Десять лучших маркетинговых инструментов из книги Игоря Манна — в нашем экспресс-формате #книгазатриминуты. По ссылке всё: от достойных визиток до inbound-маркетинга с инструкциями. Лучше прочитайте это, чем всю книгу.

https://clck.ru/EKEWx

Summary-book: «Спра­воч­ни­к ко­пирай­те­ра»

Джозеф Шугерман — рекламист, который еще в 70-х про­дал са­молет за 240 тысяч дол­ла­ров од­ним-единс­твен­ным объ­яв­ле­ни­ем. Его «Спра­воч­ни­к ко­пирай­те­ра» до сих пор считается одной из лучших книг для авторов рекламных посланий — и, несмотря на олдовые примеры примеры, у него есть, чему поучиться. Мы пересказали лучшие аксиомы Шугермана в экспресс-формате #книгазатриминуты.

https://clck.ru/EbTqF

Почему одни бренды мы покупаем на автомате, а другие игнорируем? Какой должна быть реклама, чтобы захватить внимание? Только научные данные и эксперименты — во «Взломе маркетинга», который мы пересказали в необременительном формате #книгазатриминуты.
https://clck.ru/Em8Xr

Как договориться со своей прокрастинацией и перестать заваливать дедлайны? Мы собрали чит-коды из книги Максима Дорофеева и пересказали их в экспресс-формате #книгазатриминуты.

https://clck.ru/EzvAE

Бывает, выгораешь в дедлайнах, а результат того не стоит. Или постоянно помогаешь коллегам, а сам стоишь на месте. Чтобы круто управлять своим временем и работать на перспективу, нужно попасть в квадрат выдающейся эффективности. Как это сделать – разложили в быстром формате #книгазатриминуты

https://clck.ru/FK2S8

​​Главная идея книги Дэвида Аллена «Как привести дела в порядок» укладывается в три слова: списки побеждают хаос. А вот как их составить, чтобы везде успеть, разложили в формате #книгазатриминуты

https://sttrs.me/wMBQBn

​​«Искусство войны» — древнекитайский военный трактат, который любят успешные предприниматели и мамкины бизнесмены. В формате #книгазатриминуты собрали ключевые концепции и адаптировали их под диджитал: https://sttrs.me/vXPIso

​​Summary-book: «Думай медленно, решай быстро»

Многим знакомо чувство «сначала сделал, потом подумал», и на это есть вполне рациональное объяснение — мозг ленится думать даже в нужные минуты. В формате #книгазатриминуты объясняем, откуда берутся наши когнитивные искажения и почему мы принимаем неверные решения. 

Наше подсознание — это работа двух систем, которые определяют вообще все: как вы думаете, принимаете решения и действуете.

Система 1 — работает автоматически и очень быстро, ей не нужны какие-либо усилия логики и контроль. 

Что она делает:
• определяет, какой объект ближе
• изображает гримасы
• решает пример 2+2
• водит машину на пустой дороге

Система 2 — требует каких-либо умственных усилий, например, для сложных вычислений, и заставляет быть внимательным. 

Что она делает:
• готовится к сигналу старта на забеге
• идентифицирует звуки в пространстве
• решает пример 137*63
• сравнивает два смартфона по цене и возможностям

Плюсы, минусы, подводные камни каждой системы

Система 1 помогает без лишних усилий получить доступ к накопленным знаниям и опыту, но уязвима перед систематическими ошибками. Она не шарит в логике и статистике, а любые сложные задачи решает самым быстрым и не всегда правильным путем. 

Мозг не любит напрягать Систему 2, потому что она тратит слишком много ресурсов и ограничена. Она помогает удерживать в памяти несколько идей, следовать правилам, сравнивать по параметрам. Но все мы ленивые, поэтому стараемся все решать с помощью Системы 1.

Если нам попадается сложный вопрос, то Система 1 подкидывает любые идеи и догадки по этому поводу. Если ответа нет, то старается заменить на вариант попроще. Система 2 может заметить подмену, но для этого нужны усилия, которые мы не сильно любим прикладывать. 

Почему мы ошибаемся

Излишний оптимизм мешает оценивать силы и планировать. Очень часто мы учитываем идеальную, а не реальную ситуацию, строим прогнозы на основе частных обстоятельств, например, на оценке собственных стараний, переоцениваем выгоды и недооцениваем затраты. Но иногда достаточно посмотреть на статистику сторонних проектов, чтобы оценить реальные сроки: представьте, что вы находитесь в будущем и увидели катастрофические последствия от своего плана. Подумайте, почему это произошло, перечислите и проанализируйте причины — это методика предсмертного анализа, которая помогает сбавить градус оптимизма. 

Концентрируемся на неудачах. Умение быстро распознавать угрозу повышало шансы на выживание в древние времена, даже малейшее улучшение этого навыка давало большие преимущества. Поэтому Система 1 пытается избегать потери: люди скорее поспорят на $100, чем на $150, потому что риск потерять $100 пересиливает шанс выиграть $150. 

Переоцениваем вероятность маловероятных событий. Например, фраза «риск умереть от этого лекарства 0,001%» звучит привлекательнее, чем «1 человек из 100 тысяч умер из-за этого лекарства». По сути это одно и то же, но вторая фраза создает впечатление, что риск выше, так что нужно научиться смотреть шире и пытаться оценивать все факторы. 

Эмоционально привязываемся к товарам, которые купили для себя. Представьте, что вы купили билет на концерт любимой группы за 1000 рублей. Но если бы не успели, то были готовы отдать за него даже 3000 рублей. Затем вы увидели, что кто-то в интернете хочет купить билет за 10 тысяч рублей. Вряд ли вы продадите свой билет. С точки зрения выгоды и возможного заработка — это глупо, но как фаната такой поступок вас вполне оправдывает. 

Образы создают ошибки прогнозирования. Мозг создает мысленный образ, чтобы объяснить какое-то явление или идею. Например, лето ассоциируется с теплой погодой. Поэтому мы редко прислушиваемся к прогнозам, что погода в этот июльский день будет не очень, смело надеваем майку и шорты, а потом возвращаемся домой промокшие и замерзшие. Поэтому решения лучше принимать, основываясь на данных, а не личных ощущениях. 

