Экономика онлайн-рекламы на пальцах
1. Предположим, что клик на сайт обойдется нам в 10–100 рублей, а конверсия из посетителя в покупателя будет 1–3% (что далеко не так плохо). Формально, стоимость привлечения составит в районе 300–10 000 рублей. Давайте возьмем 1–3 тысячи рублей.
2. Если затраты на привлечение покупателя составляют 25% от среднего чека (что довольно много), то минимальный средний чек покупки должен быть в диапазоне 4–12 тысяч. Если взять среднее арифметическое – 8 тысяч рублей.
3. "Ну а как же LTV?", – заорет кто-то. Хорошо, давайте добавим повторные покупки. Будем считать, что мы упорно хотим продавать что-то со средним чеком 1–2 тысячи. Значит, нам нужно обеспечить в среднем 4–8 покупок на покупателя, считая что повторные покупки обойдутся нам в ноль на привлечение (что-то из области фантастики).
4. Пусть мы хотим отбиться не дольше, чем за год. Не менее 50% вновь привлеченных все равно купит только 1 раз. Пусть еще 25% будут покупать в два раза меньше, чем оставшиеся 25% (еще одно фантастическое предположение). Если самый частый покупатель покупает раз в месяц, то в среднем получится (50*1 + 25*6 + 25*12)/100 = 5 покупок на покупателя. При этом мы пролезаем в целевой диапазон 4-8 покупок близко к нижней границе.
5. Вывод №1. Если мы хотим тратить деньги на лобовую рекламу в онлайне, то у нас должно соблюдаться, как минимум, одно из двух условий:
– Средний чек покупки составляет не менее 8 тысяч рублей
– При меньшем среднем чеке естественная регулярность покупок нашей категории товара должна быть не реже 1 раза в месяц, а, по-хорошему, раз в неделю
6. Вывод №2. Лобовая онлайн-реклама – для чуваков с глубокими карманами. Всем остальным – нужно находить другие более дешевые способы привлекать покупателей в онлайне. Онлайн-рекламу надо хакать, а не юзать.
1. Предположим, что клик на сайт обойдется нам в 10–100 рублей, а конверсия из посетителя в покупателя будет 1–3% (что далеко не так плохо). Формально, стоимость привлечения составит в районе 300–10 000 рублей. Давайте возьмем 1–3 тысячи рублей.
2. Если затраты на привлечение покупателя составляют 25% от среднего чека (что довольно много), то минимальный средний чек покупки должен быть в диапазоне 4–12 тысяч. Если взять среднее арифметическое – 8 тысяч рублей.
3. "Ну а как же LTV?", – заорет кто-то. Хорошо, давайте добавим повторные покупки. Будем считать, что мы упорно хотим продавать что-то со средним чеком 1–2 тысячи. Значит, нам нужно обеспечить в среднем 4–8 покупок на покупателя, считая что повторные покупки обойдутся нам в ноль на привлечение (что-то из области фантастики).
4. Пусть мы хотим отбиться не дольше, чем за год. Не менее 50% вновь привлеченных все равно купит только 1 раз. Пусть еще 25% будут покупать в два раза меньше, чем оставшиеся 25% (еще одно фантастическое предположение). Если самый частый покупатель покупает раз в месяц, то в среднем получится (50*1 + 25*6 + 25*12)/100 = 5 покупок на покупателя. При этом мы пролезаем в целевой диапазон 4-8 покупок близко к нижней границе.
5. Вывод №1. Если мы хотим тратить деньги на лобовую рекламу в онлайне, то у нас должно соблюдаться, как минимум, одно из двух условий:
– Средний чек покупки составляет не менее 8 тысяч рублей
– При меньшем среднем чеке естественная регулярность покупок нашей категории товара должна быть не реже 1 раза в месяц, а, по-хорошему, раз в неделю
6. Вывод №2. Лобовая онлайн-реклама – для чуваков с глубокими карманами. Всем остальным – нужно находить другие более дешевые способы привлекать покупателей в онлайне. Онлайн-рекламу надо хакать, а не юзать.
Метод перебора – это хорошо, а не плохо
1. Жалко, что нас в школе слишком долго учили решать задачи по заранее заданным правилам и формулам. Весь соль состояла только в том, чтобы угадать, какие правила и в какой последовательности нужно применить, чтобы получить правильный ответ. За подбор правильного ответа нам ставили двойки – хотя метод такого подбора заслуживал бы отдельной оценки.
2. В жизни все не так. Реальные жизненные и бизнесовые задачи решаются не по формулам, а методом перебора. А вот этом нас не учили. поэтому очень часто мы или оказываемся в тупике, либо перебираем варианты настолько тупо, что света в конце туннеля не даже не разглядеть.
3. Надо уметь генерировать большое количество разнообразных вариантов решений. Чем больше таких вариантов, тем выше шанс, что один из них окажется правильным. Есть специальные методики стимуляции креативного мышления – метод морфологического ящика, фокальных объектов, шести шляп, синектика и куча всего остального.
4. Надо уметь быстро отсекать неподходящие варианты. Как ни смешно, но метод юнит-анализа и минимальных жизнеспособных продуктов в стартап-мире – ровно об этом.
5. Надо уметь, перебирая разные варианты, тем не менее двигаться к поставленной цели. Как ни странно, но системы машинного обучения построены, грубо говоря, на переборном принципе градиентного спуска – когда мы, не зная прямого пути до экстремума, движемся к нему по шагам. Стоя на месте, делаем шаги в разные стороны, смотрим, где идем на подъем, переходим туда, а потом повторяем процесс заново.
6. В общем, каждую жизненную задачу стоит использовать не для того, чтобы искать в умных книгах подходящий рецепт ее решения или считать, что мы обладаем истинным знанием того, что надо делать – а для того, чтобы тренировать свои умения решать такие задачи методами эффективного перебора.
1. Жалко, что нас в школе слишком долго учили решать задачи по заранее заданным правилам и формулам. Весь соль состояла только в том, чтобы угадать, какие правила и в какой последовательности нужно применить, чтобы получить правильный ответ. За подбор правильного ответа нам ставили двойки – хотя метод такого подбора заслуживал бы отдельной оценки.
