходов можно вписаться и за счет чего обогнать других новичков.
Почему именно в таком порядке приоритеты?
– Не стоит упираться в конкретный продукт. Продукт может меняться. Больше того, в 9 из 10 случаев он точно изменится.
– Найти свое место на рынке не так просто. Иногда приходится не только менять продукт, но и вместе с ним переходить на другой рынок.
– Изменения в продукте и рынке невозможны без компетентной, устойчивой к неудачам команды, способной и готовой учиться и меняться. "Кадры решают все" ©
Проритет №1: Команда
– Полноценная по компетенциям. Обычно, 2-3 человека с дополняющими ключевыми компетенциями.
– Сумевшая сделать минимальную жизнеспособную версию начального продукта. Это единственное доказательство компетенций и мотивации.
– Готовая учиться, менять себя, менять рынок, менять продукт.
– Способная искать и находить новые решения проблем, в том числе и вылезать из жопы.
Приоритет №2: Рынок
– Понимание рынка в широком смысле этого слова – не по способам реализации, а по статье расходов.
– На эту статью расходов должны уже тратиться деньги.
– Понимание: это старый рынок с лидером, старый рынок без лидера или "новый" рынок, в смысле нового способа реализации "старой" потребности.
Приоритет №3: Продукт
– Если на рынке есть лидер, то иметь гипотезу, как можно либо победить лидера в лоб, либо отобрать у него сегмент аудитории.
– Если это старый рынок с мелкими игроками, то иметь гипотезу, как можно снять денег с большинства игроков этого рынка.
– Если это "новый" рынок, то понимать, в какую "старую" статью расходов можно вписаться и за счет чего обогнать других новичков.
Почему именно в таком порядке приоритеты?
– Не стоит упираться в конкретный продукт. Продукт может меняться. Больше того, в 9 из 10 случаев он точно изменится.
– Найти свое место на рынке не так просто. Иногда приходится не только менять продукт, но и вместе с ним переходить на другой рынок.
– Изменения в продукте и рынке невозможны без компетентной, устойчивой к неудачам команды, способной и готовой учиться и меняться. "Кадры решают все" ©
Только глупцы и мертвецы никогда не меняют своего мнения
Очень много говорят о том, что надо уметь учиться всю жизнь. О том, что развитие – это когда вы учитесь чему-то новому. Это такие правильные слова, с которыми так и тянет согласиться. Хотя, непонятно, с чем именно соглашаться или спорить – это слишком общие слова.
Что же такое учиться?
1. Дополнение или подтверждение того, что вы и так знали раньше – это не учеба, это просто получение дополнительных фактов. Вы подтверждаете старое знание – но это значит, что вы не научились ничему новому.
2. А когда говорят "на ошибках учатся" – что имеют в виду? Наверное, то, что вы теперь не поступите так, как поступали раньше. Почему? Потому что вы изменили свое мнение о чем-то. Вы теперь думаете по-новому, и поэтому по-новому поступите.
3. Если задуматься, то получается, что "учиться" – значит "изменять свое мнение о чем-то".
4. Отсюда вытекает простой практический критерий проверки, продолжаете ли вы учиться. Попробуйте вечером спросить себя – о чем конкретно вы изменили свое мнение за сегодняшний день? Если ни о чем – значит за сегодня вы ничему не научились.
5. "Только глупцы и мертвецы никогда не меняют своего мнения." © Джеймс Расселл Лоуэлл
Очень много говорят о том, что надо уметь учиться всю жизнь. О том, что развитие – это когда вы учитесь чему-то новому. Это такие правильные слова, с которыми так и тянет согласиться. Хотя, непонятно, с чем именно соглашаться или спорить – это слишком общие слова.
Что же такое учиться?
1. Дополнение или подтверждение того, что вы и так знали раньше – это не учеба, это просто получение дополнительных фактов. Вы подтверждаете старое знание – но это значит, что вы не научились ничему новому.
2. А когда говорят "на ошибках учатся" – что имеют в виду? Наверное, то, что вы теперь не поступите так, как поступали раньше. Почему? Потому что вы изменили свое мнение о чем-то. Вы теперь думаете по-новому, и поэтому по-новому поступите.
