#fun Онбординг сотрудника в выстрелившем стартапе

Амазон вчера заявил об увольнении 10,000 сотрудников.

Данные по другим компаниям:

Meta - 11,000 (13%)
Twitter - 4,500 (50%)
Salesforce - 2,000
Netflix - 450
Intel - 20%
Snap - 20%
Robinhood - 30%
Stripe, Lyft - 13%

По состоянию на 4 квартал 2022 года уволено порядка 120,000 сотрудников (тут подробная статистика, данные обновляются).

P.S. Во время пузыря доткомов было уволено примерно 107,000 человек.

P.S.2 Для тех, кто задается вопросом "ну как так мы к этому пришли?", ответ – большая часть мирового айти управляется венчурным капиталом по его правилами и хотелкам, а не реальными рыночными условиями.

Венчурный капитал = места в совете директоров = право голоса = управление компанией.

Цель венчура = контроль корпы +раз в 10/20 лет обкешиться х10/х100, когда компания уже давно вышла на биржу (забудьте про экзиты на IPO, такие экзиты делают только недальновидные со-основатели и мелкий топ-менеджмент первой волны, серьезные деньги начинаются когда компания растёт на бирже).

Далее, компании нужно показывать рост оценки на аналогичные порядки, часть из которого можно покрыть ростом штата, сказав "Смотрите, мы настолько крутые, что у нас теперь работает 5,000 сотрудников вместо 100".

И ни один основатель, ни один СЕО и эйчар не скажет "эм, зачем нам 5,000 сотрудников, на какие такие задачи они нужны?".

Просто потому, что:

а) совет директоров (принятие решений) заблокирован венчуром;
б) никому из вышеперечисленных это не надо, у них то всё будет ОК при любом будущем раскладе.

Пузырь лопается, когда венчур сливает акции на бирже спустя Х-лет после IPO (что сейчас и происходит аккурат с начала года), оценка компании падает, а новых инвестиций нет.

Выход – косты надо резать... конечно же, за счет сокращения простых работников.

by @ruspm

Как же приятно наблюдать, как полыхают жопы у большей части твиттерской айти-тусовки по поводу перемен, которые несёт Маск в #twitter как продукт.

Объясню простыми словами, почему они все ошибаются и почему Маск всё делает правильно.

Как это свойственно корпам, под руководством Дорси и Арагвала компания двигалась в неизвестном направлении без какого-либо Видения, стратегии и промежуточных чекпойнтов.

Внутренние корп войны за бюджет и доступ к телу СЕО (привет, кастовое деление индусов, процветающее в Долине); размытые родмепы; долгие релизы; неосязаемые для юзеров результаты; полная демотивация и работа на автомате тысяч сотрудников, просиживающих свои штаны и шорты на Маркет Стрит и дома.

Всё это и привело к тому, что Твиттер стал социалкой №1 по количеству ботов, спама, скама и прочего, что, в конечном счете, сказалось на монетизации и тупиковой модели развития, к которой она пришла.

В таких ситуациях ВСЕГДА нужно возвращаться к истокам продукта, пытаясь заново переосмыслить его и найти все его сильные и слабые места. Да, почти как пивот, но для успешно работающего продукта.

– Поэтому он вычистил весь неэффективный топ-менеджмент, который поощрял отсутствие инициативы снизу и сверху.

– Поэтому он лезет и изучает во внутренние процессы разрабов Твиттера через разрабов Теслы (потому что в Тесле он с ними их уже успешно отстроил).

– Поэтому он тусит в Твиттере круглыми сутками и общается с юзерами (читай – касдевит).

– Поэтому Твиттер теперь выкатывает и откатывает фичи за месяц и совершенно не боится делать это (привет, эксперименты и аналитика).

И именно поэтому он занялся микроменеджментом – тем, чем занимается СЕО продукта, когда его продукт еще стартап (а Твиттер без денег от рекламного рынка именно таковым и является).

#team 6 правил командной производительности из слитого письма Маска сотрудникам Теслы:

1) Избегайте больших встреч

Большие встречи тратят драгоценное время и энергию команды:

- они препятствуют дебатам;
- люди на них более осторожны, чем открыты;
- команде физически не хватит времени для того, чтобы каждый мог внести свой вклад.

Не планируйте большие встречи, если вы не уверены, что они принесут пользу всем.

2) Покиньте встречу, если вы в ней не участвуете.

Если встреча не требует:

- вводных от вас;
- транслирования ценностей или видения от вас;
- решений от вас.

то ваше присутствие на ней будет бесполезным.

И да, уходить с собрания не грубо. Грубо и некрасиво тратить впустую своё время и время коллег.

3) Забудьте о субординации

Общайтесь с коллегами напрямую, а не через контролеров или менеджеров.

Быстрые коммуникаторы принимают быстрые решения. Быстрые решения = конкурентное преимущество.

4) Будьте ясны, а не умны

Избегайте бессмысленных слов и технического жаргона. Это замедляет общение.

Выберите слова, которые являются:

- краткими;
- несут информацию по существу;
- их легко понять

Не звучите умно – звучите эффективно.

5) Откажитесь от частых совещаний

Нет лучшего способа потратить время команды впустую, чем устраивать частые соещаания.