Сомневайтесь в своих мыслях, заставляйте работать Систему 2 и планируйте с учетом даже нереальных рисков ;)

​​Summary book: «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве», Патрик Ленсиони

Что уничтожает любой коллектив и как собрать из него джедайский отряд — пересказали библию всех боссов в формате #книгазатриминуты.

1. Недоверие. Все мы хотим выглядеть профи, а не признавать ошибки или трудности — поэтому боимся просить помощи, делегировать и не умеем в конструктивную критику. В команде, где не бывает честных открытых дискуссий, смещается фокус: вместо того, чтобы ругаться, но дорабатывать лендинг вместе, коллеги существуют в режиме «моё дело маленькое».

Как исправить:
— Обратная связь. Обсуждайте сильные и слабые стороны друг друга, это помогает прокачиваться. Главное здесь — объективность и неформальный характер. «Ты восемь раз перерисовывал графику, и мы провалили тендер» — так себе диалог. «С графикой беда — в чём проблема? Ты же отлично рисуешь, может, мы забрифовали плохо?» — уже лучше.
— Роль лидера. Крутой босс не боится просить совета и готов к критике — это подпитывает всю команду.

2. Боязнь конфликта. Нет ничего страшного в том, что копирайтер и таргетолог сцепились из-за рекламной формулировки. Конфликт — это не рубилово в песочнице, а инструмент, который помогает генерировать решения. Тут нужно отличать конструктивный конфликт от «эй ты» — в первом обсуждаются только идеи, во втором переходят на личности.

Как исправить:
— Методика Томаса-Килмана. Этот тест определяет, какую стратегию вы выбираете в конфликте: соревнование, приспособление, компромисс, избегание или сотрудничество. Так проще понять, почему коллеги прячут голову в песок.
— Роль лидера. Босс не должен включать заботливого отца и уворачиваться от конфликтов — неразрешённые вопросы тянут команду назад.

3. Безответственность. Это когда люди боятся рисковать и отвечать за ошибки. Просчитывать все исходы — неплохая тактика, но не с решениями лучше не тянуть, это тормозит работу. Научитесь принимать их без стопроцентной уверенности в результате — лучше проверяйте гипотезы и адаптируйтесь на месте.

Как исправить:
— Анализ худшего. Когда вы буксуете с решением, представьте, что самое страшное случится, если вы ошибётесь — сорвёте дедлайн, сольёте бюджет, не туда инвестируете? Продумайте план отступления и дерзайте.
— Роль лидера. Хороший босс не ограничивает дискуссию, но следит за дедлайном и подталкивает к принятию решения. А ещё понимает, что команда может ошибиться — и закладывает на это время и ресурс.

4. Нетребовательность. В слабых командах низкая планка: «Как-то неудобно говорить копирайтеру, что в его посте куча штампов, а вдруг он припомнит мои прошлогодние опечатки?», — думаете вы. «Взаимное давление — то, что нужно для продуктивности», — отвечает Патрик Ленсиони.

Как исправить:
— Цели и стандарты. Хороший способ повысить требовательность — чётко обозначить цели, разграничить обязанности и задать планку работы. Например, составить таймлайн, где видно, кто за что отвечает, и какие у задачи сроки.
— Роль лидера. Босс умеет делегировать управление, а сам остаётся «высшим арбитром» — чтобы поддерживать атмосферу коллективной ответственности, но всегда быть начеку.

5. Безразличие к результатам. Это когда человек ставит свою карьеру или признание выше общего дела. Концентрироваться на том, в каком крутом месте работаешь или пытаться заработать все зелёные мира — всё это смещает фокус с результата. Тут карточный домик под названием «команда» рушится.

Как исправить:
— Ставить цели публично. Если перед матчем крикнуть «сегодня всех порвём», только разозлишь соперника. Но это работает в бизнесе: «доберём 100К подписчиков за месяц», «сделаем мощный ребрендинг» — команды, которые публично бросают себе вызов, работают вдвое продуктивнее.
— Роль лидера. Если в глазах босса хоть раз промелькнёт «сейчас бы сериальчик посмотреть, а не вот это вот всё», команда тут же возьмёт это за модель поведения.

​​Summary book: «Точки контакта», Игорь Манн и Дмитрий Турусин

Почему клиента цепляет все от логотипа до формы обратной связи, как вести его к покупке и не дать отвалиться на полпути — рассказываем в формате #книгазатриминуты.

Точки контакта — это все ситуации и места, в которых клиент «соприкасается» с компанией: лендинг, джингл из рекламы по телеку, мерзкий голос оператора из колл-центра. В точке контакта человек принимает три ключевых решения:
• начинать работать с вами или нет;
• купить сейчас или отложить;
• продолжать сотрудничать или уйти к конкуренту.

В идеальном мире точка контакта — это четкое, эмоционально сильное и позитивное взаимодействие. Тогда клиент будет снова и снова выбирать именно ваши шапочки для душа и всем их крайне советовать. Манн и Турусин выделяют три закона:

1. У каждого бизнеса, продукта или услуги много точек контакта.
Например, у сайта шапочек для душа — это дизайн и навигация, всплывающий чат поддержки, форма для подписки на имейл-рассылку про купание в домашних условиях. Точки контакта могут быть:
— позитивными, нейтральными и отрицательными — двух последних нужно избегать;
— пропущенными — вы вкладываетесь в фейсбук-продвижение, а ваша ЦА сидит в группе покорителей домашних ванн в «Одноклассниках»;
— краткосрочными и долгосрочными — короткий рекламный креатив vs. подробный обзор;
— одномоментными и повторяющимися — визитка vs. блог;
— живыми — ваши клиенты тоже являются точками контакта и могут дать фидбэк о продукте;
— связанными с чувствами: зрением, слухом, обонянием, осязанием, вкусом, чувством юмора и толпы.

2. Точки контакта образуют цепочки контакта.
Берут за ручку и ведут к конечной цели. Начальные точки должны не вызывать отторжения, финальные — заставлять клиента делать то, что мы от него ждем, и возвращаться снова. Помните, что в каждом звене человек может отвалиться: дурацкое меню, слишком сложная регистрация, автоматическая подписка на рассылку.
Главные в цепочке — точки захвата или конверсии. Это когда потенциальный клиент становится реальным и кликает на «Оплатить». К ним относятся формы заказа, телефоны, менеджеры, отклики в Директе. Если проколоться, человек уйдет к конкуренту, а про вас скажет: «На сайте никто не отвечает, в соцсетях глухо — вдруг они и с доставкой пропадут».
Если же все получилось, финальная точка контакта может дать старт новой цепочке: вот вы прислали шапочки, а в коробку положили милую открытку и кусочек мыла, завернутый в крафт — скорее всего, человек закажет снова.
Самые крутые цепочки — «золотые», когда у вас есть личные точки контакта: имейл, телефон, дата рождения, потребительские предпочтения. Через них можно установить более тесные связи, а клиента превратить в лояльного.

