Есть два основных типа мотивации человека/пользователя: внутренняя и внешняя. 

Внутренняя мотивация означает вознаграждение за счет внутренних человеческих факторов (изменения психоэмоционального состояния в лучшую сторону).

Самый простой пример – вы тратите свои время и силы, играя в игру.

Вашему мозгу это нравится → он не тратит на это много усилий → "получает больше, тратя меньше" → это и заменяет внутреннюю мотивацию.

Внешняя мотивация включает внешние вознаграждения, например, когда вы получаете плату за выполнение вашей работы или различные социальные одобрения.

Так как каждый продукт предполагает изменение пользовательского поведения и(или) если вы хотите побудить пользователей к новым действиям, вам необходимо понять их истинную мотивацию.

И эти две простые концепции и их понимание помогает менеджерам по продукту предлагать своим пользователям наилучшие решения.

Заинтересованы ли они в вашем продукте из-за какого-то внутреннего фактора?

Например, ваш продукт даёт их мозгу эмоции (привет, развлекательным продуктам и геймификации) или он заставляет их чувствовать себя лучше (спортивные приложения) или помогает им развивать какие-либо навыки (образовательные проекты)?

Или они заинтересованы в вашем продукте из-за внешних мотивационных факторов?

Например, он приносит приносит похвалу от друзей (социальные сети), даёт им источник клиентов (B2B-решения) или просто даёт возможность заработать больше денег (трудоустройство)?

А может ваш продукт содержит в себе гибридные мотивации?

"Обучение + дальнешее трудоустройство", "публичные спортивные достижения" и прочие рейтинги – идеальные примеры совмещения обоих типов пользовательской мотивации.

Понимание истинной мотивации ваших пользователей к использованию вашего продукта поможет вам лучше понять product market fit и сформировать верную концепцию продукта, что найдёт отражение в конверсиях/удержании.

Истинная мотивация также помогает в разработке маркетинговых кампаний, раскрывая с самого начала те самые причины, актуальные проблемы и потребности потенциальных пользователей, которые ваш продукт должен закрывать.

#cusdev Какие вопросы задавать на касдеве так, чтобы пользователи отвечали максимально честно и без предвзятости? Делюсь списком из 10 вопросов для касдева, ответы на которые дадут вам полезную пищу для продуктовых размышлений.

1. "Как вы решаете эту проблему сейчас (без нашего продукта)?". Классический вопрос, ответ на который содержит в себе информацию по текущему (и уже успешно работающему) customer journey map. Корни большинства продуктов растут именно из оптимизации этой карты и удаления из нее "болевых мест", а не придумывания "новых процессов".

2. "Как вы понимаете/узнаете, что ваша проблема решена успешно?" Главный вопрос всех стартапов – "а что считаем за успех?" применим и к пользователям. Этот вопрос особенно ценен для B2B-продуктов, позволяя выявлять скрытую информацию, например, когда некоторые истинные цели, процессы или действия могут скрываться за действиями иных пользователей (решения принимает СЕО, KPI ставит руководитель отдела и т.д.) 

3. "Что вас больше всего неудобно/не нравится/разочаровывает в этом решении?" Это многоцелевой вопрос, который вы можете использовать, чтобы начать выявлять те самые "болевые места" в отрасли/процессах, а далее использовать его и для определения недостатков в функционале собственного продукта.

4. "А как бы вы хотели упростить/улучшить это?". Подобные вопросы подходят как для общих процессов, так и для вполне конкретных функций. Главная задача этого вопроса – получить подтверждение "болевого места", а не найти готовое решение. Будьте осторожны – вопрос обманчивый и даже кажущийся максимально конкретным ответ совсем не означает, что именно это решение будет успешным.

5. "Чем бы отличался ваш день/работа/задача, если бы у вас было улучшенное решение?" Цель — понять, какую именно ценность добавляет в жизнь пользователя ваш будущий/текущий продукт/решение/функция. В очередной раз соотнесите это с другими ответами на предмет совпадения.

6. "Если бы это было доступно уже сегодня, вы бы купили/использовали это?" Сам по себе ответ "да/нет" на этот вопрос не даст какого-либо полезного ответа. Просто задайте этот вопрос, а затем молчите, мотивируя пользователя сказать больше. Прослушивание ответа даст вам представление о процессе принятия решений пользователем и о том, какой объем ценности он для себя видит в таком продукте/функции.

