Что начинается-то? Нормально же было!

Вот бывает так: всё шло нормально, работаешь себе, всё получается, коллеги тебя ценят. Ты — звезда. А потом бах — новая должность. И всё вдруг рушится.

Сегодня ты был топовый специалист в своем отделе (например, техподдержки), все тебя обожают, клиенты в восторге. А завтра ты начальник отдела — и всё, ты худший начальник в истории. Или вот другая ситуация: ты лучший руководитель отдела, а потом становишься директором. И вдруг выясняется, что такого директора вообще надо увольнять. Почему так? Ведь я же классный, только вчера все хвалили! Что вообще происходит?

А в чем собственно проблема?

Проблема тут вот в чём: вместе со сменой должности меняются и ожидания от человека. Пока был специалистом, от него ждали, чтобы быстро и чётко закрывал заявки, умел поговорить с клиентами, знал продукт от и до. Всё. А теперь человек руководитель. И что от него ждут? Совсем другого.

Теперь важно не только делать свою работу, но и:
- Чтобы весь отдел стабильно выполнял KPI.
- Чтобы процессы были чётко выстроены и работали, как часы.
- Чтобы команда была укомплектована и обучена.

И вот тут внезапный вопрос: а ты вообще готов к этому? У тебя есть нужные навыки?

Что идёт не так?

Самая частая ошибка: человек продолжает держаться за старую роль. Решает заявки сам, потому что в этом мастер. Или разбирается с клиентами лично — ведь так хорошо это делает! Но в это время нарастают проблемы с новой ролью: отдел не справляется, сотрудники недовольны, процессы буксуют.

И тут в человеке начинается внутренний конфликт.
"Почему я вдруг стал плохим, если я продолжаю делать то же, что всегда? Я же реально стараюсь!"

Коллеги же продолжают ворчать:
"Он нас совсем не тянет как начальник!"

Да и ты сам это чувствуешь.

Что делать?

Самое важное — вовремя заметить этот момент. Понять, что ты больше не "просто специалист". Твоя работа теперь в другом. Да, это не сразу очевидно. Да, это страшно. Менять себя — всегда сложно. Это как стоять перед пропастью и не знать, что на другой стороне. Но без этого никак.

О том, как преодолеть этот страх, начать меняться и снова стать "классным", но уже в новой роли, поговорим в следующих постах.

Да, это непросто. Но если ты понимаешь, что тебе необходимо вырасти — значит, ты уже на правильном пути. 😉

Страх — враг делегирования

Поговорим о вечной боли начинающих управленцев — делегировании. С ростом полномочий и штата каждый новичок сталкивается с необходимостью делегирования задач. Но не делает этого.

Самое типичное оправдание: «Они накосячат, лучше я сам сделаю». Знакомо? Но за этой мыслью скрывается настоящий ящик Пандоры, который легко не заметить. А именно: сотрудники сидят без работы, потому что задачи не переданы. Им скучно — значит, они начинают отвлекать коллег или придумывать себе ненужную деятельность. Развитие? О каком развитии речь, если никто ничего не делает? И самое страшное — люди привыкают к тому, что начальник всегда всё решает за них.

А тем временем сам руководитель пытается закрыть все задачи в одиночку. Итог? Постоянный стресс, выгорание и… ещё бОльшие проблемы.

И чем дольше это происходит тем тяжелее последствия.

Как-то раз в начале своего управленческого пути я попал в такую ловушку и долгое время делал всё сам. Когда же работа в таком ритме стала невыносимой и я осознал, что нужно менять подход, получилось вот что. Мои сотрудники, привыкшие за долгое время к тому, что «начальник все решит», получив от меня требование заняться своими обязанностями и решать проблемы самостоятельно, подумали что «Вепренцев сошел с ума». «Что началось то, нормально же всё было» — самая частая фраза того времени.

И я их понимаю. За долгое время они привыкли, что я решаю все вопросы. Поэтому, когда я начал требовать от них самостоятельности, это стало шоком. Многие не смогли перестроиться. Некоторые просто не приняли новых правил игры, и нам пришлось расстаться.

Этот опыт научил меня важной вещи: бояться нужно не ошибок сотрудников, а своей собственной некомпетентности как руководителя. Ведь отказ от делегирования — это не только про недоверие к команде, но и про отказ развивать её.

Делегирование — это не потеря контроля. Это инструмент, который помогает вам оставаться эффективным, а вашим сотрудникам — расти профессионально. Лучше не ждать, пока окажетесь в ситуации, когда уже поздно что-то менять. Передавайте задачи с самого начала, учите, контролируйте.

Путь «я всё знаю и делаю сам» — дорога в никуда. И, поверьте, конец этой дороги для управленца — не самый приятный. Я был там и мне не понравилось ))

Не ждать повода

С годами понял, что для начала изменений и принятия серьезных решений не нужно ждать повода. Решил — сразу же сделал. Жить после этого становится интереснее и продуктивнее.