Используйте собрания, чтобы:

- сотрудничать;
- решать проблемы в лоб;
- решать срочные проблемы.

Как только проблема решена, частые встречи больше не нужны.

Вообще, большинство вопросов можно решить без встречи.

Вместо встреч:

- отправьте текстовое сообщение;
- отправьте электронное письмо;
- общайтесь в Discord или Slack.

Не прерывайте рабочий процесс вашей команды, если в этом нет необходимости!

6) Руководствуйтесь здравым смыслом

Если правило компании:

- не имеет смысла;
- не способствует его/её прогрессу;
- не применяется к вашей конкретной ситуации,

то этого правила нужно избегать.

Не следуйте правилам – следуйте принципам.

#team Фарзаб Месбахи в своём Твиттере делится опытом создания и развития команд, который он получил во время работы в Тесле.

1. Удалите свое эго

Быть неправым — отстой. Но больший отстой, это когда результааты твоей работы никем не используются. Самое главное — это создавать Ценность.

Учитесь на чужих и своих ошибках, запрашивайте честную обратную связь и продолжайте стремиться к Лучшему.

2. Корп культура имеет первостепенное значение

Сделайте продуктовую и корпоративную миссию экзистенциальной.

– Как наш продукт и команда меняют мир?
– Как мы улучшаем жизнь людей?
– Как КАЖДЫЙ ИЗ НАС влияет на это?

Давайте команде ответы на эти вопросы и каждое утро они будут приходить на работу с улыбкой и вдохновением.

3. Нанимайте решателей проблем

В большинсте компаний установлено предвзятое отношение к сотрудникам, которые задают уточняющие, прямые и даже неудобные вопросы.

Нанимайте людей, которые ищут и находят решения через подобные вопросы.

Такие сотрудники смогут решить ВСЕ задачи, в то время как исполнители решают только те, которые умеют и на которые им укажут.

4. Всегда спрашивайте "а почему так"?

Команды и компании стремятся к комфорту, устаканивая свои процессы, но, по факту, делая их устаревшими и неэффективными уже на следующий год.

Не бойтесь задавать вопросы и ставить под сомнение принципы и устои –именно благодаря Сомнению происходят технологические революции.

5. Дайте каждому право голоса и способ внести изменения

Сотрудники, непосрдественно участвующие в процессе работы продукта, знают НАМНОГО больше о его потребностях, развитии и улучшении, чем любой руководитель.

Говорите со своими сотрудниками каждый день и не забывайте реализовывать их предложения.

– Тимбилдинг из слитого письма Маска
– Как команде генерировать рабочие гипотезы
– Как лучше понимать своих коллег и сотрудников

Простой процесс, которому может следовать продакт-менеджер в своей работе:

Понять проблему
↓
Верифицировать проблему
↓
Понять +/- требований
↓
Подумать о вариантах решений
↓
Приоритизировать варианты
↓
Верифицировать вариант
↓
Обсудить дизайн/архитектуру
↓
Верифицировать дизайн/архитектуру
↓
Разработка на деве
↓
Тестирование на деве
↓
Оптимизация на деве
↓
Релиз на проде
↓
Тестирование на проде
↓
Доставка до юзеров
↓
Аналитика данных (метрики + сапорт)
↓
Оптимизация фичи и её процесса
↓
Начать сначала

Самый эффективный способ управлять командами – НЕ использовать их энергию и время на 100%.

Когда спринты расписаны на кварталы вперёд и все команды на 100% задействованы, то любая срочная или внеплановая задача вызывает в них панику, затем паралич большинства процессов, которые 100% приводят к задержкам в каждом проекте, сотрудники которого будут задействованы в её решении.

Для большего понимания представьте себе трассу, полностью загруженную машинами. С какой скоростью в реальности будет идти поток машин?

Как бы это странно не звучало, но гораздо эффективнее оставлять часть команд(ы) с небольшим буфером свободного времени в запасе (читай – без дела), при необходимости ротируя такое безделье между отделами/сотрудниками.

– Две ловушки командной эффективности
– Чёрные дыры в продуктах

#grow Когда у вашего продукта уже найден Product Market Fit (1) и особенно, когда он уже достигнут (2), вам и вашей команде необходимо работать над поиском нового/будущего PMF (∞).

Причина простая – рынок растёт и развивается, а значит, что ваш продукт должен расти и развиваться вместе с ним.

Если этого не делать, красная пунктирная линия жизни продукта после достижения его текущего PMF (2) сначала будет вяло двигаться в боковом направлении, а потом вообще устремится вниз.

– 3 сигнала, что вы нашли Product Market Fit
– Предвестник PMF – Product User Fit (PUF)
– Product Market Fit для функций
– Мифы и замеры Product market Fit
– Поиск product market fit на основе данных

👶🏻 Junior Product Marketing Manager:
«Вот наш продукт и вот что он делает».

👨🏻 Middle Product Marketing Manager:
«Вот наш продукт и вот преимущества, которыми он обладает».

👨🏻‍🦳 Senior Product Marketing Manager:
«Вот ваша проблема и вот как её можно решить более ___ способом с помощью нашего продукта».