2. В жизни все не так. Реальные жизненные и бизнесовые задачи решаются не по формулам, а методом перебора. А вот этом нас не учили. поэтому очень часто мы или оказываемся в тупике, либо перебираем варианты настолько тупо, что света в конце туннеля не даже не разглядеть.
3. Надо уметь генерировать большое количество разнообразных вариантов решений. Чем больше таких вариантов, тем выше шанс, что один из них окажется правильным. Есть специальные методики стимуляции креативного мышления – метод морфологического ящика, фокальных объектов, шести шляп, синектика и куча всего остального.
4. Надо уметь быстро отсекать неподходящие варианты. Как ни смешно, но метод юнит-анализа и минимальных жизнеспособных продуктов в стартап-мире – ровно об этом.
5. Надо уметь, перебирая разные варианты, тем не менее двигаться к поставленной цели. Как ни странно, но системы машинного обучения построены, грубо говоря, на переборном принципе градиентного спуска – когда мы, не зная прямого пути до экстремума, движемся к нему по шагам. Стоя на месте, делаем шаги в разные стороны, смотрим, где идем на подъем, переходим туда, а потом повторяем процесс заново.
6. В общем, каждую жизненную задачу стоит использовать не для того, чтобы искать в умных книгах подходящий рецепт ее решения или считать, что мы обладаем истинным знанием того, что надо делать – а для того, чтобы тренировать свои умения решать такие задачи методами эффективного перебора.
Строчно в номер
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Опубликован AI Index 2018, отчет по ИИ в 2018 году. Если коротко – то все на подъеме.
– И что? В отчете приведена интересная метрика – упоминание ИИ и машинного обучения в отчетах публичных компаний, рост похож на вертикальный взлет
– https://venturebeat.com/2018/12/14/ai-weekly-ai-index-2018-machine-learning-report-is-required-reading/
2. Disney стал владельцем 4% акций в платформе для образовательных игр Kahoot по оценке $376M
– И что? Попытки нащупать сладкое пересечение между играми и образованием продолжается, в том числе и с помощью гигантов, им это тоже интересно
– https://techcrunch.com/2018/12/14/disney-kahoot/
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Опубликован AI Index 2018, отчет по ИИ в 2018 году. Если коротко – то все на подъеме.
– И что? В отчете приведена интересная метрика – упоминание ИИ и машинного обучения в отчетах публичных компаний, рост похож на вертикальный взлет
– https://venturebeat.com/2018/12/14/ai-weekly-ai-index-2018-machine-learning-report-is-required-reading/
2. Disney стал владельцем 4% акций в платформе для образовательных игр Kahoot по оценке $376M
– И что? Попытки нащупать сладкое пересечение между играми и образованием продолжается, в том числе и с помощью гигантов, им это тоже интересно
– https://techcrunch.com/2018/12/14/disney-kahoot/
Что имеем через месяц со дня выпуска первого набора Product School?
1. 607 заявок → 270 поступивших → 198 отчислено → 72 выпускника → 16 участников уже нашли работу. Не все офферы еще приняты. Не весь Новый год еще прошел. Так что, конверсия в работу еще подрастет.
2. Остались еще неохваченные новой работой выпускники. Возможно, это как раз те люди, которых не хватает для вашего продукта. Посмотрите на список выпускников, в списке есть ссылки на рассказ о себе и результаты работы над продуктовыми кейсами: https://productschool.ru/portfolio
3. Новый поток стартует 1 марта: https://productschool.ru/
1. 607 заявок → 270 поступивших → 198 отчислено → 72 выпускника → 16 участников уже нашли работу. Не все офферы еще приняты. Не весь Новый год еще прошел. Так что, конверсия в работу еще подрастет.
2. Остались еще неохваченные новой работой выпускники. Возможно, это как раз те люди, которых не хватает для вашего продукта. Посмотрите на список выпускников, в списке есть ссылки на рассказ о себе и результаты работы над продуктовыми кейсами: https://productschool.ru/portfolio
3. Новый поток стартует 1 марта: https://productschool.ru/
Не там ищем
1. Иногда читаешь новости об успехах какого-то продукта и думаешь – а чем он хорош? Идея обычная, а смотри-ка – в отличие от похожих полетел. Мы упорно ищем лучшесть в самом продукте, забывая о том, что самое главное – не придумать продукт, а его продать.
2. Что такого уникального продается в сети "Красное & белое"? Ничего такого. Они просто сумели выдрать настолько узкий сегмент доступного алкоголя и закусок из широкого продуктового ассортимента, что его удалось уместить на небольшой и мало востребованной торговой площади в жилых районах. Так они смогли обеспечить шаговую доступность торговых точек с низкими вложениями и приемлемой рентабельность, что позволило открывать их сотнями и тысячами.
3. Когда появился Фейсбук, уже рулил Friendster. Почти никто не верил в то, что вторичный продукт может подвинуть лидера. Однако Фейсбук очень аккуратно двигался по целевой аудитории студентов, не пытаясь покрыть их всех широкой рекламой, а по шагам от кампуса к кампусу. Заходим в кампус, цепляем лидеров мнений, устраиваем их вечеринки с приглашениями через Фейсбук, набираем критическую массу, добиваемся лидерства, переходим к другому кампусу.
4. В общем, лучшесть в дистрибуции обычно оказывается критичнее, чем лучшесть в свойствах продукта. Вторичный продукт с лучшей дистрибуцией имеет все шансы обогнать хорошую новинку с плохой дистрибуцией. Нет, я не призываю делать вторичные продукты – я призываю делать лучшую дистрибуцию.
1. Иногда читаешь новости об успехах какого-то продукта и думаешь – а чем он хорош? Идея обычная, а смотри-ка – в отличие от похожих полетел. Мы упорно ищем лучшесть в самом продукте, забывая о том, что самое главное – не придумать продукт, а его продать.
2. Что такого уникального продается в сети "Красное & белое"? Ничего такого. Они просто сумели выдрать настолько узкий сегмент доступного алкоголя и закусок из широкого продуктового ассортимента, что его удалось уместить на небольшой и мало востребованной торговой площади в жилых районах. Так они смогли обеспечить шаговую доступность торговых точек с низкими вложениями и приемлемой рентабельность, что позволило открывать их сотнями и тысячами.