7. "Как вы относитесь к нашему решению?". Хорошим последующим вопросом может быть: "В чем вы видите наибольшую выгоду нашего решения?". Эти вопросы в очередной раз помогают понять мотивы пользователя, которые, в том числе, можно использовать и в маркетинговой стратегии.

Универсальные уточняющие вопросы:

8. Почему? Это, безусловно, самый важный вопрос, который вы можете задать, поэтому задавайте его почаще задавая «почему» в качестве последующего вопроса, вы часто можете получить более информативный ответ и добраться до сути настоящей проблемы.

9. Можете привести пример? Это еще один замечательный вопрос общего назначения, который может дать вам золотую жилу подтверждающих доказательств в пользу вашего нового продукта или функции (или против них). Если вы попросите привести конкретные примеры, собеседник поймёт, что вы готовы углубиться в детали, которые предоставят ему и вам гораздо больше информации для обработки.

10. "А как вы (с)делали это по-другому?". Ещё один вопрос, ответ на который может рассказать вам о неудачном пользовательском опыте, повторять который, скорее всего, не стоит.

Список этих вопросов для проведения касдева подходят как для разработки новых продуктов, так и для проверки уже имеющихся функций.

Можно дополнять/видоизменять этот список и любой вопрос в частности, задавая уточняющие – каждый ответ в рамках интервью имеет вес и значение, особенно, если вы внимательно слушаете его и способны видеть и распознавать информацию "между строк".

by @ruspm

Прилетел интересный вопрос в #productAMA: "Как взаимодействует (и взаимодействует ли вообще) продакт и бизнес-аналитик? Может быть, продакт при контакте с ним выполняет немного иную роль?"

Ответить на него я попросил приглашенного эксперта, руководителя диджитал-направления в Высшей школе бизнеса НИУ ВШЭ и автора канала @strategic_move Юлию Билинкис.

-----------

Ответ: Мне кажется, что до сих пор в большинстве компаний нет устоявшегося понимания, кто такой и, ЧТО ДЕЛАЕТ как продакт-менеджер, так и бизнес-аналитик. Поэтому ответ на ваш вопрос я бы начала с определения этих ролей и того, что вы понимаете под ними.

Не вдаваясь в длинные описания, можно сказать, что продакт-менеджер – роль, которая отвечает за успех продукта: его востребованность, жизнеспособность и реализуемость, который можно измерить через целевые продуктовые показатели.

Бизнес-аналитик исторически рассматривался как посредник между разработчиками и бизнесом, его основным артефактом была модель бизнес-процесса и требований, описанных в спецификациях к процессу (что сближает его с системным аналитиком). 

В некоторых компаниях роль бизнес-аналитика представляла собой смесь продакт-, проджект-менеджера, продуктового аналитика и системного аналитика. Проблема в том, что невозможно быть всем по чуть-чуть, и тенденция в отрасли говорит нам о всё большей специализации ролей.

Чтобы понять разницу между ролями нужно понять контекст, в котором они работают. Бизнес-аналитики писали требования исходя из предположения, что они разрабатывают нужный рынку продукт, поэтому сбор требований зачастую превращался в согласование с многими заинтересованными лицами, а не валидацию продуктовых гипотез.

И до появления продуктового подхода компании работали с ситуацией, когда "неизвестные факторы" чаще всего вскрывались, когда рынок реагировал на готовый продукт (покупка или не покупка).

С приходом продакт-менеджеров стало понятно, что для уменьшения предпринимательских рисков необходимо работать с гипотезами как можно раньше, появился так называемый этап Product Discovery.

То есть продакт-менеджер стал работать напрямую с рынком, а перемычка в виде некого бизнес-заказчика осталась только в компаниях, которые делают либо корпоративное ПО для внутренних подразделений, либо разработкой на аутсорсе.

В связи с этим роль бизнес-аналитика все больше стремиться слиться с ролью продакт-менеджера (если человек больше про бизнес), либо системного аналитика (если человек больше про ИТ), либо продуктового аналитика (если человек больше про данные).