3. Точками контакта нужно управлять
Во-первых, их важно оценивать с двух позиций: компании и клиента. Не нужно рисовать буклет, который заценит директор, если он вообще не ЦА — как и тратить все кровные на оформление, если в конечном счете это делает продукт убыточным.
Во-вторых, на важность и последовательность точек влияют внешние и внутренние факторы.
— Внешние от вас не зависят — это изменения, связанные с политикой, экономикой, социальной жизнью, технологиями, охраной окружающей среды и законодательством. А еще появление нового сильного бренда или забастовка поставщиков.
— Внутренние факторы — это нехватка денег или людей, смена директора по маркетингу, новая стратегия. Вот вы продавали шапочки только на крафтовых маркетах, а режим самоизоляции заставил уйти в сеть, оформить интернет-магазин и подключить онлайн-кассу.
В-третьих, для управления точками контакта нужен драйвер — это директор по маркетингу или развитию. Он договаривается с бухгалтерией, логистикой и эйчарами, пушит дизайнера, чтобы переделать лендинг, и копирайтера — чтобы запустить блог.

Выделить все точки и строить цепочки удобнее в формате интеллект-карты. Следующий шаг — собрать Customer Journey Map. Это те же моменты контакта, но с историей взаимоотношений клиента и компании в логике и динамике. Как создать карту пути клиента, мы уже рассказывали.

​​Summary book: «Фиолетовая корова», Сет Годин

Что такое Фиолетовая корова и как продвигать через нее свой продукт — пересказали в формате #книгазатриминуты.

Всех потребителей автор делит на четыре типа:
1. Новаторы. Любят покупать то, чего еще ни у кого нет. Например, массажеры для пяток.
2. Передовики. Не против попробовать что-то новое, но гонятся не за модой, а за преимуществами. Массажер для пяток — это практично, удобно и с заботой о себе.
3. Большинство: передовое и отстающее. Передовое большинство покупает продукт раньше, отстающее подтягивается за ним. Большинство формирует значительную часть покупок, но ориентируется на мнение передовиков.
4. Консерваторы. Не купят новый продукт, пока их вещи не испортятся или не перестанут выпускаться.

Нельзя перепрыгнуть через передовиков и продавать массажеры для пяток сразу большинству. Единственная возможность занять свою нишу на рынке, говорит Годин, — привлечь внимание тех, кто любит новинки, и надеяться, что они расскажут про вас остальным. Для этого вы должны создать выдающийся продукт. Здесь появляется Фиолетовая корова.

Фиолетовой коровой Сет Годин называет «выдающийся» маркетинг. Это когда ваш продукт отличается чем-то принципиально новым, неожиданным для рынка — причем вы закладываете это на этапе создания. То есть делаете массажеры для пяток с подогревом, эффектом тайского ручного массажа и функцией экспресс-педикюра. Обычно отдел маркетинга тратит ресурс, чтобы рассказать, как сильно и срочно потребителю нужен готовый продукт — но Годин советует заниматься его инновацией, а не рекламой.

Главное правило Фиолетовой коровы: придумывайте выдающиеся продукты. Люди, которым нужны такие продукты, найдут их сами.

Как создать Фиолетовую корову?
1. Не делайте продукт для всех — в результате это будет продукт ни для кого. Вам не нужно захватывать весь рынок.
2. В любое время и на любом рынке найдутся люди, которые будут вас внимательно слушать. Поэтому рекламировать продукт нужно тогда, когда потребители действительно его ищут, и в том месте, где они смогут его найти.
3. Разрабатывайте продукты, услуги и технологии, которые уже нужны рынку.
4. Дифференцируйте клиентов. Определите, как вы будете разрабатывать, рекламировать и поощрять каждую группу. На всех остальных не обращайте внимания.
5. Проанализируйте конкурентов. Они работают лучше вас? Как вы это поняли?

Чтобы получилась настоящая Фиолетовая корова, избегайте компромиссов и беспроигрышных скучных решений. Главный враг выдающегося — очень хорошее. На рынке слишком много «очень хороших универсальных массажеров», чтобы они запомнились.

Фиолетовая корова — это часть жизненного цикла продукта. Вы не можете жить с ней все время — это слишком рискованно, дорого и утомительно. Но когда вы хотите расширить свой бизнес или представить новый продукт, Фиолетовая корова — хороший способ.

И еще восемь советов:
1. Найдите десять способов изменить ваш продукт так, чтобы он действительно понравился хотя бы небольшой части покупателей.
2. Думайте о малом. Начните с небольшого рынка и создайте продукт, который завоюет его своей уникальностью.
3. Не ограничивайтесь только своей компанией. Если никто из штата не может довести дизайн массажера до идеала, ищите профи на стороне. Аутсорс — сила.
4. Чаще обращайтесь к адвокатам бренда. Заручитесь поддержкой тех, кто тащится от пяточного массажа.
5. Не бойтесь подражать и копировать. Но делайте это не в своей отрасли. Выберите ту сферу бизнеса, которая еще скучнее вашей — например, соль. Выясните, кто там задает планку — скажем, продает гималайскую премиум-соль, — и делайте то же самое.
6. Обгоните своего конкурента или двух. Выясните, кто из производителей массажеров слывет топовым, и обставьте его. Что бы он ни делал, вам нужно сделать то же, но лучше или больше. А может, и что-то прямо противоположное.
7. Начните делать то, что в отрасли не принято — пусть ваши массажеры будут не портативными и скромными, а предметом мебели с претензией.
8. Спросите себя: «А почему бы и нет?» Почти всё, что вы не делаете — из-за страха, инерции или потому что не задаете себе этот вопрос.

​​Summary book: «Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта», Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале

Что такое бизнес в стиле фанк и как встроить его в свою компанию — пересказали в формате #книгазатриминуты.