«Вот дождусь Нового года и начну», «Сейчас доделаем уже так, а потом начнём» и другие «знаменитые» фразы - всё это от лукавого.

Начинать нужно прямо сейчас.

Ибо каким судом су́дите, таким будете судимы; и какою мерою мерите, такою и вам будут мерить

Возьмем пример из жизни. Работает в компании руководитель «красавчик», умеет решать все вопросы сотрудников. Сегодня помог одному сотруднику решить его проблему. Завтра помог сотруднику из другого отдела разобраться с его головняками. Как правило, в этот момент руководитель считает себя самым умным и профессиональным руководителем в мире (ладно, как минимум в компании): никто не смог решить вопросы, а он смог!

Что происходит с «красавчиком» далее? Сначала к нему за помощью начинают возвращаться предыдущие «клиенты»: благодаря отличной репутации решателя проблем с каждой проблемой сотрудникам выгоднее идти к нему, чем решать самим.

Потом полученная «репутация» начинает работать в полной мере: два довольных сотрудника порекомендовали руководителя своим коллегам. И теперь перед кабинетом руководителя стоит очередь сотрудников во всей компании, страждущих найти решение своей ситуации.

Через какое-то время руководитель начинает заваливать свои KPI. Выделяет время на их решение — не успевает помогать всей «очереди», в компании начинают идти разговоры о том, что руководитель уже «не тот». Раньше со всем справлялся и всем помогал, а теперь и свои показатели заваливает и помогать перестал.

В этот момент руководитель осознает масштаб проблем и понимает, что сотрудники ему сели на шею, а он вместо сопротивления стал помогать им, теша своё самолюбие. Приходится снимать сотрудников со своей шеи — в этот момент проблема удваивается. Большинство сотрудников несогласно. Они долгое время проработали в режиме «ретранслятора» проблем руководителю для их решения. А теперь необходимость решения вопросов самостоятельно вводит их в шок. Возникает протест, который нужно решать образовательным или административным методом.

В конечном итоге часть сотрудников усилиями руководителя переформатируется, а часть (зачастую еще и с конфликтом) покидает компанию.

Вывод написан в заголовке поста. Не выполняете обязанность руководителя (делегирование и контроль) сразу — будете выполнять её позже. Но в двойном объеме, на сверхусилиях и напряженном эмоциональном фоне. Что сможет пройти не каждый.

У внимательных подписчиков моего канала есть шанс )

Про экономию ради экономии

Один мой коллега внёс в лексикон яркую фразу: «кроилово ведёт к попадалову». В этом случае ее жаргонность даже добавляет красок в интерпретации.

Очень часто начинающие предприниматели/продажники в погоне за клиентами готовы снижать цену чуть ли не до себестоимости. Особенно, когда заказчик тебе говорит «мы же серьёзные партнеры, если хорошо сработаем, то будем работать постоянно». И кажется, что 20% маржи хватит на всё.

Потом в ходе работы выясняется, что объем работ нужен чуть больший, у поставщиков чуть выросли цены, а сотрудник в самый неожиданный момент заболел и заменить его можно только субподрядом (что дороже). Быстрый пересчет показывает, что для того, чтобы выполнить работы исполнитель теперь должен доплатить из своего кармана за выполнение контракта.

Некоторые пытаются переложить возникший форс-мажор на заказчика и выставить обновленный счет. Чем, чаще всего, разжигают пламя конфликта. Ведь заказчик только что получил скидки и специальные условия, а ему их пытаются отменить, не исполнив договор.

Другие исполняют контракт, в надежде, что будущее сотрудничество с клиентом отобьёт убытки. Но они забывают о том, что клиент планирует продолжить сотрудничество на тех же условиях, с теми же скидками. При попытке же поднять цену на продолжение контракта вновь разгорается пожар. Клиент считает (и в своей логике он прав), что подрядчик хочет его шантажировать: исполнив один раз контракт, он хочет превратить клиента в «дойную корову».

Замкнутый круг убытков добавляет эмоций не только предпринимателю, но и его команде. Как правило, работа над такими проектами идёт в нервной и тяжелой атмосфере, которая усиливается низкими заработками на фоне переработок (а откуда брать премии, если бизнес в «минусах»).

Хороший предприниматель знает, что договор, это закон. И думать нужно до подписания договора/сделки. Подписался под условия — выполняй любой ценой. Поэтому все успешные предприниматели знают себе цену. Ибо закон «кроилово ведёт к попадалову» никто не отменял.

Но как быть, если дёшево продавать нельзя, а дорого не покупают? Жмите лайки, пишите свои версии в комментариях. Позже напишу своё видение.

Внедрение изменений: испытания на прочность. Часть 1.

Каждый из нас, кто хоть раз пытался внедрить изменения в продукт или процесс, сталкивался с сопротивлением.

