5 зависимостей, которые медленно убивают твой продукт
1. Зависимость от существующих клиентов. Постоянная и единственная аудитория с зафиксированным портретом/проблематикой является бомбой замедленного действия для продукта. Клиент не давал вам клятву финансовой верности в горе и здравии и даже если вам уже более года кажется, что "пользователи всем довольны", это может измениться в любой момент.
2. Зависимость от существующей бизнес-модели. Частично, этот пункт связан с первым, но думаю, что стоит выделить его отдельно, так как аудитория клиентов может (и должна) обновляться, но сама бизнес-модель может стоять на месте годами. Именно так с начала 2000-ых тонет рынок enterpise-решений, уступая место облачным решениям и SaaS с помесячной оплатой.
3. Зависимость от существующей технологии. Очень часто разработчики останавливаются на технологических решениях, которые они приняли на старте (5-10 лет назад) и на которых пытаются масштабировать свои продукты по сегодняшний день. Итог: техдолг, костыли и велосипеды, баги и слёзы разработчиков. Именно с этим постоянно борются в FAANG через покупку молодых современных стартапов или копирования их фич (но что делать с их нынешними продуктами – большой геморрой для их управленцев).
4. Зависимость от процессов. Бюрократия — бич любого бизнеса. Помни, что внутренние процессы должны расти и развиваться вместе с продуктом, ОБЛЕГЧАЯ и помогая команде в этй задаче, а не добавляя на каждый этап ещё больше отчетов/презентаций/апрувов. Про трансформацию продукта и процессов во время роста недавно писал здесь.
5. Зависимость продукта от самого себя. На самом деле, это обобщающий пункт. Каждый продукт начинает с одного единственного позиционирования "проблемы-решения", которое включает в себя все факторы, которые описаны выше.
Задача любого продукта — максимально расширить самого себя через решение большего количества пользовательских проблем.
Замкнулся на чём-то одном в своём продукте → игнорируешь остальные факторы и развитие рынка в целом → стоишь на месте → тебя обгоняют → You Lose!
😎 RUSPM
1. Зависимость от существующих клиентов. Постоянная и единственная аудитория с зафиксированным портретом/проблематикой является бомбой замедленного действия для продукта. Клиент не давал вам клятву финансовой верности в горе и здравии и даже если вам уже более года кажется, что "пользователи всем довольны", это может измениться в любой момент.
2. Зависимость от существующей бизнес-модели. Частично, этот пункт связан с первым, но думаю, что стоит выделить его отдельно, так как аудитория клиентов может (и должна) обновляться, но сама бизнес-модель может стоять на месте годами. Именно так с начала 2000-ых тонет рынок enterpise-решений, уступая место облачным решениям и SaaS с помесячной оплатой.
3. Зависимость от существующей технологии. Очень часто разработчики останавливаются на технологических решениях, которые они приняли на старте (5-10 лет назад) и на которых пытаются масштабировать свои продукты по сегодняшний день. Итог: техдолг, костыли и велосипеды, баги и слёзы разработчиков. Именно с этим постоянно борются в FAANG через покупку молодых современных стартапов или копирования их фич (но что делать с их нынешними продуктами – большой геморрой для их управленцев).
4. Зависимость от процессов. Бюрократия — бич любого бизнеса. Помни, что внутренние процессы должны расти и развиваться вместе с продуктом, ОБЛЕГЧАЯ и помогая команде в этй задаче, а не добавляя на каждый этап ещё больше отчетов/презентаций/апрувов. Про трансформацию продукта и процессов во время роста недавно писал здесь.
5. Зависимость продукта от самого себя. На самом деле, это обобщающий пункт. Каждый продукт начинает с одного единственного позиционирования "проблемы-решения", которое включает в себя все факторы, которые описаны выше.
Задача любого продукта — максимально расширить самого себя через решение большего количества пользовательских проблем.
Замкнулся на чём-то одном в своём продукте → игнорируешь остальные факторы и развитие рынка в целом → стоишь на месте → тебя обгоняют → You Lose!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
#fun Легендарное видео и страшный сон любого продакт-менеджера.