Мир давно ставит на человеческий ресурс — главным активом компаний признали ум их сотрудников. 70-80% того, что производится сегодня, создается при помощи интеллекта. Поэтому, пишут авторы, пришла эра бизнеса в стиле фанк — изобретательного, динамичного, парадоксального.

1. Бизнес в стиле фанк должен предлагать что-то уникальное, инновационное. Качества недостаточно, нужен вау-эффект. Причем инновации должны быть нескончаемыми: нельзя выстрелить и успокоиться, нужно постоянно генерировать новые идеи. Предположим, вы продаете сухие завтраки. Чтобы отстроиться от конкурентов, придумайте хлопья, которые не размокают в молоке и остаются хрустящими.

2. Бизнес в стиле фанк с пониманием относится к ошибкам и поощряет эксперименты. Там, где ценят инновации, должны прощать факапы. Иначе страшно рисковать.

3. Бизнес в стиле фанк — это скорость плюс время на «подумать». Чтобы не стать мертвой компанией, надо быть быстрой компанией. Но при этом важно уметь остановиться, чтобы понять, в ту ли сторону вы движетесь.

4. Бизнес в стиле фанк этичен и экологичен. Люди больше не хотят работать на токсичные компании и покупать продукцию у брендов, которые тестируются на животных или загрязняют окружающую среду.

5. Бизнесу в стиле фанк важна эстетика. Технологии и качество — необходимое, но не единственное условие. Дизайн выходит на первый план. Людям нужна красота во всем: в упаковке, оформлении сайта, декорировании офиса, маркетинге, отношениях с клиентом.

Кое-что новое есть и в подходе к потребителю:

1. Бизнес в стиле фанк должен быть на шаг впереди потребителя. Большинство клиентов — ретрограды, они не обладают достаточным воображением, чтобы сразу принять что-то новое. Если вы хотите удивить рынок чем-то инновационным, делайте ставку на новаторов и передовиков.

2. Бизнес в стиле фанк дифференцирует клиентов и сотрудников: среди них есть мужчины и женщины разного возраста, социального круга, взглядов и пр. Чтобы многообразная компания сохранила целостность, нужна общая составляющая. Скорее всего, это будет система ценностей, интересы и единый культурный код. Ценности производителя хлопьев, его сотрудников и клиентов — это завтраки с близкими и любовь к утренней рутине.

Новая эра — эра наслаждения. Люди хотят получать удовольствие от работы, а не просто копить деньги. Поэтому меняется и подход к организации компаний.

1. Компания в стиле фанк небольшая: такие коллективы изобретательнее и мобильнее. Вам не нужна корпорация по производству хлопьев — достаточно фабрики и офиса.

2. Компания в стиле фанк не многоуровневая: чем больше уровней, тем больше времени тратится на принятие решений. Как сократить цепочку? Дать больше прав среднему звену.

3. Компания в стиле фанк — компания проектов. Значительная часть работы должна быть проектной и выполняться в группах. Так проще адаптироваться под конкретные задачи и требования рынка. 7 марта отмечают День сухих завтраков — выпустите к празднику лимитированную упаковку и устройте челлендж в тиктоке.

4. Компания в стиле фанк — горизонтальная. Это налаживает коммуникацию между направлениями, отделами, отраслями.

5. Компания в стиле фанк ценит фидбэк. Он нужен всем: и гендиректору, и младшему заму. Отзывы помогают меняться быстрее и быть более чуткими к рынку и ЦА.

6. Компания в стиле фанк открыта для сотрудничества. Бизнес не всегда состоит из лидеров и лузеров — выиграть могут все. Поэтому не бойтесь партнериться и объединяться с конкурентами. Вспомните, как это было с ресторанами из-за локдауна.

Бизнес в стиле фанк — это еще и новый подход к лидерству.
— Сегодня лидерство — это умение привлекать, мотивировать и сохранять таланты. Лидер должен создавать магниты, к которым будут притягиваться нужные люди.
— Нельзя быть лидером иногда. Лидер — это образ жизни. Он работает так, словно ежеминутно запускает новый проект.

​​Summary book: «Техника рождения идей», Джеймс Вебб Янг

Как превратить генерацию идей в систему и перестать бояться креатива — пересказали в формате #книгазатриминуты.

Чтобы генерить сильные идеи, не так важно знать, где искать ту самую уникальную. Главное — понимать методику: как натренировать мозг для производства идей и что пушит их возникновение.

Создание идей — это не хаотичный процесс, тут есть два важных принципа:
1. Любая идея — это новая комбинация из старых элементов.
2. Чтобы комбинация получилась удачной, важно видеть взаимосвязь элементов.

Генерация идей состоит из пяти этапов

1. Сбор информации. Вам нужно все: общая и специальная информация, заметки, обзоры, интервью, статьи, собственные мысли. Так вы соберете свою понятную и четко структурированную библиотеку, которую можно использовать и пополнять бесконечно.
Представим, что вы решили продавать средства для собачьей шерсти. Какая информация вам нужна: любят ли собаки купаться, какие типы шерсти бывают и как они реагирует на воду, каким хозяевам какие породы нравятся и чего они ждут от вашей продукции. Тут все как у людей: многим важно, чтобы шампунь не просто мыл голову, но и сделал волосы шелковистыми и послушными.

2. Переваривание информации. Вы должны собрать все детали и изучить их. Вам не нужно все это понимать — просто ознакомьтесь. Тут произойдет два момента.
Первое — будут появляться не до конца понятные, неуверенные или слабые идеи. Записывайте их. Никогда не обращайте внимание, насколько они сумасшедшие или незавершенные. Они предвещают появление настоящей идеи и чем больше вы записываете, тем быстрее это случится. Возможно, собакам тоже подойдет сухой шампунь? Или для тех собак, которые не любят купаться, вы придумаете твёрдый уход — таблетку, которую достаточно раскрошить и вычесать, чтобы шерстка заблестела?
Второе — вы устанете в попытках собрать пазл. Но постарайтесь не терять интерес слишком быстро. У разума тоже открывается второе дыхание. Переходите к следующему этапу, когда все факты превратятся в бессмысленную кашу, но стремление найти разгадку будет так же велико.

3. Работа подсознания. Не прилагайте никаких усилий. Выбросьте все из головы и постарайтесь не думать об идеях настолько, насколько это вообще возможно. Освободите сознание и заставьте подсознание поработать за вас. Никаких собак, шампуней и шерсти.