Думаю, что в ближайшем времени бизнес-аналитики станут избыточной ролью, как в свое время стали «бизнес-инженеры», «менеджеры процессов» и др.

--- Юлия Билинкис, эксперт НИУ ВШЭ и автора канала @strategic_move

Есть вопрос? Задай его анонимно в AMA Product Management.

#tools "Дерево продукта" - это творческий и наглядный инструмент, который помогает найти и организовать направления развития продукта и его концепции, а также увидеть его слабые и сильные стороны через визуализацию образа и процесса роста обычного дерева.

Читать на Экспе: ⚡️ https://exp.fm/posts/288

P.S. Шаблон "Дерево продукта" в Miro (на примере приложения для метеозависимых МетеоАгент). Оригинал картинки для печати.

by @ruspm

Алиса в зазеркалье

Почему бы не поговорить про Яндекс с точки зрения безжалостного стратегического анализа? Прям вот так вот, не слезая с коробки из-под мыла.

Говорят, когда-то Яндекс был поисковиком, на ya.ru была хорошая почта, а в его рекламе снялся Артемий Лебедев. Сейчас Яндекс — одна из трёх больших российских "экосистем". Суперапп, в котором и сеять и жать и на дуде играть можно.

Если у сбера в загашнике есть целый банк, унаследованный от СССР, у Mail.Ru — Алишер Усманов (aka "я интернет не использую, я его развиваю"), то залог успеха Яндекса — это не прорывные технологии, а, скорее, агрессивный business development.

Сергей Шалаев (relap, surfingbird) может рассказать каково это — слушать красивое воркование о покупке, а потом лишиться сотрудников. Auto.ru и moikrug уже перемолоты, kinopoisk на очереди, с Яндекс.Плюсом его уже интегрировали. Самокат вот-вот купят, продавливают цену.

Злые языки нашептали, что лидерства на рынке такси Яндекс добился довольно безжалостным способом. Сначала у них был небольшой собственный таксопарк, который СТРАШНО демпинговал. Народ подсел, заказы полились рекой и Я. начал подключать другие таксопарки, оперевшись на трагедию общин.

Как это работает: скажем, вы владелец таксопарка, к вам приходит молодой человек в строгом костюме и сообщает положняк. Мол, "сейчас переходишь на сервисы Яндекса и мы тебя буквально заливаем заказами. А если откажешься, то твой конкурент уже с нами. Через полгода он будет в шоколаде, а ты в канаве сдохнешь". Вот что делать в такой ситуации? Отказаться — верная смерть прямо сейчас. Согласиться — рабство и тоже смерть, но позже и неточно. Таксопарки выбрали второй вариант.

Когда собственный маркетинг у таксопарков отмер, случилось то, что должно было случиться: Яндекс пришёл с огромной банкой вазелина и обновлённым лицензионным соглашением. Отныне работать в обход них — харам, карается отключением от системы. А с каждого заказа водители будут платить комиссию и плакать. Поздняк метаться: ешьте наш кактус или не ешьте вообще.

Знаете, если отбросить всякие разговоры в пользу бедных, то это однозначный успех. Два чая биздеву Яндекса, молодцы. Но при всей своей биздёвой успешности у Яндекса есть один глобальный недостаток. И он, я уверен, не даёт топ-менеджменту спокойно спать по ночам.

На глобальном рынке Яндекс — никто. Он заперт внутри России. И доходы от него рублёвые.

А тут такое дело, что по всем фундаментальным понятиям экономики рынок у нас падающий. Курс рубля не растёт, платёжеспособность населения снижается, малый бизнес на ладан дышит и света в конце тоннеля что-то не видать. Чтобы отсрочить неминуемую стагнацию, Яндекс мог бы распродавать части себя в обмен на другие рынки, но закон Горелкина это запрещает. Да и зачем условному амазону делиться рынком? Что он получит взамен? Сервис доставки по сибирским ебеням? Серьёзно? Вот и получается, что сейчас у Яндекса всё красиво, а долгосрочная перспектива страшна, как смерть сталевара.

А сейчас давайте оторвёмся от реальности и немного пофантазируем.