История из собственного опыта. В 2010-х у интернет-провайдеров начало активно развиваться цифровое телевидение. Тогда оно работало через отдельные приставки. Чтобы смотреть ТВ, клиентам нужно было использовать сразу два пульта — один для телевизора, второй для приставки. Я предложил внедрить универсальный пульт, который бы управлял и ТВ, и приставкой. Звучит логично и удобно, правда? Но вот интересный момент: для того, чтобы это реализовать, понадобилось много усилий. Нужно было найти подходящий пульт, выбрать поставщика, обучить инженеров, организовать гарантийное обслуживание. И на каждом из этих этапов система, как бы это странно ни звучало, активно сопротивлялась. Самые популярные аргументы: «У всех конкурентов два пульта, зачем нам что-то новое?», «Да и так всё нормально работает, зачем что-то менять?». Люди, даже если они сами видят проблему, делают всё, чтобы сначала сохранить привычный порядок вещей.

Я же преодолел сопротивление системы и внедрил единый пульт. И вот какой эффект заметил следом. Когда в один из месяцев начали происходить сбои с поставками универсальных пультов и абонентам пошло цифровое ТВ с двумя пультами, колл-центр столкнулся с настоящим шквалом недовольства. Люди, которые раньше спокойно использовали два пульта, теперь не хотели даже слышать о таком неудобном решении. Как оказалось, простое внедрение универсального пульта было именно тем, что нужно было клиентам. Но остальным участникам процесса это стало очевидно только после того, как клиенты подтвердили это своими действиями.

...продолжение следует...

Внедрение изменений: испытания на прочность. Часть 2. (начало тут)

Ещё одна история — про автоматизацию работы специалистов техподдержки уже в собственном бизнесе. Слаженные ребята, работают не первый год вместе, и за это время они привыкли работать через чаты в мессенджерах, где для них всё было удобно и быстро. Но количество обращений росло. Вместе с этим росло и количество нареканий у клиентов. Принимаю решение внедрять единую CRM-систему на базе телеграм-ботов. Как отнеслись к этой идее специалисты? Конечно, с привычным уже сопротивлением: «Это неудобно», «Зачем ставить заявку через систему, если я могу просто в чате задать вопрос?». И тут пришлось идти свозь недоверие и сопротивление, внедряя новую CRM и адаптированные под нее бизнес-процессы. Проходит время. Из-за технических проблем на хостинге CRM вдруг начинает тормозить. Если вы думаете, что в это время команда с радостью бросилась в чатики — то ошибаетесь ) Команда подняла на уши всех разработчиков, чтобы они как можно быстрее восстановили работу CRM. Вот вам и «удобные чатики».

Так почему же люди так не любят перемены? Ответ прост: большинство из нас предпочитают стабильность и неохотно идут на риск. Смена привычного порядка всегда требует усилий и лишает уверенности. В нашем сознании стабильность — это как «синица в руках», а перемены — это как «журавль в небе», который не всегда легко поймать. Но вот что важно понять: сохранять стабильность, придерживаясь привычного, — это гарантированная потеря возможности развиваться и добиться лучших результатов. «Синица» может дать вам ощущение комфорта, но «журавль» — это шанс на прогресс, на большее, на успешное будущее.

Начинающие и слабые руководители часто поддаются на давление защищающейся системы и сотрудников, и отказываются от внедрения изменений. В результате они не выполняют важную функцию руководителя — развитие и модернизацию вверенной им системы работы.

Напротив, те лидеры, которые ориентируются на цели компании и бизнеса, выигрывают дважды. Сначала они успешно внедряют изменения, которые приводят к развитию бизнеса. Это не остается незамеченным вышестоящими руководителями или собственниками и напрямую влияет на дальнейший карьерный рост и доход. А в долгосрочной перспективе такие руководители часто получают благодарности от сотрудников, которые в конечном итоге оценили пользу от изменений и вместо противников превратились в сторонников лидера, который привел их к успеху.

Так что, внедряя изменения — будь готов к сопротивлению, но не останавливайся. В конце концов, всё, что будет сделано сегодня, обязательно приведет к большому прогрессу завтра.

Простое, но сложное правило

Когда я впервые стал директором, я заметил одну интересную вещь. В кругу топ-менеджеров и собственников существует негласное правило. Оно не афишируется, не прописано в корпоративных стандартах, но при этом является базой для взаимодействия и доверия.

Звучит это правило просто: «Пообещал — выполняй».

И это правило — как лакмусовая бумажка. Если человек держит слово, несмотря на любые обстоятельства, с ним хотят иметь дело. Ему доверяют, его включают в круг общения, с ним обсуждают важные вопросы. Но если человек обещания забывает, выполняет их частично или, что хуже, начинает «отъезжать» от своих слов, то с ним просто перестают работать. Незаметно, без конфликтов, но в итоге такого человека выдавливают из круга. Никто не хочет иметь дела с тем, кто не держит слово.

Хотите работать с первыми лицами? Планируете сами однажды стать таким? Начните с главного: выполняйте свои обещания.