3. Когда появился Фейсбук, уже рулил Friendster. Почти никто не верил в то, что вторичный продукт может подвинуть лидера. Однако Фейсбук очень аккуратно двигался по целевой аудитории студентов, не пытаясь покрыть их всех широкой рекламой, а по шагам от кампуса к кампусу. Заходим в кампус, цепляем лидеров мнений, устраиваем их вечеринки с приглашениями через Фейсбук, набираем критическую массу, добиваемся лидерства, переходим к другому кампусу.
4. В общем, лучшесть в дистрибуции обычно оказывается критичнее, чем лучшесть в свойствах продукта. Вторичный продукт с лучшей дистрибуцией имеет все шансы обогнать хорошую новинку с плохой дистрибуцией. Нет, я не призываю делать вторичные продукты – я призываю делать лучшую дистрибуцию.
Обучение – это не приобретение новых знаний, а изменение своих взглядов на мир.
Строчно в номер
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Судя по всему, Google прекратил пока работу над специальной цензурируемой версией своего поиска для Китая
– И что? Утверждается, что это произошло из-за внутренних протестов сотрудников
– https://technode.com/2018/12/18/google-china-project-halted/
2. Опубликован еще один отчет о прогнозах развития киберспорта – этот сегмент назван в нем Leisure Economy
– И что? Количество игроков-женщин обгонит мужчин к 2020 году. В 2018 рынок игр превысит предыдущие прогнозы на $22.1B и составит $115.8B
– https://venturebeat.com/2018/12/15/playgroundz-the-leisure-economy-rises-with-mobile-esports-female-gamers-and-influencers/
3. Индийский образовательный стартап Byju поднял $540M инвестиций по оценке в $4B на обучение детей 3–8 лет английскому языку за пределами Индии
– И что? Последние 12 месяцев они искали, кого бы купить – но не нашли и продолжили развивать свои сервисы самостоятельно
– https://techcrunch.com/2018/12/17/byjus-raises-540-million/
4. Госдума предлагает ограничить до 600 тыс руб. в год размер инвестиций через краудфандинг гражданам без статуса квалифицированного инвестора
– И что? Учитывая, что один из порогов на статус квалифицированного инвестора наличие активов на 6 млн руб – ничего страшного не происходит
– https://www.rbc.ru/finances/17/12/2018/5c13a35e9a794757c75a2076
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Судя по всему, Google прекратил пока работу над специальной цензурируемой версией своего поиска для Китая
– И что? Утверждается, что это произошло из-за внутренних протестов сотрудников
– https://technode.com/2018/12/18/google-china-project-halted/
2. Опубликован еще один отчет о прогнозах развития киберспорта – этот сегмент назван в нем Leisure Economy
– И что? Количество игроков-женщин обгонит мужчин к 2020 году. В 2018 рынок игр превысит предыдущие прогнозы на $22.1B и составит $115.8B
– https://venturebeat.com/2018/12/15/playgroundz-the-leisure-economy-rises-with-mobile-esports-female-gamers-and-influencers/
3. Индийский образовательный стартап Byju поднял $540M инвестиций по оценке в $4B на обучение детей 3–8 лет английскому языку за пределами Индии
– И что? Последние 12 месяцев они искали, кого бы купить – но не нашли и продолжили развивать свои сервисы самостоятельно
– https://techcrunch.com/2018/12/17/byjus-raises-540-million/
4. Госдума предлагает ограничить до 600 тыс руб. в год размер инвестиций через краудфандинг гражданам без статуса квалифицированного инвестора
– И что? Учитывая, что один из порогов на статус квалифицированного инвестора наличие активов на 6 млн руб – ничего страшного не происходит
– https://www.rbc.ru/finances/17/12/2018/5c13a35e9a794757c75a2076
Понабирали по объявлениям…
1. Лучших людей нельзя найти по заказу. Они могут приходить сами – на идею, которая их зажгла. Или сначала появляются правильные люди, а потом вы решаете, что стоит вместе сделать. Эта истина хороша известна стартаперам, ищущим сооснователей.
2. С наймом похожая ситуация. Если надо закрыть вакансию за определенное время, то работающая стратегия – выбирать первого подходящего. Будешь перебирать кандидатов в поисках лучшего – можешь никого вообще не найти. Будешь откладывать подходящих кандидатов в долгий ящик – они успеют найти другую работу.
3. Вот и получается, что процессы закрытия вакансий и поиска талантов – это два разных процесса. Первый производится по необходимости, а второй должен идти постоянно, независимо от количества открытых вакансий. Причем, поиск талантов невозможен без постоянного поддерживаемого пула задач, который будет этим талантам интересен, и на котором эти таланты можно проверять.
4. В общем, есть хантинг, а есть талантинг.
1. Лучших людей нельзя найти по заказу. Они могут приходить сами – на идею, которая их зажгла. Или сначала появляются правильные люди, а потом вы решаете, что стоит вместе сделать. Эта истина хороша известна стартаперам, ищущим сооснователей.
2. С наймом похожая ситуация. Если надо закрыть вакансию за определенное время, то работающая стратегия – выбирать первого подходящего. Будешь перебирать кандидатов в поисках лучшего – можешь никого вообще не найти. Будешь откладывать подходящих кандидатов в долгий ящик – они успеют найти другую работу.
3. Вот и получается, что процессы закрытия вакансий и поиска талантов – это два разных процесса. Первый производится по необходимости, а второй должен идти постоянно, независимо от количества открытых вакансий. Причем, поиск талантов невозможен без постоянного поддерживаемого пула задач, который будет этим талантам интересен, и на котором эти таланты можно проверять.
4. В общем, есть хантинг, а есть талантинг.
В основе нашего проекта лежит вот такая идеология…
Насрать на идеологию. В первую очередь надо определить, как эта идеология позволяет получить либо а) тот же результат в 3–5 раз дешевле, либо б) тот же результат в 3–5 раз быстрее, либо в) в 3–5 лучший результат за то же время и деньги. Последний пункт лишен смысла, если нет линейки для измерения результата. К методологиям образовательных процессов это тоже относится.
Насрать на идеологию. В первую очередь надо определить, как эта идеология позволяет получить либо а) тот же результат в 3–5 раз дешевле, либо б) тот же результат в 3–5 раз быстрее, либо в) в 3–5 лучший результат за то же время и деньги. Последний пункт лишен смысла, если нет линейки для измерения результата. К методологиям образовательных процессов это тоже относится.
