Такой разный опыт
142 subscribers
7 photos
1 video
16 links
Канал про предпринимательский и управленческий опыт.
Автор - Сергей Вепренцев.
Управляющий партнер компании "Деловая репутация", учредитель агентства "Маркетика", соучредитель Ассоциации интернет-технологов. В прошлом - Яндекс, ТТК и др. @kruzenstern
加入频道
Когда тебе за 40, ты уже 10+ лет предприниматель и управленец, начинаешь замечать, что вопросы от окружающих коллег часто повторяются. Новые проекты, новые люди — а ответы те же.

Ты снова объясняешь «прописные истины», которые для тебя очевидны, но для других — открытие.

Этот канал — о реальных кейсах, управленческих находках и ошибках, из которых я вынес уроки. О том, что сработало, что нет, и как извлечь максимум из любого опыта. Если вам близка идея учиться на чужом опыте и находить в нём своё — добро пожаловать в «Такой разный опыт».

Колокольчик в Телеграм нажать не сможете, а подписаться — вполне. )
Уже 15 лет я профессионально занимаюсь созданием презентаций. За эти годы в моем опыте были самые разные проекты: отчеты, доклады, питчи новых продуктов и многое другое. Я начал заниматься этим еще до того, как это стало модным. Тогда не было ни учителей, ни учебников, и даже представить страшно — не было GPT! Поэтому каждая из сотен презентаций была создана методом проб и ошибок.

И сегодня в моей работе по-прежнему много презентаций. Причем не только у меня, но и у коллег. Поэтому я регулярно делюсь своим опытом. Недавно поймал себя на мысли, что часто рассказываю "прописные истины". Как истинный управленец, я решил, что пора это оптимизировать. Выбор был прост: либо написать инструкцию, книгу или учебник самому, либо найти готовое решение.

Изучая профессиональную литературу, я наткнулся на действительно стоящую книгу — "Секреты убойных презентаций" Николая Пере и Светланы Фирсовой. Мне показалось, что авторы прошли похожий путь. У них получилась книга-презентация о том, как делать презентации. Информация подается легко и понятно, а описанные принципы можно применять не только при создании презентаций, но и в работе с кейсами, отчетами, докладами и другими информационными продуктами.

Рекомендую.
Сказал «А» — говори «Б»

Частая ошибка управленцев среднего звена, особенно активных и инициативных, — стремление запускать как можно больше «полезных» инициатив. Озарённые идеей, они часто упускают из виду, что настоящую ценность создаёт не идея сама по себе, а результат её воплощения. Это приводит к множеству начатых, но так и не завершённых проектов. А за каждым из них стоят потраченные впустую ресурсы, перегруженные команды и демотивированные сотрудники. На горизонте маячат хаос и «пожары».

Что делать?

Основная задача руководителя — следить за тем, чтобы проекты не зависали между «А» и «Б». Параллельно необходимо помогать менеджерам осваивать навыки, необходимые для управленческой дисциплины:

- Не хвататься за всё подряд. Развивать способность выбирать приоритетные инициативы.

- Не оставлять проекты в подвешенном состоянии. Доводить успешные начинания до результата, а провальные — закрывать с выводами.

- Проводить работу над ошибками. Это неотъемлемая часть роста.

- Брать ответственность. Не избегать её, а учиться эффективно ею управлять.

☑️ Правила «зависших» начинаний

1. Каждый «подвисший» проект рано или поздно свалится на голову. Обычно это случается в самый неподходящий момент. Забыть о нём не удастся — лучше решить проблему заранее.

2. Один «подвисший» проект тянет за собой другие. Чем больше открытых дел, тем проще добавлять новые задачи в этот список. Это превращается в замкнутый круг.

3. Без культуры ответственности проекты не доводятся до конца. Только внедрив правило «не инициируй лишнего» и «начал — доведи до результата», можно справиться с пунктами 1 и 2.

Создание правильной управленческой культуры — процесс непростой, но крайне важный. Желательно доводить свои инициативы, а также начинания коллег, от «А» до «Б». Чем быстрее и эффективнее это будет происходить, тем лучше. А о том, как ускорить этот процесс, поговорим в другой раз. 😉
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Общее выше частного

Фраза, которую приписывают Чингисхану, удивительно актуальна для бизнеса. Сегодня поговорим о разделении труда и ответственности, а также о том, почему ориентир на общие цели важнее локальных KPI.