20 апреля 1998 года на конференции Comdex IT сотрудник Microsoft Крис Капоссела пытался подключить сканер к комьютеру, на котором была установлена Windows 98.
Этой презентацией Microsoft хотели показать возможности своей операционной системы и нового для тех времен формата подключения устройств "plug-and-play" (воткнул и пользуешься).
Как это часто случается, прямо во время презентации (и её трансляции по телеканалу CNN), в Windows что-то пошло не так и весь мир узнал, что означает фраза «синий экран смерти» и как она связана с продукцией Microsoft.
«Наверное, поэтому мы еще не поставляем Windows 98» - пошутил во время презентации Билл Гейтс.
P.S. Впрочем, этот фейл не помешал Windows стать операционкой №1, а Крису Капоселле получить должность директора по маркетингу Microsoft (спустя почти 16 лет после этого события).
😎 RUSPM
20 апреля 1998 года на конференции Comdex IT сотрудник Microsoft Крис Капоссела пытался подключить сканер к комьютеру, на котором была установлена Windows 98.
Этой презентацией Microsoft хотели показать возможности своей операционной системы и нового для тех времен формата подключения устройств "plug-and-play" (воткнул и пользуешься).
Как это часто случается, прямо во время презентации (и её трансляции по телеканалу CNN), в Windows что-то пошло не так и весь мир узнал, что означает фраза «синий экран смерти» и как она связана с продукцией Microsoft.
«Наверное, поэтому мы еще не поставляем Windows 98» - пошутил во время презентации Билл Гейтс.
P.S. Впрочем, этот фейл не помешал Windows стать операционкой №1, а Крису Капоселле получить должность директора по маркетингу Microsoft (спустя почти 16 лет после этого события).
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#tools DDDD – подход от Британского совета по дизайну, который помогает систематизировать процесс работы над чем угодно (исследования, дизайн, разработка, маркетинг и т.д.)
Так, любой процесс состоит из двух областей работы над ним – Область проблемы (с расходящимся потоком информационной дивергенции и конвергенции) и Область решения.
Каждая из областей является составной частью другой и включает в себя этапы работ:
1. Discover (изучение). Включает в себя поиск и сбор информации по поставленной проблеме, рынку, данным и т.п.
Задавай вопросы, проводи исследования и собирай всю необходимую информацию для определения потенциальных возможностей и решений.
2. Define (определение). Аналитика и обработка полученной информации, её интерпретация на предмет дальнейшего возможного внедрения, стратегия продукта, его цели и основные функции.
На этом этапе также создается каркас продукта, включая пользовательские сценарии, требования и макеты.
3. Develop (разработка). Переход в область непосредственных работ по интеграции, внедрению, запуску (и тестированию) решения.
На этом этапе происходит процесс создания дизайна, разработки, тестирования и итеративного улучшения продукта.
4. Deliver (доставка). Дальнейшие действия, когда решение "передаётся" в руки того, для кого оно предназначается – пользователей или заказчиков.
Этот этап включает подготовку продукта к запуску, управление релизом, маркетинговые и PR-активности, а также обратную связь пользователей и мониторинг его использования.
Соблюдение этого порядка действий позволяет "не терять то, с чего начали" и держать фокус на логике процессов.
Так, любой процесс состоит из двух областей работы над ним – Область проблемы (с расходящимся потоком информационной дивергенции и конвергенции) и Область решения.
Каждая из областей является составной частью другой и включает в себя этапы работ:
1. Discover (изучение). Включает в себя поиск и сбор информации по поставленной проблеме, рынку, данным и т.п.
Задавай вопросы, проводи исследования и собирай всю необходимую информацию для определения потенциальных возможностей и решений.
2. Define (определение). Аналитика и обработка полученной информации, её интерпретация на предмет дальнейшего возможного внедрения, стратегия продукта, его цели и основные функции.
На этом этапе также создается каркас продукта, включая пользовательские сценарии, требования и макеты.
3. Develop (разработка). Переход в область непосредственных работ по интеграции, внедрению, запуску (и тестированию) решения.
На этом этапе происходит процесс создания дизайна, разработки, тестирования и итеративного улучшения продукта.
4. Deliver (доставка). Дальнейшие действия, когда решение "передаётся" в руки того, для кого оно предназначается – пользователей или заказчиков.