3. Если задуматься, то получается, что "учиться" – значит "изменять свое мнение о чем-то".
4. Отсюда вытекает простой практический критерий проверки, продолжаете ли вы учиться. Попробуйте вечером спросить себя – о чем конкретно вы изменили свое мнение за сегодняшний день? Если ни о чем – значит за сегодня вы ничему не научились.
5. "Только глупцы и мертвецы никогда не меняют своего мнения." © Джеймс Расселл Лоуэлл
А. Митта о продукте и маркетинге
1. О разработке продукта
"Дилетант полностью поглощен проблемой самовыражения. А профессионал думает о том, как овладеть вниманием зрителей."
Фаундеры-дилетанты все время говорят о своем продукте. Профессионал думает и говорит только о пользователях.
2. О маркетинге
"Поэт Слуцкий как-то встретил меня в метро.
– Что делаешь?
– Фильм снимаю.
– Против чего твой фильм?
Очень хороший вопрос. Если вы только за любовь, доброту, нежность, дай вам Бог удачи и успеха. Но как сказал ироничный Анатоль Франс: «Настоящее искусство не делается с добрыми намерениями»."
Есть потребность – есть конкурент. Есть конкурент – значит, у него нужно отобрать пользователей. Маркетинг – это борьба не "за что-то", а "против кого-то".
Цитаты из книги А. Митты "Кино между адом и раем".
1. О разработке продукта
"Дилетант полностью поглощен проблемой самовыражения. А профессионал думает о том, как овладеть вниманием зрителей."
Фаундеры-дилетанты все время говорят о своем продукте. Профессионал думает и говорит только о пользователях.
2. О маркетинге
"Поэт Слуцкий как-то встретил меня в метро.
– Что делаешь?
– Фильм снимаю.
– Против чего твой фильм?
Очень хороший вопрос. Если вы только за любовь, доброту, нежность, дай вам Бог удачи и успеха. Но как сказал ироничный Анатоль Франс: «Настоящее искусство не делается с добрыми намерениями»."
Есть потребность – есть конкурент. Есть конкурент – значит, у него нужно отобрать пользователей. Маркетинг – это борьба не "за что-то", а "против кого-то".
Цитаты из книги А. Митты "Кино между адом и раем".
Телега, лошадь и маркетинг
Наблюдение. Самые правильные формулировки идеи продукта и его по-настоящему привлекательных для пользователя свойств приходят в голову ровно в тот момент, когда вы закончили разработку и приступили к планированию маркетинговую кампанию.
Вывод. Самый лучший способ сформулировать идею продукта и определить его ключевые свойства – создать его маркетинговую кампанию.
Следствие 1. Создавать маркетинговую кампанию надо не после окончания разработки продукта, а до ее начала.
Следствие 2. Ни один наемный маркетолог не сможет спланировать за вас первую рекламную кампанию вашего продукта, вытащив главную идею вашего продукта из вашей головы. Если вы не представляете себе рекламную кампанию своего продукта, значит вы не представляете, что за продукт вы делаете.
Наблюдение. Самые правильные формулировки идеи продукта и его по-настоящему привлекательных для пользователя свойств приходят в голову ровно в тот момент, когда вы закончили разработку и приступили к планированию маркетинговую кампанию.
Вывод. Самый лучший способ сформулировать идею продукта и определить его ключевые свойства – создать его маркетинговую кампанию.
Следствие 1. Создавать маркетинговую кампанию надо не после окончания разработки продукта, а до ее начала.
Следствие 2. Ни один наемный маркетолог не сможет спланировать за вас первую рекламную кампанию вашего продукта, вытащив главную идею вашего продукта из вашей головы. Если вы не представляете себе рекламную кампанию своего продукта, значит вы не представляете, что за продукт вы делаете.
5 китов, на которых держится MVP
1. MVP (Minimum Viable Product, Минимальный жизнеспособный продукт) – это не прототип сервиса, а прототип воронки продаж.
2. MVP – это не один шаг проверки одной гипотезы, а цикл, который продолжается до тех пор, пока либо у вас не закончатся гипотезы, либо вы на нащупаете гипотезу, которая сработала. Чем больше у вас гипотез, тем больше шанс, что какая-то из них сработает.