Конечно, звучит просто. Но на практике бывает иначе. Вам обещание могут припомнить через неделю, месяц или даже год, а обстоятельства за это время могут измениться кардинально. Тем не менее, люди, которые умеют держать слово, всегда выигрывают. Почему? Потому что это основа доверия. А без доверия в управлении ничего не построишь.

Опытные руководители знают небольшой лайфхак: хотите меньше проблем с выполнением обещаний — не давайте лишних обещаний. Держите себя в руках, не кидайтесь словами. Потому что каждое ваше «сделаю» или «обещаю» превращается в якорь, который, если вы его не вытащите, потянет вас на дно.

На словах всё это кажется лёгким. Но рано или поздно вам напомнят ваши же слова, о которых вы, возможно, даже забыли.

Так что помните: обещание — это ваша визитная карточка. И для успешного руководителя она всегда должна быть безупречной.

Каждый день у нас закрываются старые пути и открываются новые. С наступившим 2025-м годом!

Про связь порядка и успеха

Чем выше ты поднимаешься по карьерной лестнице, тем больше вокруг задач, людей, встреч и сложных вопросов. В какой-то момент понимаешь: самый ценный ресурс — это время.

Кто ворует время? Незакрытые задачи, бесконечные обсуждения «ни о чём», неструктурированные документы, путаница в таблицах и хаос в процессах.

Именно поэтому лучшие управленцы — фанаты порядка. Не потому что они любят «правильность», а потому что порядок экономит их время. А время — это возможность заниматься действительно важным, а не тонуть в рутине.

Когда ты молод, порядок часто кажется чем-то необязательным. Неряшливые таблицы? Ну и что, «для внутреннего пользования сойдёт». Планёрка без повестки? Все же знают, зачем собрались. Названия документов типа «Кампания 2025_Финал_3исправленное»? Зато понятно, что это последнее.

В таком подходе скрывается мина замедленного действия.

Беспорядок ворует время

На то, чтобы разобраться в неструктурированном документе требуется время. Пусть даже минута. Если вы работаете с таким документом каждый день, то на эту бессмысленную работу у вас уходит 20 минут в месяц. Если же с документом работает 5 человек, то 20 минут уже превращаются в 100 минут. Еще бОльшие траты времени несут бесцельные планерки. Каждая минута такой планерки умножается на количество участников.

Хаос плодит ошибки

Неряшливые документы увеличивают количество ошибок. Если с ними работают несколько человек, половина сделает один вывод, другая половина — другой. Когда документ оформлен так, что даёт возможность разных интерпретаций, возникают разные выводы. В итоге вместо работы вы проводите «сверку часов», чтобы привести всех коллег к одному пониманию.

Неряшливость — залог неверных выводов и решений

Неряшливые документы часто приводят к неверным выводам, на базе которых в дальнейшем принимаются решения и начинается их исполнение.

Например, отчет, в котором указано отставание от плана по выручке на 1 млн рублей, может привести к выводу «срочно бросаем всё и начинаем искать, где отстаём».

Позже выясняется: в отчете сравнили месячный план с накопительным показателем выручки за 15 дней месяца. Впереди ещё 15 дней, и по итогу план будет не только выполнен, но и перевыполнен.

Итог неряшливости: зря потраченные силы, паника и хаос.

Внутреннее становится внешним

Документы «для внутреннего пользования» часто оказываются на виду. Пример из моей практики: дизайнер поставил в макет билборда тестовый адрес сайта, и его напечатали на сотне щитов. Или другой случай: черновая версия сайта компании случайно попала в поисковую выдачу. Исправлять такие ошибки всегда сложнее, чем сделать всё правильно с самого начала.

Со временем я пришёл к выводу: порядок — это не про красоту, это про эффективность. Неряшливость, хаос и подход «и так сойдёт» не только крадут время, но и приводят к ошибкам, путанице и дополнительным расходам.

Порядок, наоборот, помогает сосредоточиться на главном. Он экономит силы, даёт ясность и сокращает число ошибок. Поэтому хороший управленец всегда старается упорядочить хаос вокруг.

Навёл порядок вокруг себя — приблизил успех.

Работа по графику или без него?

Один из ключевых принципов, который нужно принять каждому, кто решил стать управленцем, — это то, что у вас ненормированный рабочий день.

Да, комфортно жить в графике 8/5, когда рабочий день строго по расписанию, а вечер — только для себя. Но мир не живёт по этим правилам. Мир работает 24/7. И если вы выбрали путь управленца, то должны быть готовы к тому, что работа может появиться в любое время.

Почему управленец всегда «включён»?

Представьте ситуацию: суббота, 10 утра, вы только планируете насладиться кофе, а тут внезапно звонок — случился форс-мажор. Как управленец, вы не можете просто проигнорировать ситуацию или сказать: «Я на выходных, разбирайтесь сами». Руководитель — это тот, кто берёт ответственность, особенно в критические моменты.