Представьте, что в результате неловкого политического движения курс рубля провалился ещё ниже. Мажоритарные акционеры Яндекса понимают, что их доли в денежном выражении уже не хватает на новую яхту на лазурном берегу, а следовательно неясно зачем это всё вообще. Такая мысль посещает сразу несколько светлых головушек и пакеты акций потихоньку сливаются на рынок. В какой-то момент начинается игра "кто быстрее добежит до ММВБ и окэшится — тот и победил", цена на акции с треском пробивает дно.

А там его уже поджидает ЦБРФ, который и выкупает Яндекс на низах. IT-гигант переходит в собственность Росимущества и становится госкомпанией. И это всё без суда, ОМОНа в офисе Яндекса, уголовных дел и добровольно-принудительной высылки Воложа на Мальту.

Люди — новая нефть, а Яндекс — нефтяная вышка под крылом государства. Только представьте: ваша геопозиция автоматически транслируется в МВД, почта — в ФСБ, поисковые запросы — в прокуратуру, обороты по карточке — в налоговую. Через минуту после доната 100 рублей политическому блогеру, у ваших дверей материализуется наряд полиции. Следственный комитет присылает повестки по факту просмотра выпуска "Вестника оптимизма" Сталингулага.

Таксистам автоматически выписываются штрафы за превышения и тут же снимаются с привязанной карты. Во все сервисы Я. вшивается комиссия, уходящая в бюджет. Появляется какой-нибудь Платон 2.0 для частных автомобилей.

Все иностранные фильмы на Кинопоиске банятся или выходят с задержкой, а российское патриотическое кино про войну и немцев делает кассу правильным режиссёрам и сценаристам.

Чего только ни реализуешь на базе мощностей Яндекса! Ух, заживём при киберпанке.

Такие дела

#market Обсуждаю с другом последний пост про Яндекс. Он убеждает меня, что Яндекс – типичный представитель "российского FAANG" и что я ничего не понимаю.

Скажу смелое утверждение – "российского FAANG" вообще не существует в природе.

Потому что "FAANG" – в первую очередь, про глобальность и масштабирование на уровне всего мира.

Единственный возможный представитель подобного российского семейства при таком условии - Telegram.

Все остальные со своими "эко-системами" – очередные супераппы, построенные концептуально на подобие китайского мутанта WeChat, но, как и он, замкнутые внутри одной страны (о чем и идет речь в постах).

Два управленческих подхода к развитию продукта и команды: экстенсивный и интенсивный.

Экстенсивный - когда приходится набирать всё больше и больше сотрудников, "закрывая" ими растущие объёмы работ над продуктом. Очень часто это приводит к ещё большему количеству проблем из-за выросшего человеческого фактора и снижению производительности труда.

А можно прокачивать качество работы, избавляться от бюрократии, автоматизировать внутренние процессы, интерфейсы, пользовательские сценарии и только после этого набирать на них обслуживание новые головы и руки. Это интенсивный подход.

#tools Понедельник – отличный день чтобы поговорить про roadmap (дорожную карту). Разбираем 5 признаков хорошего родмэпа + универсальный шаблон в Notion.

Советы по взаимодействию со стейкхолдерами

1. Продукт – ребенок, инвестор/стейкхолдер – вечно занятые отец и мать в одном лице, продакт и команда – няньки. Раз "родители вечно на работе", то с продуктом ты останешься на едине. Пойми и прими эту простую схему и дальнейшая жизнь станет легче.

2. В продуктах, где влияние фаундера/холдера минимально и больше свободы для коллективного разума и самодеятельности, роль родителя может поэтапно(!) брать на себя продакт-менеджер, далее делегируя и замыкая некоторые профильные обязанности на других членов команды.

3. При усиленном влиянии фаундеров/холдеров на продукт, работа продакта сводится к контролю за развитием продукта по указаниям фаундера/холдеров и попыткам привнести в его развитие "что-то своё".

4. Ключевым моментом тут является понимание продактом разницы в подходах – командой и продуктом УПРАВЛЯЮТ инвесторы или же инвесторы СОТРУДНИЧАЮТ с командой и продуктом. Постарайся понять эту разницу как можно раньше.