Строчно в номер
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Будущее транспорта по Илону Маску – это система тоннелей для самопилотируемых электромобилей
– И что? Совершенно случайно получилось так, что подобные тоннели может строить принадлежащая Маску The Boring Company
– https://techcrunch.com/2018/12/18/elon-musks-vision-for-transport-is-a-3d-network-of-tunnels-for-autonomous-electric-vehicles/
2. Количество кроссбордерных венчурных сделок между США и Китаем растет, несмотря на торговую войну
– И что? Что интересно, этот рост обеспечивают американцы, инвестирующие в Китай, а не наоборот
– https://news.crunchbase.com/news/u-s-china-vc-deal-flow-rises-despite-trade-tensions/
3. Спустя несколько месяцев после трагической аварии, Uber опять получил разрешение на тестирование своих беспилотных автомобилей
– И что? Необходимый шаг в преддверии IPO Uber, на который предполагается выйти по оценке $120B. Текущая оценка Uber – $72B.
– https://techcrunch.com/2018/12/18/uber-to-resume-autonomous-vehicle-testing-months-after-fatal-accident/
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Будущее транспорта по Илону Маску – это система тоннелей для самопилотируемых электромобилей
– И что? Совершенно случайно получилось так, что подобные тоннели может строить принадлежащая Маску The Boring Company
– https://techcrunch.com/2018/12/18/elon-musks-vision-for-transport-is-a-3d-network-of-tunnels-for-autonomous-electric-vehicles/
2. Количество кроссбордерных венчурных сделок между США и Китаем растет, несмотря на торговую войну
– И что? Что интересно, этот рост обеспечивают американцы, инвестирующие в Китай, а не наоборот
– https://news.crunchbase.com/news/u-s-china-vc-deal-flow-rises-despite-trade-tensions/
3. Спустя несколько месяцев после трагической аварии, Uber опять получил разрешение на тестирование своих беспилотных автомобилей
– И что? Необходимый шаг в преддверии IPO Uber, на который предполагается выйти по оценке $120B. Текущая оценка Uber – $72B.
– https://techcrunch.com/2018/12/18/uber-to-resume-autonomous-vehicle-testing-months-after-fatal-accident/
Обманчивый churn rate
1. Большинство основателей подписных сервисов молится на показатель churn rate (коэффициент отвала), показывающий, сколько клиентов отвалились за текущий месяц. Вычисляется он как отношение количества отвалившихся за месяц клиентов к количеству клиентов на начало месяца, выраженное в процентах.
2. Однако этот показатель напрямую связан с эффективностью бизнеса, только если предположить, что вероятность отвала клиента не зависит от времени, в течение которого он уже был подписан на сервис. В реальности же все нет – старые пользователи отваливаются реже, новые – чаще. То есть, вероятность отвала уменьшается по мере увеличения времени предыдущей подписки.
3. При такой убывающей кривой вероятности отвала лобовое вычисление коэффициента отвала перестает сигнализировать о здоровье или болезни бизнеса. Коэффициент может падать, хотя бизнес падает. Или он может оставаться неизменным в тот момент, когда бизнес хорошо растет.
4. Возьмем простейшую ситуацию – вы запустили массовую рекламную кампанию. Пришла куча новых пользователей, но многие из них отвалились в первые месяцы. Коэффициент отвала сильно вырос, но часть пользователей осталось и продолжает жить вместе с нами. Бизнес растет, хотя коэффициент отвала бьет тревогу. А теперь представьте, что мы проводим такие кампании постоянно. Коэффициент отвала будет биться в конвульсиях, а у нас, на самом деле, все хорошо.
5. Получается, что на рост бизнеса влияет не коэффициент отвала, а форма той самой кривой распределения времени жизни пользователей в сервисе.
6. Простые характеристики такой кривой распределения – среднее время жизни (среднее арифметическое по всем временам жизни) и медиана (время жизни типичного пользователя). На первый взгляд, может показаться, что критичный параметр – это медиана. Однако критичный параметр – это среднее арифметическое. Возьмем два графика распределения времени жизни с одинаковыми медианами, но разными средними арифметическими. Тот график, у которого среднее арифметическое больше, означает, что у него более активные отвалы недавно подписавшихся пользователей и менее активные – более старых. И это приводит к увеличению MRR в несколько раз по сравнению с другой формой распределения.
7. В общем, получается, что основные деньги подписным сервисам приносит небольшое количество пользователей, которые живут дольше, чем обычно – которые увеличивают среднее арифметическое время жизни. Если мы нагоняем кучу новых пользователей, получаем их бешеные отвалы в первые месяцы жизни – фиг с ним. На рост бизнеса влияют не большинство тех, кто отваливается – а меньшинство тех, кто остается.
8. Те, кто хочет посмотреть математику, на которой основан пост – велкам: https://medium.com/swlh/youre-all-calculating-churn-rates-wrong-cbab072cd992
1. Большинство основателей подписных сервисов молится на показатель churn rate (коэффициент отвала), показывающий, сколько клиентов отвалились за текущий месяц. Вычисляется он как отношение количества отвалившихся за месяц клиентов к количеству клиентов на начало месяца, выраженное в процентах.
2. Однако этот показатель напрямую связан с эффективностью бизнеса, только если предположить, что вероятность отвала клиента не зависит от времени, в течение которого он уже был подписан на сервис. В реальности же все нет – старые пользователи отваливаются реже, новые – чаще. То есть, вероятность отвала уменьшается по мере увеличения времени предыдущей подписки.
3. При такой убывающей кривой вероятности отвала лобовое вычисление коэффициента отвала перестает сигнализировать о здоровье или болезни бизнеса. Коэффициент может падать, хотя бизнес падает. Или он может оставаться неизменным в тот момент, когда бизнес хорошо растет.
4. Возьмем простейшую ситуацию – вы запустили массовую рекламную кампанию. Пришла куча новых пользователей, но многие из них отвалились в первые месяцы. Коэффициент отвала сильно вырос, но часть пользователей осталось и продолжает жить вместе с нами. Бизнес растет, хотя коэффициент отвала бьет тревогу. А теперь представьте, что мы проводим такие кампании постоянно. Коэффициент отвала будет биться в конвульсиях, а у нас, на самом деле, все хорошо.