Этот этап включает подготовку продукта к запуску, управление релизом, маркетинговые и PR-активности, а также обратную связь пользователей и мониторинг его использования.
Соблюдение этого порядка действий позволяет "не терять то, с чего начали" и держать фокус на логике процессов.
#tools Начнём рабочую неделю с простых и очевидных вещей – инкрементальной доставки (и ещё немного про циклы Деминга).
Telegraph
Инкрементальная доставка и "Циклы Деминга"
Инкрементальная доставка – концепция поиска, разработки, внедрения и получения пользователем продукта или его компонентов в рамках небольших временных промежутков и этапов (шагов). Концепция берет своё начало еще в 30-ых годах, когда эксперт по проблемам…
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Telegraph
Как решать сложные проблемы и задачи
Как решить сложную проблему? Поделюсь своим универсальным набором для решений сложных проблем: 1. Ищите первоисточник. В основе всего всегда лежит причина, из которой идет следствие и даже проблема может быть следствием. Раскопайте первоисточник проблемы…
#exp Джон Дорр (John Doerr), один из самых влиятельных венчурных капиталистов в мире и ранний инвестор Google, Amazon, Twitter, Intuit, DoorDash, Slack и других IT-компаний, считает, что:
По-настоящему великие продукты и компании должны возглавлять "миссионеры", а не "наёмники".
В чём отличия между ними?
1) Наёмниками движет паранойя, миссионерами движет страсть.
2) Наёмники мыслят оппортунистически (следуют своим личным интересам, в т.ч. обманным путём), миссионеры думают стратегически.
3) Наёмники идут на спринт, миссионеры идут на марафон.
4) Наёмники сосредотачиваются на конкурентах и финансовой отчетности, в то время как миссионеры сосредотачиваются на своих клиентах и ценностях для них.
5) Наёмники хотят стать "боссами волчьей стаи", миссионеры - всегда наставники и тренеры команд.
6) Наёмники беспокоятся о своих правах, миссионеры одержимы идеей внести свой вклад.
7) Наёмниками движет желание заработать деньги, миссионеры признают важность денег, но движимы желанием создавать смыслы.
По-настоящему великие продукты и компании должны возглавлять "миссионеры", а не "наёмники".
В чём отличия между ними?
1) Наёмниками движет паранойя, миссионерами движет страсть.
2) Наёмники мыслят оппортунистически (следуют своим личным интересам, в т.ч. обманным путём), миссионеры думают стратегически.
3) Наёмники идут на спринт, миссионеры идут на марафон.
4) Наёмники сосредотачиваются на конкурентах и финансовой отчетности, в то время как миссионеры сосредотачиваются на своих клиентах и ценностях для них.
5) Наёмники хотят стать "боссами волчьей стаи", миссионеры - всегда наставники и тренеры команд.
6) Наёмники беспокоятся о своих правах, миссионеры одержимы идеей внести свой вклад.
7) Наёмниками движет желание заработать деньги, миссионеры признают важность денег, но движимы желанием создавать смыслы.
Из кого состоит ваша компания (анонимно)?
Anonymous Poll
40%
Наёмники
21%
Миссионеры
40%
Покажите результаты
Product Plan опросил 2,200 продактов и выпустил исследование американской отрасли продакт-менеджмента за 2021 год.
Из интересного:
• В продактах: 60% муж, 40% жен.
• 30-39 лет (41%), 40-49 (28%), 18-29(18%).
• Ср. зп в год по кол-ву лет опыта: < 2 лет ($74к), 2-5 лет ($88k), 6-10 лет ($117k), 10-15 лет ($134k), >15 лет ($154k).
• 44% продактов получают ежегодную премию $3,000.
• 87% продактов с высшим образованием. Каждый второй Senior с учёной степенью.
• 40% продактов с "синдромом самозванца".
• 56% продактов считают, что у них "средненькая" продуктовая стратегия.
• 48% хотят стать Product Leader/Owner, 27% хотят начать свой стартап, 17% "строить великие вещи" и лишь 7% хотят сменить роль.
• 67% продактов выбирают удалёнку.
• 42% продактов за гибкий график.