5. Ещё одна разница в том, что продакт и команда смотрят на свой продукт под микроскопом, в то время как инвестор/холдеры смотрят на него с высокой колокольни.

6. Главная ошибка – когда они меняются местами, пытаясь убедить друг друга, что собственное видение "более правильное".

7. Именно поэтому продакту не стоит обсуждать с инвесторами мелочи типа "Мы тут хотим добавить в дизайн карточки новый объект, потому что...", но гораздо легче и целесообразнее обсуждать "Мы хотим предложить юзерам новую услугу ___, потому что...".

8. Это снова про тактику и стратегию – первое идеально для обсуждения с командой, второе для обсуждения с инвесторами.

9. Нужно быть не только нянькой для продукта, но и переводчиком для инвесторов/команды: общайся с инвесторами на привычном для них языке стратегии, "переводя" для него ваш продуктовый родмэп. Будь обратным переводчиком с языка инвесторов (стратегии) на язык команды (тактики).

10. Да, не забывай резюмировать каждую встречу с инвесторами текстом, записывая ключевые выводы и то, как ты правильно понял смысл слов инвесторов.

На моём опыте был случай, когда команда за квартал сделала совсем не то, что имел ввиду инвестор, просто из-за того, что продакт неверно понял задачу и не удосужился переписать её в резюме встречи и верифицировать с инвестором.

11. Именно поэтому формализация и прозрачность в процессах не оставляют место для ненужной самодеятельности, а также минимизируют возможность инвесторов спросить с продакта и команды больше, чем с ними договаривались.

12. Позиция переводчика хороша тем, что он ещё и "переговорщик", способный верифицировать любые факты через текущие продуктовые метрики.

Инвестор придумал херню? "Мы опросили 100 юзеров, они мнутся, выручка в лучшем исходе вырастет на %, в человекочасах это будет стоить $12345, займет N-времени, отложит запуск X-фичи. Точно делаем?". Обычно, этих слов достаточно для отрезвления.

Вообще, метрики и деньги – главные козыри в руках продакта и его команды при общении с инвестором.

13. Команда может быть объединена, в том числе, по сходству взглядов на подходы к развитию продукта и именно в этом твоя сила перед инвесторами. Заручись поддержкой команды (и её знаниями) и сможешь убедить инвестора в ваших самых смелых гипотезах. Не говоря уже о том, что сама команда будет чувствовать общее единство в таких взглядах.

14. Сила убеждения повышается в три раза, если вы возьмете с собой на митинг аналитика, маркетолога и, как главный козырь – руководителя отдела поддержки пользователей, которые смогут поделиться максимально актуальной информацией напрямую с полей. Пожалуй, это единственные полезные участники на встрече с инвесторами/стейкхолдерами (не в обиду тимлидам и прочим разработчикам).

15. Помни, что советы выше даны для тех случаев, когда продукт, команда и инвесторы условно "здоровы".

В ситуациях, когда инвесторы/холдеры/овенры "больны", не поможет ничего – гораздо легче/быстрее будет найти новое место работы и не тратить силы на то, чтобы бороться с ними.

В чем успех Spotify? Помимо бесконечной любви к музыке, компания известна собственной гибкой структурой команд под названием Spotify Tribe или Племена Спотифая. Расскажу быстро о ней.

Программист даёт ценные советы продакт-менеджеру

Приглашаю вас на поминки ClubHouse в текстовом формате.

Решил сегодня проверить как там дела у ClubHouse и... зашел в их текстовый блог. Собственно, уже на этом этапе я задумался – а почему у social audio app текстовый блог?

Отталкиваясь от этой навязчивой мысли, поделюсь размышлениями и выводами об их главной ошибке и почему этот продукт вряд ли снова станет успешным, если они её не осознают:

1. Информация – самое ценное и дорогое в этом мире. И именно с этим в ClubHouse налажали сильнее всего. Они просто недооценили её важность и значимость. О ней родной расскажу ниже.

2. Сложности работы с аудио-информацией. Здесь было сложно найти то, что вас интересует по одной простой причине: они не реализовали оцифровку аудио-информации. Вместо этого ребята решили натянуть старые пользовательские механики при работе с текстовым контентом на новое решение.