Но это не значит, что вы должны превращаться в робота-«терминатора», который работает без сна, отдыха и перерывов. У каждого человека есть пределы. Вопрос в другом: сможете ли вы организовать свою работу так, чтобы в случае вашей недоступности кто-то подхватил задачи?

Если нет — будьте готовы, что телефон может зазвонить в любой момент.

Выходные для управленца — это не всегда отдых

Есть ещё один аспект работы управленца: многие используют выходные для отдыха от сотрудников, но не от работы. Выходные — идеальное время для размышлений.

Пока все заняты своими делами, суббота или воскресенье дают возможность сесть в тишине, спокойно посмотреть на ситуацию, обдумать планы, подготовить идеи или проанализировать результаты. Это как момент «перезагрузки», чтобы к понедельнику выйти с новыми идеями и чётким планом действий.

Кстати, такие «выходные для головы» часто дают управленцам возможность находить нестандартные решения или даже прорывные идеи.

Быть готовым к любым вызовам 24/7

Если вы решили строить карьеру управленца или собственника, важно принять простую истину:
- Вы всегда в зоне ответственности.
- Работа не заканчивается «по звонку».
- Вы работаете столько, сколько нужно, и тогда, когда это нужно.

Это не значит, что вы теряете баланс или жертвуете личной жизнью. Это значит, что вы берёте на себя ответственность за успех команды, бизнеса и процессов. Если вы хотите быть среди тех, кто управляет, а не просто исполняет поставленные задачи, — вам придётся к этому привыкнуть.

И это не бремя. Это стиль жизни. Жизни управленца.

Держать слово только перед шефом?

Ранее я писал пост о простом, но сложном правиле: умении держать слово. В нем отметил, что это ценится на уровне первых лиц.

И вот в комментариях мне задали резонный вопрос: «А что, если руководитель сам не выполняет обещания перед подчинёнными?»

Вопрос отличный. Потому что такая ситуация встречается часто: начальник считает, что главное — выполнить всё, что пообещал своему шефу, а что там с сотрудниками — дело десятое.

Можно ли выбирать, кому держать слово? Мой опыт подсказывает, что нет. Если уж ты берёшься за правило держать обещания, то оно должно работать для всех: и для начальства, и для команды.

Почему? Потому что сотрудники не слепые. Они видят, как ты себя ведёшь, и начинают копировать твою модель.

Представьте, что руководитель дал обещание сотруднику, но забыл о нём или просто не выполнил. Сотрудник сделал вывод: «Если начальник может, то и я могу». И в следующий раз, когда этому сотруднику поручат важную задачу, он внезапно её проваливает или откладывает на потом.

Теперь умножьте эту ситуацию на всю команду. Если менеджер позволяет себе не выполнять обещания, он создаёт прецедент: сотрудники начинают считать, что правила можно нарушать.

Если же руководитель не замечает своего поведения и обвиняет сотрудников в невыполнении обязательств, то часто входит в конфликт, который, с помощью своего административного ресурса решает увольнением «нерадивого» сотрудника.

Но вот проблема: увольнение не решает корень проблемы. Это лишь временная мера, которая заглушает симптомы. Рано или поздно ситуация повторится с другими людьми.

Урок из жизни
В моей практике был случай, когда руководитель считал, что проблема не в его невыполняемых обещаниях, а в «плохом» сотруднике. Итог: увольнение сотрудника с конфликтом.

Спустя несколько месяцев этот же руководитель вышел на крупного клиента. И, сюрприз (!), подписантом контракта со стороны заказчика оказался тот самый уволенный сотрудник. Сделка, разумеется, сорвалась.

Урок прост: правило «держи слово, несмотря на обстоятельства» работает в обе стороны. И вверх — с первыми лицами, и вниз — с коллегами и сотрудниками. Держишь слово — растёт твой авторитет. Не держишь — растут проблемы.

Управленческие «нежданчики»: про качество сервиса

В одной небольшой компании был сотрудник техподдержки. Один-единственный. Работы у него становилось всё больше, и руководитель решил: ну ладно, пусть отвечает клиентам не за час, как было задумано изначально, а в течение суток. Со временем это стало нормой, ведь человек один, и физически невозможно успеть больше.

Со временем дела компании пошли в гору, клиентов становилось всё больше, и в техподдержку добавили ещё двух сотрудников. Логика была простой: больше людей — меньше нагрузки, больше скорости, выше качество обслуживания. Казалось, всё правильно. Но вот что случилось дальше.

Через некоторое время на запросы клиентов всё так же продолжали отвечать в течение суток, хотя теперь в команде работало три человека, а перегрузки уже не было. Когда руководителя спросили, почему техподдержка работает так долго, он только пожал плечами: «Так раньше всегда так было». Компания рассчитывала улучшить сервис, сделать клиентов довольнее, а в итоге только увеличила затраты, ухудшила обслуживание и добавила ресурсов без какого-либо видимого результата.