5. Получается, что на рост бизнеса влияет не коэффициент отвала, а форма той самой кривой распределения времени жизни пользователей в сервисе.
6. Простые характеристики такой кривой распределения – среднее время жизни (среднее арифметическое по всем временам жизни) и медиана (время жизни типичного пользователя). На первый взгляд, может показаться, что критичный параметр – это медиана. Однако критичный параметр – это среднее арифметическое. Возьмем два графика распределения времени жизни с одинаковыми медианами, но разными средними арифметическими. Тот график, у которого среднее арифметическое больше, означает, что у него более активные отвалы недавно подписавшихся пользователей и менее активные – более старых. И это приводит к увеличению MRR в несколько раз по сравнению с другой формой распределения.
7. В общем, получается, что основные деньги подписным сервисам приносит небольшое количество пользователей, которые живут дольше, чем обычно – которые увеличивают среднее арифметическое время жизни. Если мы нагоняем кучу новых пользователей, получаем их бешеные отвалы в первые месяцы жизни – фиг с ним. На рост бизнеса влияют не большинство тех, кто отваливается – а меньшинство тех, кто остается.
8. Те, кто хочет посмотреть математику, на которой основан пост – велкам: https://medium.com/swlh/youre-all-calculating-churn-rates-wrong-cbab072cd992
WTF is Digital Marketing?
1. Большинство понимает цифровой маркетинг как "давайте зафигачим что-нибудь в интернете". Давайте сделаем мобильное приложение. Давайте займемся рассылкой контента. Давайте заведем страницу в ФБ. Давайте, но зачем и для чего?
2. Слово digital в этой фразе лучше переводить буквально – маркетинг должен стать цифровым, то есть основанным на цифрах. Давайте увеличим показатель возвращаемости покупателей на столько-то процентов, для чего сделаем вот это. Давайте на столько-то процентов увеличим конверсию вот в этой воронке, для чего сделаем вот такую штуку.
3. Digital marketing – это маркетинг, основанный на цифрах. В любой среде – хоть в онлайне, хоть в оффлайне. Digital маркетолог – это маркетолог, умеющий считать, а не тот, кто научился размещать рекламу в интернете.
1. Большинство понимает цифровой маркетинг как "давайте зафигачим что-нибудь в интернете". Давайте сделаем мобильное приложение. Давайте займемся рассылкой контента. Давайте заведем страницу в ФБ. Давайте, но зачем и для чего?
2. Слово digital в этой фразе лучше переводить буквально – маркетинг должен стать цифровым, то есть основанным на цифрах. Давайте увеличим показатель возвращаемости покупателей на столько-то процентов, для чего сделаем вот это. Давайте на столько-то процентов увеличим конверсию вот в этой воронке, для чего сделаем вот такую штуку.
3. Digital marketing – это маркетинг, основанный на цифрах. В любой среде – хоть в онлайне, хоть в оффлайне. Digital маркетолог – это маркетолог, умеющий считать, а не тот, кто научился размещать рекламу в интернете.
Строчно в номер
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Венчурные итоги года: 10 крупнейших покупок на общую сумму в $87B
– И что? На всякий случай напомню, что около 90% экзитов из стартапов – это не выход на IPO, а их продажа другим компаниям
– https://techcrunch.com/2018/12/19/these-ten-enterprise-ma-deals-totaled-over-87-billion-this-year/
2. Акции Facebook продолжают падать на фоне обвинений в нарушении приватности и намечающегося судебного иска
– И что? Еще одно хорошее напоминание о том, что игра в акции – это всегда риск, как бы крута не казалась компания
– https://venturebeat.com/2018/12/19/washington-sues-facebook-over-data-breach/
3. Индийский е-коммерс портал Flipkart, купленный Walmart, запускает видеостриминговый сервис
– И что? Не самое очевидное применение для коммерса, купленного коммерсом – но в новую стратегию Walmart выхода в онлайн и борьбу с Amazon вполне укладывается
– https://venturebeat.com/2018/12/19/walmart-owned-flipkart-to-launch-a-video-streaming-service-in-india/
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Венчурные итоги года: 10 крупнейших покупок на общую сумму в $87B
– И что? На всякий случай напомню, что около 90% экзитов из стартапов – это не выход на IPO, а их продажа другим компаниям
– https://techcrunch.com/2018/12/19/these-ten-enterprise-ma-deals-totaled-over-87-billion-this-year/
2. Акции Facebook продолжают падать на фоне обвинений в нарушении приватности и намечающегося судебного иска
– И что? Еще одно хорошее напоминание о том, что игра в акции – это всегда риск, как бы крута не казалась компания
– https://venturebeat.com/2018/12/19/washington-sues-facebook-over-data-breach/
3. Индийский е-коммерс портал Flipkart, купленный Walmart, запускает видеостриминговый сервис
– И что? Не самое очевидное применение для коммерса, купленного коммерсом – но в новую стратегию Walmart выхода в онлайн и борьбу с Amazon вполне укладывается
– https://venturebeat.com/2018/12/19/walmart-owned-flipkart-to-launch-a-video-streaming-service-in-india/
Перенос линии старта
1. Самое волнительное – время перед запуском проекта. Скоро откроем сайт. Скоро выложим в АппСтор. Только нефига это не момент запуска продукта. Это формальный момент, обозначающий непонятно что, за которым наступает послезапускная расслабуха с надеждой на то, что "тут-то они и ломанутся".
2. Запуск проекта – это момент, когда мы получили первые 10 клиентов. Как только мы начнем так считать, мы сделаем для себя несколько конструктивных выводов.
3. Вывод №1. "Ну, чтобы получить первых 10 клиентов, нам не нужно все это запускать. Достаточно сделать только вот это, и все." Отлично. Вот таким естественным способом мы пришли к пониманию сути минимального жизнеспособного продукта. "Достаточно сделать только вот это" – как раз он и есть.
4. Вывод №2. Нам придется решить, где, как и на что мы будем этих первых клиентов брать. Сразу выяснится, что какие-то части этой задачки пока непонятны. Прояснение их неминуемо вызовет переделки и доделки того, что мы собираемся выпускать – от критичных деталей до явных дыр.