Головная боль руководителя
Любая бизнес-структура, начиная от рядовых сотрудников и заканчивая отделами и департаментами, должна решать свои конкретные задачи. За это отвечают KPI — показатели эффективности, которые измеряют успех в рамках отдельных подразделений. Но ресурсы для работы всех подразделений обеспечивает компания. Именно из её общих результатов оплачиваются зарплаты, поддерживаются операционные процессы и реализуются планы развития.

Проблема в том, что, даже успешно достигая свои локальные цели, подразделения могут «тянуть компанию вниз». Почему это происходит?

Корень проблемы
Когда KPI разных подразделений входят в конфликт, сотрудники начинают защищать свои интересы, забывая об общей цели. Это похоже на перетягивание каната: выигрывает отдельная сторона, но проигрывает вся компания.

Классические примеры конфликтов в бизнесе:

- Маркетинг vs. Продажи: Маркетологи обвиняют продажников в слабых навыках работы с лидами, в то время как продажники критикуют маркетинг за некачественные лиды.
- Продажи vs. Производство: Продажники жалуются на низкое качество продукта, а производственники — на невозможность работать с нестабильным спросом.
- Колл-центр vs. Маркетинг: Операторы колл-центра сталкиваются с завышенными ожиданиями клиентов, которые создает реклама, а маркетологи утверждают, что проблема — в недостаточной квалификации операторов.
- Финансы vs. Производство: Финансисты сокращают бюджеты, чтобы повысить эффективность, а производственники жалуются на невозможность поддерживать качество из-за экономии.

Есть ли решение?

Попытка вручную разрешить все противоречия через личный арбитраж приводит к перегрузке директора и появлению «политических игр» внутри компании, желания перетянуть директора на свою сторону. Этот подход, хоть и дает яркие впечатления и новый опыт директору, заканчивается обычно плачевно. Отсутствием результата и отсутствием сил у директора )

Более эффективное решение — создание межпрофильных рабочих групп. Главная цель таких групп — улучшение результатов всей компании. На что стоит обратить внимание:

1. Взаимодействие и работа на общие цели. Руководитель должен объединить лидеров подразделений и направить их усилия на общие цели компании.
2. Личный пример. Первые встречи обязательно проводить при активном участии директора. Ведь мы помним, что у каждого подразделения - свой KPI и общей цели у них еще не появилось.
3. Постоянство. Встречи должны быть регулярными, несмотря на возможные эмоции и споры на первых этапах.
4. Создание культуры сотрудничества. Со временем это приведёт к появлению общей культуры, где решения принимаются на основе общих интересов, а не локальных KPI.

Пример из жизни
Одна из межпрофильных групп в нашей компании разбиралась с причинами низких продаж продукта. Мы получили обратную связь от лидов, которые заявили, что готовы купить продукт, если в него добавить недостающий (но крайне важный для лида) функционал. В результате проблема оказалась вовсе не в качестве лидов или навыках продавцов, а в продукте. Это позволило быстро доработать предложение и увеличить продажи.

Вместо послесловия

Только ориентируясь на развитие компании в целом, можно обеспечить рост каждого подразделения. Локальные успехи важны, но лишь в том случае, если они ведут к общим результатам. В конечном итоге выигрывают все: сотрудники, руководители и бизнес.
Прогрессирующие с каждым днем возможности нейросетей изменят множество привычных процессов. Об этом расскажу на вебинаре завтра.

Для тех, кто уже живет в нейросетях, новых открытий не будет. А тем, кто только присматривается и изучает возможности нейросетей - будет полезно.
Тарабарский язык

Какое прекрасное смс сообщение мне пришло. А ведь заказчик потратил на него бюджет. И даже усилия маркетолога заметны: в экономии символов, чтобы ужаться в ограничения SMS формата, он пожертвовал пробелом в последней строчке сообщения.

Но все эти усилия и бюджеты оказались насмарку. Кто и что мне предлагает, я так и не понял 😉
Новаторство в крови

Те, кто меня хорошо знают, уже привыкли: я всегда в числе первых, кто тестирует новинки технологий.

Долгое время я связывал это с возрастом. Было время, когда я действительно был самым молодым в своих рабочих коллективах. Да, тогда это выглядело логично и естественно: молодость, энергия, тяга ко всему новому.

Сейчас я, скорее, уже самый старший среди своих коллег в компании. Однако ничего не изменилось — я по-прежнему первым пробую нововведения, внедряю их в работу, демонстрирую результаты и только потом наблюдаю, как мои сотрудники начинают активно использовать то, что я протестировал.

Так что, похоже, новаторство — это вовсе не про возраст. Это что-то глубже. Может, это всё-таки вопрос характера?