Почему так произошло? Это типичный случай, когда управленец, опираясь на прецеденты прошлого, забывает оценивать текущую ситуацию. Когда-то было принято решение дать сотруднику больше времени на ответы, потому что он один не справлялся. Но после изменений – увеличения штата – никто не пересмотрел эту норму. Сотрудники привыкли, что отвечать можно в течение суток, и даже не задумывались, что теперь условия изменились. Для них всё осталось как прежде: «Мы же всегда так работали».

Руководитель не проконтролировал суть изменений. Он увеличил команду, но не донёс, зачем это сделано, какие задачи решает новый формат работы и каких результатов от него ожидают. В итоге сотрудники просто продолжили работать по-старому, и начатая за здравие задача по улучшению качества сервиса превратилась в привычное «как обычно». Вместо роста скорости обслуживания компания получила рост расходов и недовольных сервисом клиентов. Нежданчик!

Чтобы не попадать в такие «нежданчики», управленцу нужно заранее фиксировать, для чего вносятся изменения. Например: «Мы увеличиваем штат техподдержки, чтобы клиенты получали ответ быстрее – не позднее чем через час». И эту цель нужно объяснять команде: просто добавить людей недостаточно, нужно изменить логику работы. Сказать: «Теперь нас трое» – это не решение. Нужно добавить: «Теперь у нас есть ресурсы для быстрой реакции, и клиент должен получать ответ максимум через час».

После изменений важно регулярно анализировать, достигли ли они первоначальной цели? Сравните, как было раньше и как стало теперь. Если команда всё ещё отвечает в течение суток, нужно понять, почему. Это может быть привычка, отсутствие понимания новых стандартов или банальная инертность. И самое главное – не допускайте автоматического бездумного «перетаскивания прошлого». Если слышите: «Так мы же так всегда делали», это повод не соглашаться, а задать вопрос: «И?»

P.S. В этом кейсе есть еще одна боль — подмена цели в процессе решения задачи. Управленец, начав решать проблему качества обслуживания, в конечном итоге занялся решением проблемы «нужно принять еще двух специалистов». Которую успешно решил. Про это поговорим отдельно.

Если сталкивались с подобными кейсами в своей работе - жмите 🙈

Объемное мышление

Дуальность мира играет злую шутку с управленцами. В попытке разобраться в происходящем мы всему пытаемся дать оценку «хорошо» или «плохо». Хорошие у нас продажи или плохие? Качественно обслуживаем или плохо? Любят нас клиенты или нет?

Теория и учебники учат нас собирать показатели и делать выводы, однако практика вносит в эти знания существенные корректировки. Если у нас выросла выручка, это значит мы хорошо продаем! Ок, давайте углубимся внутрь и увидим, что у нас взлетела выручка от B2B продаж и просела выручка от B2C. В общем итоге мы хорошо продаем, но делаем это за счет сегмента B2B. А в сегменте B2C мы плохо продаем (выручка падает). Вернемся к вопросу, так как мы всё-таки продаем, хорошо или плохо?

Если бить себя в грудь и кричать «мы хорошо продаем», то можно не заметить проблемы с отсутствием продаж в одном из сегментов. Если же фокусироваться только на плохом, падении продаж в сегменте B2C, то можно нивелировать успехи себя и команды.

Один из секретов в работе управленца — в умении видеть и оценивать картину целиком. Делать «объемные» выводы и принимать решения, опираясь на многогранную оценку ситуации.

Данный навык приходит с опытом, методом проб и ошибок. Симптомом использования «плоского» мышления чаще всего является расхождение ожиданий и реальности. Вы провели изменения в ожидании роста качества техподдержки, а получили вместо роста качества рост расходов? Смотрите, какие факторы не учли при первичном анализе, принятии и исполнении решений. С каждым разом картинка в голове будет объемнее, а решения — выверенными.

Медленный уверенный рост или быстрый успех здесь и сейчас?

В моем опыте есть 5 лет работы в роли соучредителя интернет-магазина строительных материалов, который с нуля стал одним из лидеров региона в сегменте интернет-продаж товаров DIY.

Кто со мной работал, тот видел, что я нацелен на долгое планомерное развитие без резких рывков. Опыт меня привел к тому, что рывки очень выматывают тебя и команду, при этом всегда это риск и успех не гарантирован. В то же время меняться в лучшую сторону на 1% в день посильно каждому и это не требует сверхусилий. Но если посмотреть в горизонт года, то такой подход приводит к росту на 365%, то есть в 3,65 раз! Да ладно, давайте становиться лучше только на 1% в неделю. Это уже 52% роста в год!

С большим интересом посмотрел у Оскара Хартмана интервью с одним из соучредителей интернета-магазина «ВсеИнструменты.ру» Виктора Кузнецова.

Очень многое отзывается. Могу подтвердить, что большинство компаний выходят на заметную прибыль через 10+ лет ежедневного труда. Это я видел и когда работал в найме, и когда занялся своим бизнесом. Поэтому сила воли и терпение должны быть неотъемлемым навыком предпринимателя.