3. Основное внимание уделяйте не тем людям, которые успешно прошли всю воронку продаж до кнопки "Купить", а тем, кто не засосался в воронку или вывалился из нее по дороге. Их всегда будет больше, чем дошедших – резерв повышения эффективности воронки продаж скрыт в анализе их отказов.
4. Не используйте MVP для проверки того, что и так очевидно. На каждом цикле проверяйте только самую рискованную и невероятную на данный момент гипотезу.
5. MVP – это не просто способ найти подтверждение своей правоты. Чаще всего – это способ найти, в чем вы ошибаетесь, чтобы суметь сгенерировать новую гипотезу.
1. MVP (Minimum Viable Product, Минимальный жизнеспособный продукт) – это не прототип сервиса, а прототип воронки продаж.
2. MVP – это не один шаг проверки одной гипотезы, а цикл, который продолжается до тех пор, пока либо у вас не закончатся гипотезы, либо вы на нащупаете гипотезу, которая сработала. Чем больше у вас гипотез, тем больше шанс, что какая-то из них сработает.
3. Основное внимание уделяйте не тем людям, которые успешно прошли всю воронку продаж до кнопки "Купить", а тем, кто не засосался в воронку или вывалился из нее по дороге. Их всегда будет больше, чем дошедших – резерв повышения эффективности воронки продаж скрыт в анализе их отказов.
4. Не используйте MVP для проверки того, что и так очевидно. На каждом цикле проверяйте только самую рискованную и невероятную на данный момент гипотезу.
5. MVP – это не просто способ найти подтверждение своей правоты. Чаще всего – это способ найти, в чем вы ошибаетесь, чтобы суметь сгенерировать новую гипотезу.
Не считайте себя Амазоном, пока вы не Амазон
1. "Если мы сможем заставить наших конкурентов внимательно следить за нами, пока мы внимательно следим за нашими клиентами – с нами все будет хорошо", – сказал Джефф Безос из Амазона.
2. Замечательная фраза. Для лидеров уровня Амазона.
3. Для стартапов все-таки совет другой: "В первую очередь, следите за клиентами конкурентов. Если вы не будете думать о том, как отобрать клиентов у ваших конкурентов – с вами все будет плохо.".
1. "Если мы сможем заставить наших конкурентов внимательно следить за нами, пока мы внимательно следим за нашими клиентами – с нами все будет хорошо", – сказал Джефф Безос из Амазона.
2. Замечательная фраза. Для лидеров уровня Амазона.
3. Для стартапов все-таки совет другой: "В первую очередь, следите за клиентами конкурентов. Если вы не будете думать о том, как отобрать клиентов у ваших конкурентов – с вами все будет плохо.".
10 тезисов об отношениях между инвестором и основателями стартапа на посевной стадии
1. Не принимайте решений за основателей. Принимая за них решения, вы воспитаете импотентов, которые будут приходить к вам и говорить: "Мы сделали то, что вы нам сказали. Не получилось. Что нам делать дальше?".
2. Не принимайте решений за основателей. Ваши решения основаны на вашей экспертизе, экспертиза основана на прошлом опыте. Вполне возможно, что новые времена требуют новых решений, противоречащих тому, к чему вы привыкли.
3. Не принимайте решений за основателей. Вы инвестируете в них, потому что вы хотите, чтобы они добились большего, чем вы. Если вы будете водить их за ручку, то в лучшем случае они станут вашей копией, достигнув на максимуме вашего уровня. Если вы не хотите, чтобы они добились большего, чем вы, то зачем вы инвестируете в стартапы? Просто нанимайте сотрудников и порите их по субботам на конюшне.
4. Не влюбляйтесь в продукт. Это мешает трезво оценивать его состояние и перспективы. Хотя даже так – перспективы в ваших глазах заслоняют текущую ситуацию.
5. Не влезайте в операционку – убьет.
6. Не инвестируйте в оборотные средства. Инвестировать можно только в людей и инфраструктуру. Если оборотка не окупается, то проблема либо в бизнес-модели стартапа, либо в компетенциях основателей. Здоровая бизнес-модель должна выдерживать кредитование по рыночным ставкам. Кредитовать вы можете и сами – лишние проценты годовых никому еще не повредили.