3. Как юзеру оценить качество потребляемого контента? Вместо беглого просмотра текста/заголовков/саммари/комментов(?), пользователю приходилось слушать (и вслушиваться) в аудио, тратя впустую очень много времени. Йоу, ребята, вы конечно подняли десяток миллионов $, но чужое время по прежнему = деньги.

4. Просто вдумайтесь в реальный CJM – пользователь должен был вклиниться в чей-то разговор, быстро понять о чем идет речь и сделать собственную оценку этому разговору. И всё это без какой-либо зрительной фиксации и якорей в подсознании. Конечно же, эта схема оказалась нерабочей.

5. Что главное в социалках/медиа? Контент. Ещё одна фатальная ошибка этого продукта заключалась в том, что их информация не оставалась доступной "на потом". Отсутствие длинного хвоста и возврата к контенту означает сокращение огромного сегмента вашей аудитории, что ставит жирный крест на retention (и на new users из поисковых систем).

Я знаю один пример, где такое успешно "работает" и уже писал, почему это плохо: "За что я ненавижу формат сторис и почему это общий путь на дно".

6. Проблема удаляемого контента породила ещё один недостаток – невозможность использовать продукт пользователями в свободное время. Вместо этого пользователь был привязан к времени старта события и не имел возможности выбрать что-то другое. Русская поговорка "семеро одного не ждут" заиграла свежими красками, не находите? 🙂

7. Бардак в уведомлениях. Они были бесконечными и их отключали в первую же неделю пользования аппой. Тот самый случай, когда агрессивный и непродуманный внутренний маркетинг просто выжег внимание (и доверие) своей аудитории. Ещё один гвоздь в крышку гроба ретеншена.

8. Многие могли заметить, что популярные комнаты в Clubhouse были пронизаны... высокомерием. Ну правда – это было место, где спикеры встречались, чтобы поговорить о своих достижениях или, на худой конец, обсудить чужие проблемы. Все остальные слушатели, по факту, как минимум чувствовали себя ненужными на этой встрече.

9. Эксклюзивность и инвайты не тянут на полную стратегию и концепцию. Привлекательность Clubhouse в его ранние дни (особенно когда он находился в TestFlight) заключалась в том, что другие не могли легко получить к нему доступ, что создавало некий ореол таинственности (и снова высокомерия для тех, у кого был там акк).

И именно поэтому многие пользователи изо всех сил пытались увидеть бОльшую ценность, чем она была на самом деле.

Но, как показала практика, подобные уловки не срабатывают при глобальном масштабировании (не существует огромных эксклюзивных клубов) и в долгосрочной перспективе (рано или поздно, но доступ получат все).

10. Не стоит забывать и про конкурентов в лице ВСЕХ соц. сетей и мессенджеров, которые за считанные месяцы выкатили полноценные аудио-комнаты внутри себя. Их дополнительными плюсами было наличие текстовых форматов и, конечно же, миллионы действующих пользователей.

Хороший продакт-менеджер слышит то, чего хочет пользователь.
Очень хороший продакт-менеджер видит, в чём проблема этого пользователя.

#job #best 10 заповедей продакт-менеджера в стартапе by @ruspm

1. Не натягивай проблемы на идеи. Сначала проблемы, только потом идеи.

2. Общайся с пользователями раньше запуска своего продукта. Они расскажут тебе то, что им надо, а не то, что ты там себе напридумывал.

3. Забей на доп. фичи, дизайн, кроссплатформенность, расширение команды, масштабирование маркетинга, глубокую аналитику, A/B-тестирования, юнит-тесты и прочее. Всё что сейчас надо сделать – подтвердить актуальность главной проблемы и готовность юзеров платить за её решение самым дешевым и быстрым способом.

4. Лучший MVP – в котором сразу взимается плата. Даже если вместо продукта только 1 лендинг с описанием пользовательской проблемы и кнопка "Внести предоплату" (нет, это не миф, это просто ты ещё не нашел настолько сильную боль юзеров).

5. Начинай маркетинг сразу же после MVP. Сможешь до его запуска – ещё лучше. Пошла виралка? А ты хорош!

6. Слушай, о чём говорят пользователи и задавай себе главный вопрос "Почему они сейчас так говорят?".