5. Вывод №3. Мы задумаемся над процессом получения первых клиентов. Берем вот таких отсюда, предлагаем им вот это, потом делаем с ними вот такую штуку. Вот у нас появилась и воронка продаж. Если через эту воронку мы сумеем прососать первые 10 клиентов – где 10, там может оказаться и 100.
6. В общем, запуск продукта – это то, что нам нужно сделать ДЛЯ получения первых 10 клиентов. А не сделать то, НА ЧТО мы будем потом искать клиентов.
1. Самое волнительное – время перед запуском проекта. Скоро откроем сайт. Скоро выложим в АппСтор. Только нефига это не момент запуска продукта. Это формальный момент, обозначающий непонятно что, за которым наступает послезапускная расслабуха с надеждой на то, что "тут-то они и ломанутся".
2. Запуск проекта – это момент, когда мы получили первые 10 клиентов. Как только мы начнем так считать, мы сделаем для себя несколько конструктивных выводов.
3. Вывод №1. "Ну, чтобы получить первых 10 клиентов, нам не нужно все это запускать. Достаточно сделать только вот это, и все." Отлично. Вот таким естественным способом мы пришли к пониманию сути минимального жизнеспособного продукта. "Достаточно сделать только вот это" – как раз он и есть.
4. Вывод №2. Нам придется решить, где, как и на что мы будем этих первых клиентов брать. Сразу выяснится, что какие-то части этой задачки пока непонятны. Прояснение их неминуемо вызовет переделки и доделки того, что мы собираемся выпускать – от критичных деталей до явных дыр.
5. Вывод №3. Мы задумаемся над процессом получения первых клиентов. Берем вот таких отсюда, предлагаем им вот это, потом делаем с ними вот такую штуку. Вот у нас появилась и воронка продаж. Если через эту воронку мы сумеем прососать первые 10 клиентов – где 10, там может оказаться и 100.
6. В общем, запуск продукта – это то, что нам нужно сделать ДЛЯ получения первых 10 клиентов. А не сделать то, НА ЧТО мы будем потом искать клиентов.
Что нужно уметь разработчикам, чтобы их карьера росла
Собрал по вакансиям требования к разработчикам, которые не укладываются в стандартное "знание языка X, платформы Y, опыт работы не менее Z лет".
1. Ответственность
– Умение оценивать объем и сроки выполнения работ, а потом делать обещанное вовремя без лишних напоминаний
2. Кодирование
– Умение писать простой и понятный код, который легко поддерживать
– Участие в документировании программного кода в соответствии с принятыми в компании процедурами
– Умение проводить code review коллег
– Умение работать с чужим кодом, проводить рефакторинг и оптимизацию существующего кода
3. Решение проблем
– Быть готовым быстро разобраться в новой для себя технологии
– Умение декомпозировать задачи
– Умение находить простые решения для сложных задач
4. Командная работа
– Знание средств командной разработки
– Умение работать в команде
– Активное взаимодействие с командами смежников внутри компании
– Не бояться общения с заказчиками, в том числе внутренними
5. Архитектура
– Умение разрабатывать API, микросервисы, библиотеки
– Умение прорабатывать архитектурные решения
– Понимание архитектуры высоконагруженных систем, проблем распределения нагрузки и масштабируемости
6. Бизнес
– Понимание того, как бизнес-решения влияют на приоритезацию процесса разработки
– Привычка аргументировать свои решения метриками
– Желание передавать знания и управлять подчиненными, обучать и развивать профессионалов
– Участие в найме необходимых для работы людей, участие в их адаптации к работе в компании
– Умение говорить на одном языке с разработчиками и бизнес-командой, задавать вопросы, формулировать, структурировать, давать обратную связь
Собрал по вакансиям требования к разработчикам, которые не укладываются в стандартное "знание языка X, платформы Y, опыт работы не менее Z лет".
1. Ответственность
– Умение оценивать объем и сроки выполнения работ, а потом делать обещанное вовремя без лишних напоминаний
2. Кодирование
– Умение писать простой и понятный код, который легко поддерживать
– Участие в документировании программного кода в соответствии с принятыми в компании процедурами
– Умение проводить code review коллег
– Умение работать с чужим кодом, проводить рефакторинг и оптимизацию существующего кода
3. Решение проблем
– Быть готовым быстро разобраться в новой для себя технологии
– Умение декомпозировать задачи
– Умение находить простые решения для сложных задач
4. Командная работа
– Знание средств командной разработки
– Умение работать в команде
– Активное взаимодействие с командами смежников внутри компании
– Не бояться общения с заказчиками, в том числе внутренними
5. Архитектура
– Умение разрабатывать API, микросервисы, библиотеки
– Умение прорабатывать архитектурные решения
– Понимание архитектуры высоконагруженных систем, проблем распределения нагрузки и масштабируемости
6. Бизнес
– Понимание того, как бизнес-решения влияют на приоритезацию процесса разработки
– Привычка аргументировать свои решения метриками
– Желание передавать знания и управлять подчиненными, обучать и развивать профессионалов
– Участие в найме необходимых для работы людей, участие в их адаптации к работе в компании
– Умение говорить на одном языке с разработчиками и бизнес-командой, задавать вопросы, формулировать, структурировать, давать обратную связь
Строчно в номер
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Apple сделал своего руководителя направления ИИ и машинного обучения пятым членом управляющей команды
– И что? Подтверждение того, что ИИ занимает важное место в стратегии технологических компаний
– https://techcrunch.com/2018/12/20/apples-ai-boss-has-been-bumped-up-to-the-companys-executive-team/
2. Стартап Gamelearn поднял $5M на разработку видеоигр для корпоративного обучения
– И что? Сейчас корпоративные образовательные программы проходит не более 30% начавших. Попытка повысить этот процент за счет игровой формы.
– https://techcrunch.com/2018/12/20/gamelearn/
3. SoftBank готовится влить еще $1B в южноазиатский такси-сервис Grab
– И что? За последние месяцы это четвертая крупная инвестиция SoftBank в регион – $1B в индийский OYO, $2B в корейский Coupang и участие в $1.2B в индонезийскую Tokopedia
– https://techcrunch.com/2018/12/20/softbank-vision-fund-grab-1-billion/
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Apple сделал своего руководителя направления ИИ и машинного обучения пятым членом управляющей команды
– И что? Подтверждение того, что ИИ занимает важное место в стратегии технологических компаний
– https://techcrunch.com/2018/12/20/apples-ai-boss-has-been-bumped-up-to-the-companys-executive-team/
2. Стартап Gamelearn поднял $5M на разработку видеоигр для корпоративного обучения
– И что? Сейчас корпоративные образовательные программы проходит не более 30% начавших. Попытка повысить этот процент за счет игровой формы.