7. Четыре вещи, на уровне которых нужно взаимодействовать с основателями:
– План действий
– Предполагаемые измеримые результаты выполнения плана
– Фактические результаты выполнения плана
– Выводы из расхождения между плановыми и фактическими показателями, которые должны войти в следующий план.
8. Выводы могут быть двух типов:
– Факт ниже плана. Почему это произошло? Что нужно сделать, чтобы избежать этого в следующий раз? Что нужно поменять в себе, в людях, в бизнес-модели?
– Факт выше плана. Что изменилось на рынке? Какая новая тенденция появилась? Что нужно сделать, чтобы оседлать ее и на следующей итерации добиться еще больших результатов?
9. Готовьтесь к тому, что вам придется работать психоаналитиком для основателей. Рабочие проблемы основателей вызывают их личные кризисы. Так как это рабочие проблемы, то за деловым советом они приходят к вам. А лечить приходится бардак в голове.
10. Если у вас есть видение больших перспектив – не спешите обрушивать это видение на основателей. Оно может сбить им прицел и отвлечь от решения сегодняшних насущных задач. Мечты о светлом будущем должны вырастать из сегодняшнего умения работать и зарабатывать. Чтобы победить в войне, надо сначала научиться ходить строем.
1. Не принимайте решений за основателей. Принимая за них решения, вы воспитаете импотентов, которые будут приходить к вам и говорить: "Мы сделали то, что вы нам сказали. Не получилось. Что нам делать дальше?".
2. Не принимайте решений за основателей. Ваши решения основаны на вашей экспертизе, экспертиза основана на прошлом опыте. Вполне возможно, что новые времена требуют новых решений, противоречащих тому, к чему вы привыкли.
3. Не принимайте решений за основателей. Вы инвестируете в них, потому что вы хотите, чтобы они добились большего, чем вы. Если вы будете водить их за ручку, то в лучшем случае они станут вашей копией, достигнув на максимуме вашего уровня. Если вы не хотите, чтобы они добились большего, чем вы, то зачем вы инвестируете в стартапы? Просто нанимайте сотрудников и порите их по субботам на конюшне.
4. Не влюбляйтесь в продукт. Это мешает трезво оценивать его состояние и перспективы. Хотя даже так – перспективы в ваших глазах заслоняют текущую ситуацию.
5. Не влезайте в операционку – убьет.
6. Не инвестируйте в оборотные средства. Инвестировать можно только в людей и инфраструктуру. Если оборотка не окупается, то проблема либо в бизнес-модели стартапа, либо в компетенциях основателей. Здоровая бизнес-модель должна выдерживать кредитование по рыночным ставкам. Кредитовать вы можете и сами – лишние проценты годовых никому еще не повредили.
7. Четыре вещи, на уровне которых нужно взаимодействовать с основателями:
– План действий
– Предполагаемые измеримые результаты выполнения плана
– Фактические результаты выполнения плана
– Выводы из расхождения между плановыми и фактическими показателями, которые должны войти в следующий план.
8. Выводы могут быть двух типов:
– Факт ниже плана. Почему это произошло? Что нужно сделать, чтобы избежать этого в следующий раз? Что нужно поменять в себе, в людях, в бизнес-модели?
– Факт выше плана. Что изменилось на рынке? Какая новая тенденция появилась? Что нужно сделать, чтобы оседлать ее и на следующей итерации добиться еще больших результатов?
9. Готовьтесь к тому, что вам придется работать психоаналитиком для основателей. Рабочие проблемы основателей вызывают их личные кризисы. Так как это рабочие проблемы, то за деловым советом они приходят к вам. А лечить приходится бардак в голове.
10. Если у вас есть видение больших перспектив – не спешите обрушивать это видение на основателей. Оно может сбить им прицел и отвлечь от решения сегодняшних насущных задач. Мечты о светлом будущем должны вырастать из сегодняшнего умения работать и зарабатывать. Чтобы победить в войне, надо сначала научиться ходить строем.
Лучше меньше, да лучше
1. Надо стремиться работать не больше, а меньше.
2. Любое решение, которое вы принимаете сегодня, должно быть направлено на то, чтобы уменьшить ваше количество работы послезавтра.