4. Рождение идеи. Идея появится из ниоткуда и может застать вас врасплох. Будьте к этому готовы: вот вы изменили маршрут до работы и по дороге увидели, как в салоне красоты девушке наносят на волосы спрей. Эврика!

5. Доработка идеи. Предъявив идею миру, вы решите, что она не так хороша, как показалось в самом начале. Тут появляются сомнения и могут отвалиться многие хорошие идеи: а вдруг спрей не промоет шерстку до конца? Или будет сушить кожу?

Большинство идей требуют обстоятельной доработки, но не прячьте свою в долгий ящик. Лучше представьте ее для критики. Вы поймете, что спрей — это идеальное средство для тех собак, которые не любят купаться. Это гораздо лучше сухого шампуня: спрей не нужно вычесывать, он не оставляет белого налета. А на мозговом штурме с коллегами решите, что будет круто продавать средство в наборе с влажными салфетками, пропитанными тем же составом: для тех случаев, когда красота нужна срочно, а спрей остался дома.

Бонус. Есть еще два принципа генерации идей:
1. Постоянное накопление опыта и знаний, как собственных, так и заимствованных. Так вы закладываете основу для будущих идей и проектов.
2. Важность слов. Слова — это замершие идеи. Чем больше слов вы знаете, тем больше идей, ценностей и смыслов можете сгенерить. Это расширяет кругозор и широту взгляда. Человек, который сказал, что пытался прочитать словарь, но не понял смысл истории, просто упустил из виду, что это была огромная коллекция очень коротких историй.

​​​​Summary book: «PIXAR. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению», Лоуренс Леви

Как превратиться из небольшого бизнеса в гиганта индустрии, найти баланс между креативом и бюрократией и сохранить идентичность — пересказали опыт Pixar в формате #книгазатриминуты.

В середине 90-х маленькая, практически никому не известная компания Pixar поставила перед собой смелую задачу: стать независимой анимационной студией, выйти на высокие кассовые сборы и укрепить положение в мире компьютерной анимации.

Тогда они разработали дорожную карту — наглядный пошаговый план развития компании. Дорожная карта помогает разметить задачи по времени и этапам, отслеживать дедлайны, создавать зависимости задач и проверять статусы в ходе работы над всем проектом. Это как диаграмма Ганта или майндмэп — только для стратегического планирования.

В дорожной карте Pixar было четыре базовых элемента:

1. Увеличить долю Pixar от прибыли с фильмов. После первого «Оскара» Pixar договорилась с Disney о партнёрском проекте на довольно жестких условиях. Disney взял на себя все затраты и обязательства по рекламной кампании, лицензированию фильмов, персонажей и обеспечению выхода в прокат. Взамен Pixar должен был за 10 лет создать пять фильмов, отдавать Disney 80% выручки от проката и фильтровать все идеи через студию Уолта Диснея. Pixar подсчитали, что для достижения своих целей им нужно получать хотя бы 50% от прибыли.

2. Сделать Pixar публичной компанией, чтобы на старте собрать около 75 миллионов долларов на свою студию и финансирование собственных фильмов. Публичные компании — это те, акции которых свободно продаются на фондовом рынке. Для этого необходимо заручиться поддержкой инвесторов, которым не захочется вкладываться в непроверенную компанию. Поэтому публичная организация должна вести свою деятельность открыто.

3. Увеличить частоту выпуска фильмов Pixar. Увеличения доли от прибыли и сбора денег недостаточно — необходимо снимать фильмы чаще, чем раз в четыре года. Чтобы всё получилось, необходимо было радикально увеличить размеры Pixar — и заниматься производством разных картин параллельно.

4. Сделать бренд узнаваемым. По условиям договора Disney значился на большинстве афиш. В рекламе «Истории игрушек» могли написать «“История игрушек” от Disney», а Pixar напечатать мелким шрифтом. Из-за этого никто не ассоциировал Pixar с кинопроизводством, хотя творческой силой была именно именно она.

Чтобы уравновесить художественное творчество с бизнес-дисциплиной, в Pixar пришли к концепции Срединного пути. В компании предположили, что можно ощутить фрустрацию из-за нехватки сил, если летать слишком высоко над землёй. То есть игнорировать стратегию, порядок и бюрократию: не уделять достаточного внимания прибыльности, наличности, опционам на акции и дорожной карте бизнеса.

Перед компанией стояла большая цель: вдохновить сотрудников на креатив и при этом не забывать о повседневных потребностях и обязанностях.

С такой установкой студия реализовала все этапы дорожной карты: расширила совет директоров, но оставила творческий контроль за мультипликаторами. Стала публичной компанией и заработала сотни миллионов долларов на IPO — первой публичной продаже акций — но оставалась открытой перед акционерами. Ускорила производство фильмов, но не потеряла в качестве за счёт увеличения штата. Даже новое десятилетнее партнёрство с Disney оказалось выгодным для Pixar: прибыли делилась 50/50, Disney обеспечивал релизы фильмов в удачное время и позволил существовать Pixar как бренду. Теперь все совместные картины подписывались как Disney-Pixar — и даже логотип Pixar занял место рядом с диснеевским.

Идея Срединного пути кажется очевидной, но на практике многие компании постоянно ищут баланс между бюрократией и креативом. В Pixar сделали такой вывод: люди лучше справляются, когда есть что-то, что их приземляет. Важно создать среду, в которой погружение в креатив с головой не будет существовать в отрыве от дедлайнов, требований заказчика, норм фирстиля и бизнес-задач — иначе ваш полёт мысли мало кто оценит.

​​Summary book: «Подай идею. Как влюбить других в то, что ты придумал», Йерун ван Хейл

Мы продаем идеи каждый день, на работе и дома. Мы продаем их даже самим себе, когда решаем, съесть круассан в два часа ночи или нет. Как преподнести идею так, чтобы в нее все поверили — рассказываем в формате #книгазатриминуты.

Презентовать идею и думать только о сути, но не оглядываться на контекст, в котором ее воспринимают, — это плохо. Чтобы идею поняли и приняли, представьте ее в общем виде и оставьте клиенту возможность докрутить самому. Но не перестарайтесь с упрощением: голой концепции все же мало, чтобы поверить в ваш продукт.