– https://techcrunch.com/2018/12/20/gamelearn/
3. SoftBank готовится влить еще $1B в южноазиатский такси-сервис Grab
– И что? За последние месяцы это четвертая крупная инвестиция SoftBank в регион – $1B в индийский OYO, $2B в корейский Coupang и участие в $1.2B в индонезийскую Tokopedia
– https://techcrunch.com/2018/12/20/softbank-vision-fund-grab-1-billion/
Как придумывать идеи?
Хорошая привычка – каждый день придумывать по одной идее для бизнеса. Рано или поздно количество перейдет в качество. Но только при одном условии – если в придумывании есть система. Если ее нет – мы выиграем только в качестве высасывания идей из пальца.
Могу предложить такую систему.
1. Идея. Любую идею надо структурировать по четырем ключевым параметрам:
– Для кого? Кто потребитель? Какой он? Где он водится?
– Для чего? Что он получит на выходе? Что у него изменится?
– Сколько? Как и в чем будем измерять результат между "было" и "стало", между "без нас" и "с нами"?
– Как? Как мы обеспечиваем получение этого результата?
2. Перебор. После того, как мы придумали первую идею, начинаем менять какой-то один из параметров и смотреть, что может получится:
– Для кого-то другого? Можно ли применить эту идею для другой ЦА, другого типа рынка?
– Что-то другое? Что еще важно тем же потребителям? Что еще они хотят получить, улучшить, изменить?
– В других попугаях? В чем еще мы можем измерять тот же результат? Что нужно изменить в идее, чтобы улучшить результат в новых попугаях?
– Как-то по-другому? А как еще можно добиться того же результата? Быстрее, дешевле, совсем другим способом?
Попробуйте так.
Хорошая привычка – каждый день придумывать по одной идее для бизнеса. Рано или поздно количество перейдет в качество. Но только при одном условии – если в придумывании есть система. Если ее нет – мы выиграем только в качестве высасывания идей из пальца.
Могу предложить такую систему.
1. Идея. Любую идею надо структурировать по четырем ключевым параметрам:
– Для кого? Кто потребитель? Какой он? Где он водится?
– Для чего? Что он получит на выходе? Что у него изменится?
– Сколько? Как и в чем будем измерять результат между "было" и "стало", между "без нас" и "с нами"?
– Как? Как мы обеспечиваем получение этого результата?
2. Перебор. После того, как мы придумали первую идею, начинаем менять какой-то один из параметров и смотреть, что может получится:
– Для кого-то другого? Можно ли применить эту идею для другой ЦА, другого типа рынка?
– Что-то другое? Что еще важно тем же потребителям? Что еще они хотят получить, улучшить, изменить?
– В других попугаях? В чем еще мы можем измерять тот же результат? Что нужно изменить в идее, чтобы улучшить результат в новых попугаях?
– Как-то по-другому? А как еще можно добиться того же результата? Быстрее, дешевле, совсем другим способом?
Попробуйте так.
Манифест продуктовой компании
1. Продукт – это то, что компания продает. Продукт – это то, что приносит ей деньги.
2. Все сотрудники компании работают над созданием продукта. Каждый на своем месте. Независимо от позиции и от специальности.
3. Единое понимание продукта позволяет складывать усилия всех сотрудников для получения большего результата.
4. Сотрудники любых специальностей без понимания продукта – это центр затрат. Сотрудники с пониманием продукта становятся центром прибыли.
5. Понимание продукта выражается в конкретных действиях, направленных на улучшение продукта. Результат этих действий – вклад в создание продукта.
6. Улучшение продукта выражается в измеримых величинах – метриках, важных для компании на текущий момент. Улучшать можно только, что можно измерить.
7. Карьерный рост обеспечивается не ростом компетенцией, а увеличением вклада в создание продукта.
8. Рост прибыли компании – результат улучшения прибыльных продуктов, убивания неприбыльных продуктов и создания новых продуктов, которые могут приносить новую прибыль.
9. Самый простой способ карьерного роста. Вызваться на проект, который требует новых знаний и умений. Начать делать. Научиться новому. Применить новое. Получить измеримый результат.
10. Самый простой способ увеличения прибыли компании. Дать возможность всем сотрудникам участвовать в создании продуктов. Создать конкуренцию за участие в создании продукта. Продвигать лучших людей, создающих лучшие продукты.
1. Продукт – это то, что компания продает. Продукт – это то, что приносит ей деньги.
2. Все сотрудники компании работают над созданием продукта. Каждый на своем месте. Независимо от позиции и от специальности.
3. Единое понимание продукта позволяет складывать усилия всех сотрудников для получения большего результата.
4. Сотрудники любых специальностей без понимания продукта – это центр затрат. Сотрудники с пониманием продукта становятся центром прибыли.
5. Понимание продукта выражается в конкретных действиях, направленных на улучшение продукта. Результат этих действий – вклад в создание продукта.
6. Улучшение продукта выражается в измеримых величинах – метриках, важных для компании на текущий момент. Улучшать можно только, что можно измерить.
7. Карьерный рост обеспечивается не ростом компетенцией, а увеличением вклада в создание продукта.
8. Рост прибыли компании – результат улучшения прибыльных продуктов, убивания неприбыльных продуктов и создания новых продуктов, которые могут приносить новую прибыль.
9. Самый простой способ карьерного роста. Вызваться на проект, который требует новых знаний и умений. Начать делать. Научиться новому. Применить новое. Получить измеримый результат.
10. Самый простой способ увеличения прибыли компании. Дать возможность всем сотрудникам участвовать в создании продуктов. Создать конкуренцию за участие в создании продукта. Продвигать лучших людей, создающих лучшие продукты.
Строчно в номер
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Озон запускает площадку p2p-кредитования, позволяющую физическим лицам кредитовать поставщиков Озона
– И что? Интересный шаг Озона в сторону финтеха. Непонятно, правда, насколько выручка от этого направления станет существенна для Озона в целом.