3. Сложность состоит в том, что уменьшение количества собственной работы должно приводить к увеличению прибыли от нее, а не наоборот.
4. Гордиться лучше не тем, что "все держится на мне", а тем, что "все работает и без меня".
Ваш Капитан Очевидность
1. Надо стремиться работать не больше, а меньше.
2. Любое решение, которое вы принимаете сегодня, должно быть направлено на то, чтобы уменьшить ваше количество работы послезавтра.
3. Сложность состоит в том, что уменьшение количества собственной работы должно приводить к увеличению прибыли от нее, а не наоборот.
4. Гордиться лучше не тем, что "все держится на мне", а тем, что "все работает и без меня".
Ваш Капитан Очевидность
Все конкуренты – дураки
Есть опасная болезнь, которая называется "Все наши конкуренты – дураки". Симптомы:
– "У нас будет более удобный интерфейс". Что это значит на самом деле: "Да не знаю я, чем мы лучше их".
– "У нас есть целый ряд конкурентных преимуществ". Что это значит на самом деле: "Я маркетолог, а вы – говно".
– "Мы провели исследование рынка и поняли, что ...". Что это значит на самом деле: "Я поговорил с парой знакомых чуваков, и они сказали, что это прикольная идея".
– "Есть западный аналог". Что это значит на самом деле: "Я крут, я читаю Техкранч".
– "Мы будем заниматься интенсивным маркетингом". Что это значит на самом деле: "Дайте денег на просрать".
– "У нас команда с большим опытом работы в этой сфере". Что это значит на самом деле: "Мы не можем найти работу по специальности".
– "Мы добавим к тому, что есть у них, вот такую фишку". Что это значит на самом деле: "Они попробовали и поняли, что это не работает".
Есть опасная болезнь, которая называется "Все наши конкуренты – дураки". Симптомы:
– "У нас будет более удобный интерфейс". Что это значит на самом деле: "Да не знаю я, чем мы лучше их".
– "У нас есть целый ряд конкурентных преимуществ". Что это значит на самом деле: "Я маркетолог, а вы – говно".
– "Мы провели исследование рынка и поняли, что ...". Что это значит на самом деле: "Я поговорил с парой знакомых чуваков, и они сказали, что это прикольная идея".
– "Есть западный аналог". Что это значит на самом деле: "Я крут, я читаю Техкранч".
– "Мы будем заниматься интенсивным маркетингом". Что это значит на самом деле: "Дайте денег на просрать".
– "У нас команда с большим опытом работы в этой сфере". Что это значит на самом деле: "Мы не можем найти работу по специальности".
– "Мы добавим к тому, что есть у них, вот такую фишку". Что это значит на самом деле: "Они попробовали и поняли, что это не работает".
О социальных медиа
Для того, чтобы написать короткий пост по теме, надо либо очень хорошо в ней разбираться, либо ничего в ней не понимать.
Голова дана нам для того, чтобы отличать одно от другого.
Для того, чтобы написать короткий пост по теме, надо либо очень хорошо в ней разбираться, либо ничего в ней не понимать.
Голова дана нам для того, чтобы отличать одно от другого.
Вопрос в лоб
Маржа – это ширина разрыва реальности между тем, к чему привыкло большинство, и тем, что вы им продаете.
Маржинальность унылого говна – 0%.
Насколько удивительно то, что вы делаете?
Маржа – это ширина разрыва реальности между тем, к чему привыкло большинство, и тем, что вы им продаете.
Маржинальность унылого говна – 0%.
Насколько удивительно то, что вы делаете?
Правило 40% от американских "морских котиков"
1. Миллиардер Джесс Итцлер бежал 100-мильный марафон в Сан-Диего. Он бежал только его часть как член эстафетной команды из 6 человек. Рядом с ним бежал "морской котик" весом в 116 килограмм мышц. Это невероятный вес для бегуна на марафонские дистанции. Он бежал один все 100 миль, поломав все мелкие косточки в ступнях и получив проблемы с почками, но он добежал до финиша. Один, 116 килограмм, 100 миль.
2. Как поступают настоящие миллиардеры? Джесс нанял его на месяц в качестве своего тренера, который смог бы помочь ему воспитать такую же твердость духа.