И направить волю нужно на внедрение и контроль принципов непрерывного развития. Сотрудников, бизнес-процессов, продуктов, акционеров. Благодаря этому растёт бизнес.

Кстати, у этого метода есть отличный побочный эффект - кайф от роста ощущают все участники процесса.

Определение правильной причины проблемы — залог её решения

В школе мне нравилась математика. Одним из любимых занятий было доказательство теорем. Это те случаи, когда через цепочку причинно-следственных связей нужно доказать корректность той или иной формулы.

Этот навык я поставил на службу в своей работе управленца.

Как уже говорил ранее - в работе руководителя существенное время занимает решение проблем. Поэтому с каждым годом мое желание оптимизировать время на устранение проблем растёт.

Занявшись этим, я выявил, что огромное количество ресурсов себя и команды тратится в случаях, когда неверно определена причина проблем. Как следствие — под неверно определенную причину создается план работ, который выполняется, но не решает проблему.

Пример из жизни.

Как-то раз у меня начал проседать план продаж. Смотрю на каналы продаж - на дно тянут активные продажи. На этом фоне конкуренты выдают бОльшие объемы и перевыполняют планы. Приходит ко мне руководитель подразделения продаж и говорит: это всё потому, что у нас неконкурентная мотивация продавцов. Мы платим 1000 рублей за контракт, а конкуренты платят 2000 рублей. Поэтому у них сотрудники рвут и мечут. Нам срочно нужно измерять мотивацию в бОльшую сторону. Что делать? Нужно же доверять своим сотрудникам (про доверие напишу отдельный пост). Сажусь кроить бюджет, урезаю затраты по другим статьям, добавляю вознаграждение активным продавцам.

Теперь внимание, вопрос! Как изменился объем продаж после изменения мотивации?

Правильный ответ из жизни: объем продаж упал в два раза! А что произошло с затратами на продавцов? Они тоже изменились в два раза, только в бОльшую сторону. Затраты выросли в два раза! Несложным математическим действием получаем, что в результате «анализа» и последующего устранения «причины» проблемы мы снизили эффективность своей работы в 4 раза.

Красиво решили проблему? ))

Но такие управленческие ошибки — хороший способ «купить опыт». В результате теперь уже правильного анализа, выяснилось, что основными продажниками были студенты. И их мотивация была заработать условные 10 тысяч рублей «на пиво» минимальными усилиями. Поэтому, когда для достижения этой цели потребовалось сделать 5 продаж вместо 10, система этим с радостью воспользовалась.

Настоящая же причина отсутствия продаж была в отсутствии системы продаж, прописанных бизнес-процессов, показателей, точек контроля и ответственных. Именно наличие системы в сочетании с мотивацией давало результат конкурентам. По иронии судьбы, отсутствие системы и возможность быть бесконтрольным привлекали к нам студентов, которых как раз не устраивали высокие требования конкурента.

Как же найти верную причину проблем и не делать бесполезной работы?

Уверен, у каждого управленца есть свои методы, рад буду обсудить их в комментариях. В следующем посте напишу свою версию и предложу авторский инструмент для работы с такими случаями.

«Александр Юрьевич, я очень занят! У меня 15 дел в работе», - ответил мне один из сотрудников на простой вопрос – выполнил ли он мое поручение.

Кто-то из вас, может, тоже считает, что у постоянно занятых людей высокая эффективность. А я вот не согласен. Быть занятым не значит быть продуктивным, а быть продуктивным не значит работать, не поднимая головы.

Список дел на день может быть огромен, но большинство задач в итоге переносится на следующий день.

Включать 40 пунктов в to-do list — бессмысленно. Очень частая проблема в этом случае – неумение/нежелание выбирать реально важные дела и присваивать им максимальный приоритет.

В любой компании есть срочные задачи. Но, как показывает практика и жизненный опыт – их не так уж и много. Очень важно разделять понятия срочные и важные.

Постоянная занятость с десятком «срочных» дел довольно быстро превращается в бесконечный день сурка. Уоррен Баффет определяет «целостность» так: «Вам приходится говорить «нет» большинству вещей».

Бизнес – это вопрос приоритетов. Если у вас есть 3 приоритета , у вас есть приоритеты. Если у вас есть 25 приоритетов, у вас бардак.
Закон Парето заключается в том, что 80% желаемых результатов вы получите от 20% ваших действий.

Поэтому я скажу так: занятые измеряют работу часами активности, продуктивные оценивают полученный результат.

Тогда и на работу время остается, и на отдых.

Терпимость и нетерпимость

Настоящий руководитель должен одновременно владеть этими качествами, но разделять область их применения.

«Терпимость», «Нетерпимость», «Сотрудники», «Проблемы».

Попробуйте из этих 4 слов составить два рабочих словосочетания.