– https://invest.ozon.ru/investor/
2. РВК объявила о создании Фонда развития образовательных технологий размером 6.9 миллиардов рублей
– И что? Образовательный рынок находится на переломе, перспектива и инвестиционная привлекательность есть. Направления прорывов пока непонятны.
– https://www.rvc.ru/press-service/news/investment/138605/
3. Не исключено, что Facebook сделает свой stablecoin для перевода денег внутри WhatsApp
– И что? Судя по всему, это показатель того, что Facebook идет в финтех, а не в крипту. Использование блокчейна, возможно, станет лишь технологическим маневром.
– https://techcrunch.com/2018/12/21/facebook-stablecoin/
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Озон запускает площадку p2p-кредитования, позволяющую физическим лицам кредитовать поставщиков Озона
– И что? Интересный шаг Озона в сторону финтеха. Непонятно, правда, насколько выручка от этого направления станет существенна для Озона в целом.
– https://invest.ozon.ru/investor/
2. РВК объявила о создании Фонда развития образовательных технологий размером 6.9 миллиардов рублей
– И что? Образовательный рынок находится на переломе, перспектива и инвестиционная привлекательность есть. Направления прорывов пока непонятны.
– https://www.rvc.ru/press-service/news/investment/138605/
3. Не исключено, что Facebook сделает свой stablecoin для перевода денег внутри WhatsApp
– И что? Судя по всему, это показатель того, что Facebook идет в финтех, а не в крипту. Использование блокчейна, возможно, станет лишь технологическим маневром.
– https://techcrunch.com/2018/12/21/facebook-stablecoin/
Компания как продукт
1. Ваша компания – это продукт. Да, ваша компания производит продукт или оказывает услуги. Но ваша компания – это та штука, которая это производит. Поэтому она должна быть вашим лучшим продуктом.
2. Как только вы начинаете думать о своей компании как о продукте – вы начинаете видеть новые возможности. Когда вы осознаете, что сам способ того, как именно вы работаете, можно менять – вы открываете возможность для изменений к лучшему.
3. Мы работаем над нашей компанией так же упорно, как и над продуктом, который мы производим. К названию продукта часто добавляют номер его версии – "это iOS 10.1, 10.2, 10.5, 11 и так далее". Мы тоже смотрим на нашу компанию с точки зрения версионности. Сегодня наша компания Basecamp, LLC имеет версию 50.3. Мы пришли к этой версии, попробовав то, реализовав это и найдя то, что на наш сегодняшний взгляд работает лучше всего.
Мысль из книги "It Doesn't Have to Be Crazy at Work" by Jason Fried & David Heinemeier Hansson
1. Ваша компания – это продукт. Да, ваша компания производит продукт или оказывает услуги. Но ваша компания – это та штука, которая это производит. Поэтому она должна быть вашим лучшим продуктом.
2. Как только вы начинаете думать о своей компании как о продукте – вы начинаете видеть новые возможности. Когда вы осознаете, что сам способ того, как именно вы работаете, можно менять – вы открываете возможность для изменений к лучшему.
3. Мы работаем над нашей компанией так же упорно, как и над продуктом, который мы производим. К названию продукта часто добавляют номер его версии – "это iOS 10.1, 10.2, 10.5, 11 и так далее". Мы тоже смотрим на нашу компанию с точки зрения версионности. Сегодня наша компания Basecamp, LLC имеет версию 50.3. Мы пришли к этой версии, попробовав то, реализовав это и найдя то, что на наш сегодняшний взгляд работает лучше всего.
Мысль из книги "It Doesn't Have to Be Crazy at Work" by Jason Fried & David Heinemeier Hansson
Искусство соблюдения дедлайнов
1. Наши дедлайны фиксированы. Если это надо сделать к 20 ноября – значит, это надо сделать к 20 ноября. Дата не передвигается ни вперед, ни назад.
2. Что может изменяться – так это список того, что нужно сделать. Но только в сторону уменьшения. Нельзя назначить дедлайн, а потом добавлять к нему новые дела.
3. Состав проекта с течением временем может только уменьшиться, но не увеличиться. Это результат умения делить важные дела на "без этого нельзя", "хорошо бы это сделать" и способность вовсе отбрасывать все остальное.
4. Все, что может занять 6 месяцев работы, может быть сделано за 6 недель. Весь вопрос – в каком виде. Наш рабочий цикл до получения очередного результата не может превышать 6 недель. Поэтому вопрос – что и в каком виде мы можем за эти 6 недель успеть.
5. Дедлайн с гибким списком дел вызывает споры, необходимость выбора из альтернатив и принятие компромиссов – это составляющие здоровой работы над проектом. Решение о списке дел, которые необходимо сделать к дедлайну – ответственность команды. Обсуждая список дел, выбирая из них важные и возможные, команда учится принимать не только технические, но и бизнесовые решения.
Еще одна мысль из книги "It Doesn't Have to Be Crazy at Work" by Jason Fried & David Heinemeier Hansson
1. Наши дедлайны фиксированы. Если это надо сделать к 20 ноября – значит, это надо сделать к 20 ноября. Дата не передвигается ни вперед, ни назад.
2. Что может изменяться – так это список того, что нужно сделать. Но только в сторону уменьшения. Нельзя назначить дедлайн, а потом добавлять к нему новые дела.
3. Состав проекта с течением временем может только уменьшиться, но не увеличиться. Это результат умения делить важные дела на "без этого нельзя", "хорошо бы это сделать" и способность вовсе отбрасывать все остальное.
4. Все, что может занять 6 месяцев работы, может быть сделано за 6 недель. Весь вопрос – в каком виде. Наш рабочий цикл до получения очередного результата не может превышать 6 недель. Поэтому вопрос – что и в каком виде мы можем за эти 6 недель успеть.
5. Дедлайн с гибким списком дел вызывает споры, необходимость выбора из альтернатив и принятие компромиссов – это составляющие здоровой работы над проектом. Решение о списке дел, которые необходимо сделать к дедлайну – ответственность команды. Обсуждая список дел, выбирая из них важные и возможные, команда учится принимать не только технические, но и бизнесовые решения.
Еще одна мысль из книги "It Doesn't Have to Be Crazy at Work" by Jason Fried & David Heinemeier Hansson