Представим, что вы продаете бьюти-гаджет, который сам наносит полноценный макияж, пока вы спите. На презентации клиент обратит внимание на все, включая дурацкую розовую коробку с блестками и витиеватый шрифт — даже если вы добавили их только для визуализации упаковки, а дизайн вообще дело второстепенное. Клиент с ходу решит, что ему с вашей мимимишностью не по пути — и самое обидное, что вы сами сформировали этот образ.

10% успеха презентации зависит от того, насколько хороша идея сама по себе. Остальные 90% — это люди, с которыми вы взаимодействуете. Докажите им, что идея стоит вложений.

Этап 1. Продавайте цель. Нам часто кажется, что цели понятны по умолчанию, но это не так. На этом этапе клиент должен подтвердить, что видит цель и считает ее важной: зачем серьезной компании производить экспериментальные бьюти-гаджеты? Корректируйте цель или формулировки до тех пор, пока не достигнете согласия.

Этап 2. Свяжите цель и объект презентации. Важно понимать, что именно вы продаете и на каком уровне — это и будет объектом презентации. Один и тот же продукт может быть как далекой стратегической целью, так и конкретной технической задачей: все зависит от времени, локации и контекста. Раньше гаджет для макияжа выглядел безумием — но прибор для нанесения тональника придумали пару лет назад, и нам уже легче поверить в полноценного бьюти-робота.

Четыре качества идеи, которая подкупает клиентов
1. Увлекательная. Чтобы захватить собеседника с первых секунд, идея должна выглядеть обдуманной и уже наполовину реализованной. Вы рассказываете, что гаджет для нанесения тона существует, но можно пойти дальше. Если приборы уже умеют растушевывать крем, почему нельзя нанести румяна или тени по такому же принципу?
2. Связана с целью, которую вы определили. Ваша злободневна — вы ликвидируете дилемму «выспаться или накраситься».
3. Сформулирована не слишком просто и не слишком сложно. Вы должны понимать, о чем говорите, но не создавать впечатление, будто это трудно реализовать. Гаджет коннектится с телефоном, человек скачивает приложение, настраивает под себя — а дальше синхронизация, красота, возможность спокойно пить утренний кофе.
4. Очаровательная. Лучшая реакция на идею — «как же я сам до этого не додумался!». Для этого опирайтесь на знакомый контекст, используйте понятные слова и обращайтесь к ассоциациям. Кто ни разу не опаздывал на работу и не бегал по квартире в поисках джинсов/сумки/ключей от машины? Новый гаджет добавит утру +30 минут, как читкод в Sims.

Слушатель всегда задает себе вопросы: что предлагают эти ребята, согласен ли я с ними? Что я получу, если поддержу идею, и что упущу, если откажусь от вложения? Ваша задача — построить презентацию вокруг потребностей тех, кто вас слушает. И обратить ответы на эти вопросы в свою пользу.

Составьте карту баланса интересов. Выпишите в таблицу всех, кто может повлиять на реализацию идеи: креативный директор бьюти-бренда, ЛПР компании, которая выпускает гаджеты для дома и ухода за собой. Определите роль каждого слушателя: они могут принимать решения, влиять на них или быть заинтересованными. Также они занимают конкретную позицию по отношению к идее: это оппозиция, поддержка или нейтральное положение. Такая карта покажет, чей фидбэк нужно отрабатывать в первую очередь — и как это сделать.

​​Summary book: «Принцип пирамиды Минто», Барбара Минто

Как донести свою идею четко, емко и убедительно, а еще структурно писать и говорить на любую тему — рассказываем в формате #книгазатриминуты.

Когда вы готовите деловой имейл, образовательный пост или подводку для защиты стратегии перед клиентом, ваша задача — не показать, как хитро вы умеете думать, а зацепить внимание, донести главную мысль и пояснить ее, не утомив аудиторию.

Мышление человека устроено так, что сначала мы хотим быстро и без усилий понять суть — и только потом, если нужно, углубиться в детали. То есть на вопрос «Когда будет макет?» не слушать про заболевших, уволившихся и недалеких дизайнеров, а получить ответ: «Макет будет через два дня. Был форс-мажор с дизами, но мы забрифовали хорошего аутсорсника, он уже подхватывал аналогичные задачи».

Чтобы облегчить жизнь читателя или слушателя, Минто предлагает выстраивать и расширять любое сообщение по принципу пирамиды — сверху вниз, от вершины к основанию:

1. Вершина — ключевая идея, которую будем защищать.
2. Тело — аргументы, которые доказывают ключевую идею.
3. Основание — подробности и примеры, которые раскрывают каждый аргумент.

Представим: клиент производит шерстяные носки для аудитории 55+, но хочет зайти на молодняк. Ваша ключевая идея — добавить в линейку стилёвые термоноски.
— Аргумент первый: зумеры топят за комфорт и стиль. Поясняем: молодые ценят вещи, в которых они не чувствуют ограничений — но и совсем зашквар носить не будут. Термоноски адаптируются под температуру, не колются, как шерстяные, и могут отшиваться в любом дизайне.
— Аргумент второй: такие носки можно продвигать через инфлюенсеров. Поясняем: из-за неограниченного выбора лидеры мнений — важные ориентиры для молодых. Пара носков с фразочкой кумира или в его узнаваемом стиле — классная возможность показать, что ты в теме.
— Аргумент третий: термоноски просты в производстве и не нужно разрабатывать технологию с нуля. Поясняем: на рынке спорттоваров уже есть поставщики материала и схема пошива.

У пирамиды Минто есть три правила:

1. Идеи каждого уровня обобщают идеи, сгруппированные ниже. Спускаться от общего к частному помогают вопросы «Что это значит?», «Почему это важно?» — они возникают у людей подсознательно, и круто, если по ходу речи вы их раскроете.

2. Идеи каждой группы взаимосвязаны. Если вы говорите про простоту производства носков, не нужно тут же говорить, что носки еще и легко стираются — это только путает.

3. Идеи каждой группы идут в логической последовательности. Она бывает четырех видов:
— Дедукция: даем ситуацию, даем другую ситуацию, делаем на их основе вывод. Зумеры любят комфорт, зумеры слушают инфлюенсеров — значит им понравятся термоноски в формате мерча.
— Хронология: определяем цель и этапы, чтобы ее достичь. Мы продаем носки зумерам — сделаем их технологичными, сделаем их стилёвыми, будем продвигать через блогеров.
— Структура: каждый аргумент опирается на структуру отрасли, компании и процессы. У нас есть готовый продукт, нужно вывести его на новую аудиторию. Как? Через снижение цены, обновление линейки или новую стратегию продвижения?
— Сравнение: анализируем только узкий круг проблем с общим признаком. Например, разбираемся только с продвижением носков, а производство не трогаем.