3. В первый же день "котик" спросил Джесса: "Сколько ты можешь подтянуться?". Джесс подтянулся 8 раз и не смог больше. "ОК", – сказал "котик", – "Теперь отдохни 30 секунд и сделай это еще раз." Джесс смог еще 6 раз. "Еще раз через 30 секунд". На последнем издыхании Джесс выжал из себя 3 или 4 раза. "Отлично", – сказал "котик", – "А теперь мы не уйдем из зала, пока ты не подтянешься еще 100 раз". И Джессу пришлось – он смог сделать это еще 100 раз. Не быстро, но он смог.
4. Морские котики утверждают, что человек думает, что он "больше не может", когда он исчерпал всего около 40% своих настоящих возможностей.
5. В общем, если вы думаете, что уже "пипец-пипец", вы можете сделать еще столько и еще пол-столько же. Относится это не только к подтягиваниям.
Опыт 31 дня с "морским котиком" Джесс описал в своей книге https://www.amazon.com/Living-SEAL-Training-Toughest-Planet/dp/1455534676/
1. Миллиардер Джесс Итцлер бежал 100-мильный марафон в Сан-Диего. Он бежал только его часть как член эстафетной команды из 6 человек. Рядом с ним бежал "морской котик" весом в 116 килограмм мышц. Это невероятный вес для бегуна на марафонские дистанции. Он бежал один все 100 миль, поломав все мелкие косточки в ступнях и получив проблемы с почками, но он добежал до финиша. Один, 116 килограмм, 100 миль.
2. Как поступают настоящие миллиардеры? Джесс нанял его на месяц в качестве своего тренера, который смог бы помочь ему воспитать такую же твердость духа.
3. В первый же день "котик" спросил Джесса: "Сколько ты можешь подтянуться?". Джесс подтянулся 8 раз и не смог больше. "ОК", – сказал "котик", – "Теперь отдохни 30 секунд и сделай это еще раз." Джесс смог еще 6 раз. "Еще раз через 30 секунд". На последнем издыхании Джесс выжал из себя 3 или 4 раза. "Отлично", – сказал "котик", – "А теперь мы не уйдем из зала, пока ты не подтянешься еще 100 раз". И Джессу пришлось – он смог сделать это еще 100 раз. Не быстро, но он смог.
4. Морские котики утверждают, что человек думает, что он "больше не может", когда он исчерпал всего около 40% своих настоящих возможностей.
5. В общем, если вы думаете, что уже "пипец-пипец", вы можете сделать еще столько и еще пол-столько же. Относится это не только к подтягиваниям.
Опыт 31 дня с "морским котиком" Джесс описал в своей книге https://www.amazon.com/Living-SEAL-Training-Toughest-Planet/dp/1455534676/
Как найти разработчика для своей замечательной идеи?
Когда я слышу фразу "У меня есть замечательная идея – мне нужны инвестиции, чтобы нанять разработчика", моя рука тянется к спусковому крючку пистолета.
1. Успех проекта определяется полноценной командой основателей. Основатели – это 2-3 человека:
– дополняющих друг друга компетенций
– желающих сделать сделать одно большое дело
– способных сделать своими силами минимально жизнеспособный продукт
– одинаково готовых рискнуть своим временем и/или деньгами ради этого.
2. Нет команды основателей – нет проекта. В том смысле, что проект – это и есть команда основателей. Начальная идея еще поменяется не один раз – как до запуска минимально жизнеспособного продукта, так и после него. Инвестируют не в идею, а как раз в команду основателей.
3. Если вы не можете найти разработчика, способного реализовать вашу замечательную идею – то как вы будете потом искать клиентов на готовый продукт?.
4. Если вы не можете убедить разработчика рискнуть и реализовать эту замечательную идею – то как вы собираетесь после этого убеждать миллионы людей пользоваться вашим замечательным продуктом? Или вы будете потом спрашивать меня, как найти бесплатного маркетолога?
5. Первый минимальный жизнеспособный продукт, который вы создаете – это воронка продаж своей идеи будущим партнерам-сооснователям. Это такой же способ тестирования себя и своей идеи, как и все то, что вы будете делать вместе потом. Сумели сделать это – есть шанс, что сумеете сделать больше.