Мой опыт говорит, что руководитель должен проявлять терпимость к сотрудникам и нетерпимость к проблемам. И перепутать здесь нельзя. Хотя в жизни часто бывает наоборот.

Руководитель с нетерпимостью к проблемам вслед за обнаружением проблемы обрушивает свою нетерпимость на допустивших её сотрудников, срывается на эмоции. Другой руководитель наоборот, максимально терпеливо относится к сотрудникам, и далее транслирует эту терпимость на проблемы: «Ну есть проблема, но это же не страшно. Что же, мне теперь сотрудников из-за этого ругать?»

Как вы понимаете, в первом случае это приводит к тому, что с руководителем не хотят работать его подчиненные и он вынужден сам решать все возникающие проблемы. Во втором случае компанию поглощает ворох проблем, сгенерированный терпимостью руководителя.

Поэтому правило здесь такое:

Терпимость к сотрудникам, но нетерпимость к проблемам.

Согласны?

Поделился своим опытом регулярного чтения бизнес-литературы на страницах портала «Континент-Сибирь».

В разбор попала книга Ричарда Коха «Принцип 80/20. Как работать меньше, а зарабатывать больше».

Прочитать можно здесь.

Почему 100% в разы ценнее (и дороже) 99%

Казалось бы, работа сделана на 99%, можно расслабиться. Остался один процент. Ну и вообще, я уже заработал 99% своей зарплаты.

Так думают многие сотрудники, потому что считают, что работодатель покупает их время и усердность. Это ошибка. В коммерческом бизнесе работодатель покупает результат.

И если смотреть с точки зрения результата, то между 99% готовности и 100% готовым продуктом может лежать пропасть. Кто занимался ремонтами помещений знает, что на финише остается «всего ничего»: поставить розетки, прикрутить лампочки, сделать плинтуса и т.д. По-мелочи. Но эта «мелочевка» по времени может занять столько же, сколько заняли черновые работы.

Сделанный на тестовом сервере сайт уже выглядит готовым, но при переносе на основной сервер вдруг вылезают проблемы: настройки сервера отличаются, виджеты требуют привязки к новому адресу сайта, форма отправки заявок вдруг перестает работать и т.д. Привлеченные для флешмоба блоггеры в день флешмоба выпадают по разным обстоятельствам: кто-то заболел, кто-то не выходит на связь, кто-то перепутал день мероприятия и т.д. В результате усилия на последний рывок, оцененный в 1%, сравнимы с всей проделанной до этого работой. И это осложняется жесткими временными рамками, ведь «последний процент» обычно приходится на последний день проекта.

Именно поэтому на рынке ценятся те, кто понимает разницу между 100% и 99%. Между результатом и процессом. У «стопроцентных» специалистов и управленцев не только растет репутация, но и стоимость. Поэтому одни стоят дорого, а другие - как обычно.

Про умение слышать

Одна из самых частых ошибок в коммуникации менеджера — на встречах и переговорах рассказывать про себя. Про то, какой крутой продукт/мысль/решение у него есть. Обычно это сопровождается эмоцией невероятной «крутости». Как следствие такого подхода к переговорам — потеря внимания и интереса со стороны визави. А далее — сорванные сделки и недостигнутые договоренности.

Секрет прост. Вы можете быть полезны человеку только если решаете его проблемы. Если вы «живете» в его мире. Не в своем виртуальном, а в реальном мире собеседника.

Когда человек обращается к вам за тем, чтобы вы организовали ему рекламу и обеспечили поток заявок, его не интересует, какая крутая CRM у вас используется и какие крутые специалисты работают. Ему нужно, чтобы в его отдел продаж пришли заявки от целевой аудитории в рамках согласованного бюджета.

Хороший переговорщик знает, что сначала нужно выслушать клиента, понять его боль. Где необходимо, задать дополнительные вопросы. И потом предложить решение, которое закроет его боли. Отлично, если удастся аргументировать, за счет каких действий удастся эти боли закрыть. Например, выяснив у клиента, что целевая аудитория его продукта молодые мамы — предложить ему таргетированную рекламу на этот сегмент, интеграции в сообщества мам, «мамские» чаты. А не «сертифицированного специалиста, который займется вашей рекламой».

Это же правило касается внутрикорпоративных коммуникаций. Если вы хотите донести что-то коллегам или получить что-то он них, сначала поймите их проблемы и задачи. Посмотрите, насколько ваше предложение попадает в «картину мира» коллег. Если не попадает - подумайте, как адаптировать ваше предложение, чтобы в результате ваших переговоров пользу получили не только вы, но и коллеги. В этом случае вопрос решится быстро и качественно. Плюс вы обретете помощников в решении проблемы, а не противников, ставящих палки в колеса.

Для того, чтобы быть успешным, нужно слышать собеседника. Понимать интересы второй стороны и учитывать это в своей работе.

P.S. Ещё одна распространенная ошибка — попытка менеджера учить клиента или коллегу, как вести их бизнес. Но это уже другая история…