Пирамида — только основа текста или выступления. Чтобы поместить ее в мир аудитории, нужна логичная вводка и финал:
1. Во введении погрузите в ситуацию. Это может быть история или хорошо знакомая проблема — если аудиторию это задевает, она продолжит следить за ходом мысли.
2. В выводе дайте рекомендации: сформулируйте желаемый результат, а потом тезисно расскажите, как его достичь — начните со слабых мест, которые важно улучшить уже сейчас.

Больше про логику, убедительную речь и аргументы даже в споре с троллями — на онлайн-курсе «Отлично выступить публично» от SETTERS EDUCATION и BEsmart. Научим доносить ключевую мысль и выступать перед любой публикой: коллегами, заказчиками, руководителями.
Старт курса 15 февраля. Узнать подробности и записаться: https://sttrs.me/Ob24W3

​​Summary book: «Тайный эксперт. Комбинируй, смешивай, создавай прорывные идеи», Майкл Микалко

Мы привыкли закрывать рутинные задачки. Это просто и спокойно. Но в креативе шаблоны не помогают, а вы только зацикливаетесь на очевидных идеях. Как генерить новое и тренировать творческую жилку — рассказываем в формате #книгазатриминуты.

В школе нас учат мыслить логически и обрабатывать информацию одним способом. Как только мы понимаем, что нашли эффективное решение, альтернативные идеи рассматривать трудно. В ЕГЭ пишем сочинения по критериям, лабораторки по физике делаем по шаблону. Закономерности упрощают жизнь, но затрудняют генерацию идей. Вот почему мы так часто тормозим с новыми задачами, которые похожи на предыдущие лишь поверхностно, да еще и с необычными вводными.

У нас не возникает сложностей, когда нужно связать два схожих объекта. Например, объяснить, что общего между стайлером от дайсон и классной укладкой. Но креативное мышление предполагает смешение понятий — то есть когда мы создаем ассоциации между предметами, которые на первый взгляд не имеют ничего общего.

Возьмите два любых предмета: скажем, канцелярский нож и снитч из «Гарри Поттера». Кажется, что между ними нет ничего общего. Но канцелярский нож может открывать коробки. А на снитче проявилась надпись «Я открываюсь под конец». Для смешения идей нужен контекст.

Как научиться смешивать идеи?

Развивайте кругозор и насмотренность. Рекламные объявления, цитаты, статьи, мультфильмы, стихи могут пробудить воображение и вызвать ассоциации. Можно накапливать такой хаб, чтобы потом вытащить наугад несколько вещей и практиковать поиск связей на них. Билетик в Диснейленд + статья про необычных домашних животных = у вашего банка появился маскот — утка-миллиардер. А еще все это может быть классным референсом.

Подключайте воображение. Откройте справочник, словарь или рандомайзер слов. Ткните пальцем в любую страницу или нажмите кнопку «Сгенерировать слово». А затем отправляйтесь в музей, торговый центр или галерею. Смотрите по сторонам и записывайте все объекты, которые могут объединиться с вашим словом — и докручивайте ассоциации до готовых идей. Например, ваше слово: «воздух». В ТЦ вы увидели пластиковые пакеты. Ваша идея — арт-объект с людьми, у которых пакеты везде, даже на головах. Посыл: мы задыхаемся от шопинга в ТЦ, поэтому переходим на онлайн-заказы.

Смотрите по сторонам. Вернитесь с прогулки со списком явлений, которые привлекли ваше внимание: агрессивные охранники БЦ, запах хот-дога из столовой, песок в глазах от ветра и закрытый на просушку парк. Изучите предметы и выделите их главные характеристики. Затем устройте мозговой штурм — так же, как в эксперименте выше. Охранники злые, потому что весь день сидят на вахте и не могут даже прогуляться по парку. Кажется, вы только что расширили ЦА своего бренда компактных беговых дорожек.

Смотрите на тему под другим углом. Часто мы основываемся на предыдущем опыте, поэтому видим то, что хотим увидеть. Попробуйте поместить ваш объект в другой контекст и отвлечься от стереотипов. Представим, что вы рекламируете тренажерный зал. Не говорите людям привычное: «Хотите похудеть к лету? Давайте к нам!» Вместо этого создайте бота, который будет собирать фотки желающих и передавать их дизайнеру. Диз нарисует мускулистое тело, а на фон добавит вашу тренажерку. Бот вернет фото с подписью: «Фото для инстаграма уже есть. Теперь давайте заниматься для себя».

Перестаньте думать. Почти все гениальные идеи придуманы людьми, которые не размышляли о конкретной проблеме. Попробуйте отложить эту тему на несколько часов, дней или недель и перейдите к другим проектам. Ваше подсознание продолжит работу над задачей.

​​Summary book: «Как управлять хаосом и креативными эгоистами», Пол Вудс

Почему сверхурочка — это не ок даже в креативной индустрии, как давать нормальную обратную связь команде и взаимодействовать с клиентом, чтобы проект не стал последним — выбрали самое важное из книги Пола Вудса и пересказали в формате #книгазатриминуты.

Читайте саммари в блоге: https://sttrs.me/1uP0BZ

​​Summary book: «На крючке. Как создавать продукты, формирующие привычки», Нир Эяль и Райан Хувер

Чтобы привлечь покупателей, мало создать полезный продукт. Нужно сформировать привычку им пользоваться и поймать людей «на крючок». Тогда вам обеспечены выбор вашего бренда, лояльная аудитория и рекомендации друзьям. Как этого добиться — рассказали в формате #книгазатриминуты.

По сто раз в день мы заходим в тикток, чекаем инстаграм и обновляем имейл. Привычки подсаживают нас «на крючок» — именно это приносит компаниям прибыль, обращает пользователей в адвокатов бренда и становится решающим фактором при выборе продукта среди конкурентов. Чтобы поймать потребителя «на крючок», на этапе разработки продукта нужно учесть четыре этапа: это триггер, действие, награда и инвестиция.