Когда я слышу фразу "У меня есть замечательная идея – мне нужны инвестиции, чтобы нанять разработчика", моя рука тянется к спусковому крючку пистолета.
1. Успех проекта определяется полноценной командой основателей. Основатели – это 2-3 человека:
– дополняющих друг друга компетенций
– желающих сделать сделать одно большое дело
– способных сделать своими силами минимально жизнеспособный продукт
– одинаково готовых рискнуть своим временем и/или деньгами ради этого.
2. Нет команды основателей – нет проекта. В том смысле, что проект – это и есть команда основателей. Начальная идея еще поменяется не один раз – как до запуска минимально жизнеспособного продукта, так и после него. Инвестируют не в идею, а как раз в команду основателей.
3. Если вы не можете найти разработчика, способного реализовать вашу замечательную идею – то как вы будете потом искать клиентов на готовый продукт?.
4. Если вы не можете убедить разработчика рискнуть и реализовать эту замечательную идею – то как вы собираетесь после этого убеждать миллионы людей пользоваться вашим замечательным продуктом? Или вы будете потом спрашивать меня, как найти бесплатного маркетолога?
5. Первый минимальный жизнеспособный продукт, который вы создаете – это воронка продаж своей идеи будущим партнерам-сооснователям. Это такой же способ тестирования себя и своей идеи, как и все то, что вы будете делать вместе потом. Сумели сделать это – есть шанс, что сумеете сделать больше.
Из говна конфетку?
1. Конфетки получает лидер
Отличные стартапы с отличными основателями с хорошим пониманием своего продукта и рынка подают заявки в Y Combinator (YC). Не нравится YC – поставьте на его место название любого другого, которого вы считаете лидером в вашей теме или регионе.
2. Если это ваша конфетка, то на ней будет написано ваше имя
Отличный стартап может прийти к вам, только если он хочет прийти именно к вам – по той или иной причине. Не тратьте время на стартапы, спрашивающие у вас, "кто вы" и "чем вы занимаетесь". Спрашивайте у них, почему они пришли именно к вам.
3. Красивая обертка – это еще не конфетка
Красивые слайды, тренированная речь и умение держать себя на сцене – это обертка. Если сам продукт "не конфетка", то не стоит париться по поводу обертки. Продавать обертку – это разводилово, покупать из-за красивой обертки – глупость.
4. Что же остается нам – простым бизнес-ангелам не из YC?
Не рассчитывать случайно наткнуться на конфетку. "Нужно делать добро из зла, потому что его больше не из чего делать", © Р. П. Уоррен, эпиграф к книге "Пикник на обочине". Наш единственный шанс – это превращать то, что мы имеем, в то, что мы хотим. Обращать внимание не на то, с чем к нам пришли, а на то, с чем они придут к нам через неделю.
Не пришли через неделю – нафиг. Принесли то же самое – нафиг. Не улучшилось что-то на 10% – нафиг. На первых этапах должно улучшаться понимание, на следующих – измеримые результаты. Если они не улучшаются на 10% в неделю – вы не увидите конфетку еще при своей жизни. Рост понимания и результатов на начальном этапе должен идти по экспоненте. Скромное улучшение на 10% в неделю – это прорывной рост в 142 раза за год.
1. Конфетки получает лидер
Отличные стартапы с отличными основателями с хорошим пониманием своего продукта и рынка подают заявки в Y Combinator (YC). Не нравится YC – поставьте на его место название любого другого, которого вы считаете лидером в вашей теме или регионе.
2. Если это ваша конфетка, то на ней будет написано ваше имя
Отличный стартап может прийти к вам, только если он хочет прийти именно к вам – по той или иной причине. Не тратьте время на стартапы, спрашивающие у вас, "кто вы" и "чем вы занимаетесь". Спрашивайте у них, почему они пришли именно к вам.
3. Красивая обертка – это еще не конфетка
Красивые слайды, тренированная речь и умение держать себя на сцене – это обертка. Если сам продукт "не конфетка", то не стоит париться по поводу обертки. Продавать обертку – это разводилово, покупать из-за красивой обертки – глупость.
4. Что же остается нам – простым бизнес-ангелам не из YC?