7. Ожидания юзера всегда должны совпадать с реальностью продукта. В идеале реальность продукта должна превосходить ожидания юзера.

8. Давай скидки продуктом, а не деньгами.

9. Решил сделать пивот? Делай, не жди чуда.

10. Сделай первую продажу как можно быстрее или убей продукт. Убивать продукты не страшно.

#job Как продакт-менеджеру делать важные дела, а не много дел?

Тайм-менеджемент продакта крайне коварная штука, поэтому стоит периодически задаваться вопросом "А тем ли я сейчас, вообще, занимаюсь?".

Также как и с гипотезами/фичами, достаточно посмотреть на любую задачу и оценить её по нескольким критериям, приоритетность которых можно выстроить так, как этого требует текущее положение дел в продукте:

1) Эта задача помогает достичь стоящие сейчас цели?
2) От решения этой задачи зависят действия команды?
3) Эта задача имеет быстрое или долгое решение?

Ответив на каждый из них, вам станет более понятно, стоит ли браться за конкретную задачу в текущий момент времени и будет ли созразмерной эффективность/полезность того, что вы сделали её именно сейчас, а не раньше/позже.

Вопросы, которые помогают продакт-менеджеру в принятии стратегических решений:

«Является ли наше решение локальным или глобальным?»
«Что ему мешает стать глобальным?»
«Будет ли наш продукт актуальным завтра?»
«Что может изменить/повлиять на это?»
«Как далеко распространяется наше видение?»

Хочешь вырасти в продакт-овнера или СЕО – чаще задавайся подобными вопросами и думай над ответами в разрезе своего продукта.

#tools Предлагаю сегодня изучить возможности крайне функционального и недооцененного инструмента для любого продукта и продакт-менеджера – changelog или журнала изменений.

👉 Changelog: как и зачем вести журнал изменений для пользователей продукта

Павел Аксенов поделился списком наиболее используемых продуктовых метрик, которые можно/нужно отслеживать в онлайн-продуктах любой стадии. Хорошо освежает память и наводит на правильные мысли.

P.S. Плюсом добавил бы ещё парочку малоизвестных метрик, которыми очень давно поделился мой знакомый Николай Хлебинский (CEO RetailRocket). Метрики идут бок о бок с маркетинговыми и на них обращают пристальное внимание инвестиционные фонды.

1. ОТНОШЕНИЕ ЦЕННОСТИ КЛИЕНТА К СТОИМОСТИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КЛИЕНТА (LTV:CAC)

Для компаний, имеющих постоянный входящий денежный поток от своих клиентов или возможность получить повторную продажу, крайне важно оценивать среднюю прибыль за «время жизни» одного клиента и соотносить результат со стоимостью привлечения клиента.

Так, для среднего клиента, приносящего нам 100 рублей в месяц с маржинальностью 70% и оценочным показателем отмирания существующей базы пользователей в 16% за месяц, Lifetime Value составит 437,5 рублей. Если стоимость привлечения одного клиента составляет, например, 150 рублей, то показатель LTV:CAC составит 2,92.

Для растущих SaaS-сервисов, большая часть инвесторов и членов совета директоров будет требовать, чтобы значение этого показателя превышало 3. По сути, чем выше значение этого показателя, тем выше возврат на маркетинговые инвестиции в проект.

Однако, слишком высокое значение этого показателя не всегда хорошо. Высокий (более 4) LTV:CAC на рынке с высокой конкуренцией может означать слишком низкие расходы на маркетинг и, как следствие, облегчение жизни ваших конкурентов.

2. ВРЕМЯ ВОЗВРАТА ЗАТРАТ НА ПРИВЛЕЧЕНИЕ КЛИЕНТА (TIME TO PAYBAC CAC)

Это метрика, показывающая сколько времени (как правило, сколько месяцев) необходимо, чтобы вернуть затраты на привлечение клиента. Чтобы получить значение показателя, необходимо разделить затраты на привлечения клиента на валовую прибыль на клиента за месяц.

Как правило, возврат затрат быстрее чем за 6 месяцев может означать недостаточные инвестиции в продажи и маркетинг. Приемлемым значением сроком возврата считается от 9 до 18 месяцев. А вот превышение 18 месяцев скорее всего означает проблему.