Триггеры запускают потребление. Их можно разделить на две большие категории: внешние и внутренние. Внешние триггеры — это призыв к действию. Он должен быть максимально сжатым и точным, чтобы не рассеивать внимание пользователя. Сюда входят отзывы друзей и лидеров мнений, вирусные видео и постоянные упоминания в прессе, а также персонализированные уведомления.

Внутренние триггеры включаются, когда продукт уже ассоциируется с конкретными ситуациями, мыслями и эмоциями. Их создание и укрепление — основная задача бренда. Чтобы изучить мотивы потребителя, попробуйте технику пяти «зачем».

• Зачем клиент хочет подписку на Нетфликс? Чтобы смотреть любимые сериальчики.
• Зачем ему это нужно? Он хочет обмениваться впечатлениями с друзьями.
• Зачем ему этот обмен? Чтобы узнать, кто, по их мнению, леди Уислдаун из «Бриджертонов».
• Зачем ему это? Чтобы чувствовать связь с другими людьми.
• Зачем ему чувствовать эту связь? Чтобы избавиться от одиночества.

Маша устанавливает тикток по рекомендации одногруппницы — это внешний триггер. Когда ей скучно, одиноко или грустно (внутренний триггер), она заходит в приложение позалипать на видео друзей, понаблюдать за селебами или запостить собственный контент. Так она поддерживает связь с социумом, подчеркивает свою значимость и остается в курсе новостей.

Второй этап — действие. Действие будет эффективным, если у пользователя есть мотивация и возможность его совершить. Действие должно быть простым настолько, чтобы человек даже не задумывался над ним. Для этого нужно снижать умственные, физические и временные затраты на действие и встраивать его в ежедневные ритуалы аудитории. Если вы добавите регистрацию через фейсбук, которой нет у конкурентов, это станет вашим преимуществом: всем надоело придумывать замысловатые пароли, запоминать их и тратить время на вход.

Третий этап — награда, которая должна быть непредсказуемой. Есть три класса наград:
• Награда племени. Это то, что есть у других людей и что повышает значимость в глазах окружающих. Сюда можно отнести лайки и репосты UGC на страницу бренда.
• Награда охоты. За ней нужно гоняться. Твиттер подразумевает, что вы будете часами скроллить ленту в поисках того самого мема, который захочется переслать другу.
• Личная награда. Она значима только для вас: например, бонусные баллы при прохождении блока онлайн-курса.

Четвертый этап — инвестиция. Чем больше сил, времени и денег потребитель вложил в ваш продукт, тем выше его лояльность. Люди ценят свои усилия, стараются быть последовательными и в какой-то момент перестают гнаться за тем, что кажется им недостижимым. Если аккаунт в тиктоке блочат без причины уже третий раз, пользователь теряет мотивацию и веру в приложение.

​​​​Summary book: «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей», Эд Кэтмелл

Создать и сохранить в компании атмосферу свободы и вдохновения, обнаружить менеджерские ошибки до того, как все пойдет под откос, и поощрить креативную команду на создание классных продуктов — обо всем рассказываем в формате #книгазатриминуты.

Эд Кэтмелл проанализировал два разных подхода к бизнесу: голливудский — Джорджа Лукаса и технологический — Стива Джобса. В результате получились принципы, на которых базируется работа в Pixar. Вот девять главных тезисов:

– Поощряйте все способы самовыражения сотрудников. Кому-то для успешной работы нужно обклеить стол стикерами, а кому-то — поставить фото любимого кота на видное место. Если вы предоставите сотрудникам максимальную свободу в оформлении рабочего места, они будут работать продуктивнее. Именно поэтому некоторые аниматоры Pixar проводят дни напролет в розовых кукольных домиках, а другие прячутся в бамбуковых хижинах или «дворцах».

– Помогите сотрудникам избавиться от страха ошибок. Иногда исправить ошибку проще и дешевле, чем ее предотвратить. Ошибка — это не поражение, а необходимое условие для создания чего-то нового. Из этого вытекает следующий пункт:

– Оценивайте людей не по способности работать без ошибок, а по умению решать проблемы. То, насколько быстро сотрудник находит источник проблемы и избавляется от него, свидетельствует о его профессионализме. Идеально выстроенный рабочий процесс — это система, в которой любой член команды может приостановить работу, разобраться в возникших сложностях и продолжить свое дело без вмешательства руководства.

– Не превращайте коммуникационную структуру компании в точную копию организационной структуры. Ваша задача — позволить всем сотрудникам свободно общаться друг с другом, а не разграничивать их по отделам, компетенциям и должностям. Лучшие идеи могут прийти к ним во время игры в кикер на обеде, а не на формальном брейнсторме с менеджментом.

– Не бойтесь конкуренции и научитесь признавать свои ошибки. Нанимайте лучших из лучших, даже если вам кажется, что через некоторое время они смогут вас потеснить. Так ваша команда будет выдавать отличные результаты, а вы останетесь в тонусе и продолжите развиваться. Ошибки, кстати, тоже ведут к развитию, поэтому они нужны не только вашим сотрудникам, но и вам.

– Объединяйте людей в команды по принципу взаимного дополнения. Сосредоточьтесь на работе команды в целом, а не на талантах отдельных сотрудников, какими бы крутыми они ни были. Один стратег не создаст тендерное предложение, а копир не запилит лендинг для спецпроекта.

– Защищайте будущее. Отстаивайте новые идеи от нападок тех, кто боится изменений и инноваций. Большинство людей до последнего будет сражаться против нововведений: все неизведанное пугает, но важно идти в ногу со временем — в диджитале особенно.

– Не бегите от кризисов. Если они не затягиваются, это хорошая возможность протестировать и выявить ценности компании. А еще это может сплотить сотрудников: люди часто объединяются друг с другом против возникшей проблемы.

– Обучайте сотрудников конструктивной критике. Пресекайте попытки обсудить человека, а не идею или продукт. Говорите не о том, что плохо, а о том, как сделать еще лучше. Обеспечьте сотрудникам свободный и естественный обмен мнениями: если из курилки вы узнаете больше, чем во время собраний, у вас проблемы.

Больше о креативном лидерстве — на нашем онлайн-курсе для руководов. Поможем найти траекторию развития в лидерстве, расскажем, как выстроить доверительные отношения с командой, и научим распознавать тренды и инновации рынка. По ссылке можете оставить удобный способ связи, поделимся деталями.