Не рассчитывать случайно наткнуться на конфетку. "Нужно делать добро из зла, потому что его больше не из чего делать", © Р. П. Уоррен, эпиграф к книге "Пикник на обочине". Наш единственный шанс – это превращать то, что мы имеем, в то, что мы хотим. Обращать внимание не на то, с чем к нам пришли, а на то, с чем они придут к нам через неделю.
Не пришли через неделю – нафиг. Принесли то же самое – нафиг. Не улучшилось что-то на 10% – нафиг. На первых этапах должно улучшаться понимание, на следующих – измеримые результаты. Если они не улучшаются на 10% в неделю – вы не увидите конфетку еще при своей жизни. Рост понимания и результатов на начальном этапе должен идти по экспоненте. Скромное улучшение на 10% в неделю – это прорывной рост в 142 раза за год.
Преждевременное масштабирование стартапа ничем не лучше, чем преждевременная эакуляция. Большие ожидания, никто не получает удовольствия, все расстроены.
Есть ли оценка на посеве?
1. Использование слова "оценка" для стартапа на посевной стадии вводит в заблуждение многих стартаперов. Они искренне начинают считать, что можно каким-то разумным путем рассчитать стоимость бизнеса, не генерирующего прибыль.
2. Какая-то стоимость возникает только после того, как инвестор решит вложить в проект первые реальные деньги. Количество этих денег, по-честному, все еще не отражает сколь-нибудь реальную "оценку" проекта. Оно просто демонстрирует верхнюю границу того, сколько инвестор готов потерять, чтобы посмотреть, что из всего этого получится.
3. Отсылка к западным проинвестированным аналогам для расчета оценки не имеет физического смысла. Первичную важность при выборе проекта для инвесторов имеет не продукт, а компетенции и послужной список команды основателей. Сравнивать идеи проектов для вычисления оценки – некорректно.
4. Полезный совет: даже не старайтесь добиваться максимально высокой оценки на посеве. Это может сильно помешать вам привлекать следующие раунды инвестиций. Если вы к этому времени не покажете цифры, оправдывающую вашу еще большую оценку к моменту начала следующего фандрайзинга, то в лучшем случае вы уйдете на даун-раунд (раунд по более низкой оценке, чем на предыдущем раунде), что испортит послужной список проекта, либо попросту получите отказ от инвестора, который не захочет инвестировать в переоцененный проект.
5. Несоответствие планов и реальности – слишком частая история, чтобы ей пренебрегать. Не забывайте, что "пессимистичный план" в Экселе превращается обычно в почти недостижимый "предел мечтаний" в реальной жизни.
1. Использование слова "оценка" для стартапа на посевной стадии вводит в заблуждение многих стартаперов. Они искренне начинают считать, что можно каким-то разумным путем рассчитать стоимость бизнеса, не генерирующего прибыль.
2. Какая-то стоимость возникает только после того, как инвестор решит вложить в проект первые реальные деньги. Количество этих денег, по-честному, все еще не отражает сколь-нибудь реальную "оценку" проекта. Оно просто демонстрирует верхнюю границу того, сколько инвестор готов потерять, чтобы посмотреть, что из всего этого получится.
3. Отсылка к западным проинвестированным аналогам для расчета оценки не имеет физического смысла. Первичную важность при выборе проекта для инвесторов имеет не продукт, а компетенции и послужной список команды основателей. Сравнивать идеи проектов для вычисления оценки – некорректно.
4. Полезный совет: даже не старайтесь добиваться максимально высокой оценки на посеве. Это может сильно помешать вам привлекать следующие раунды инвестиций. Если вы к этому времени не покажете цифры, оправдывающую вашу еще большую оценку к моменту начала следующего фандрайзинга, то в лучшем случае вы уйдете на даун-раунд (раунд по более низкой оценке, чем на предыдущем раунде), что испортит послужной список проекта, либо попросту получите отказ от инвестора, который не захочет инвестировать в переоцененный проект.
5. Несоответствие планов и реальности – слишком частая история, чтобы ей пренебрегать. Не забывайте, что "пессимистичный план" в Экселе превращается обычно в почти недостижимый "предел мечтаний" в реальной жизни.