• "Какого навыка не хватает продактам?". 23% – приоритизация, 18% — коммуникация, 16% — управление командой, 15% — организация процессов.
• 97% считает, что стратегия - самое важное, но у них нет времени на стратегическое мышление.
Из интересного:
• В продактах: 60% муж, 40% жен.
• 30-39 лет (41%), 40-49 (28%), 18-29(18%).
• Ср. зп в год по кол-ву лет опыта: < 2 лет ($74к), 2-5 лет ($88k), 6-10 лет ($117k), 10-15 лет ($134k), >15 лет ($154k).
• 44% продактов получают ежегодную премию $3,000.
• 87% продактов с высшим образованием. Каждый второй Senior с учёной степенью.
• 40% продактов с "синдромом самозванца".
• 56% продактов считают, что у них "средненькая" продуктовая стратегия.
• 48% хотят стать Product Leader/Owner, 27% хотят начать свой стартап, 17% "строить великие вещи" и лишь 7% хотят сменить роль.
• 67% продактов выбирают удалёнку.
• 42% продактов за гибкий график.
• "Какого навыка не хватает продактам?". 23% – приоритизация, 18% — коммуникация, 16% — управление командой, 15% — организация процессов.
• 97% считает, что стратегия - самое важное, но у них нет времени на стратегическое мышление.
Продуктовые менеджеры создают продукты.
Продуктовые лидеры создают продукты, людей и компании.
#дляруководителей Как понять, в какой роли ты сейчас выступаешь и к чему идёшь?
В начале весны я делился таблицей навыков и компетенций продакт-менеджера. Пост вызвал большой интерес и его сохранило более 300 участников, поэтому решил поделиться ещё одним интересным подходом, который поможет в карьере и её развитии.
Итак, Рави Мехта (CPO Tinder) в своей книге «Как стать топовым менеджером по продукту» делит все компетенции продакта (на любой его стадии) на четыре "полушария", каждое из которых соответствует необходимым рабочим навыкам:
– Боковые части схемы («западное» и «восточное» полушария), определяют роли продакт-менеджера как: создатель продукта (тот, кто реализует планы) ИЛИ архитектор продукта (тот, кто создает планы).
– Верхние/нижние части схемы («северное» и «южное») полушария: менеджер по продукту (развивает продукт) или лидер продукта (развивает продукт, команду и компанию).
Работает просто. Начните с оценки себя по каждой из 12 компетенций по шкале от «Превосходный навык» до «Нужно подтянуть» и соедините точки линиями. То, что получится внутри фигуры — ваш текущий опыт и навыки.
После того, как вы построили фигуру, вы сможете оценить всю картину и понять свои сильные и слабые стороны, а также то, насколько они сейчас необходимы/применимы в продукте.
Концепция самой схемы ещё проще — по мере того, как продакт становится "старше", он смещает свой фокус и акцент с ручной работы и управления продуктом на более глобальные вещи в виде руководства, стратегии и команды.
Хочешь изменений — качай навыки в нужную сторону и меняй под них позицию (если такое возможно в текущей компании).
Продуктовые лидеры создают продукты, людей и компании.
#дляруководителей Как понять, в какой роли ты сейчас выступаешь и к чему идёшь?
В начале весны я делился таблицей навыков и компетенций продакт-менеджера. Пост вызвал большой интерес и его сохранило более 300 участников, поэтому решил поделиться ещё одним интересным подходом, который поможет в карьере и её развитии.
Итак, Рави Мехта (CPO Tinder) в своей книге «Как стать топовым менеджером по продукту» делит все компетенции продакта (на любой его стадии) на четыре "полушария", каждое из которых соответствует необходимым рабочим навыкам:
– Боковые части схемы («западное» и «восточное» полушария), определяют роли продакт-менеджера как: создатель продукта (тот, кто реализует планы) ИЛИ архитектор продукта (тот, кто создает планы).
– Верхние/нижние части схемы («северное» и «южное») полушария: менеджер по продукту (развивает продукт) или лидер продукта (развивает продукт, команду и компанию).
Работает просто. Начните с оценки себя по каждой из 12 компетенций по шкале от «Превосходный навык» до «Нужно подтянуть» и соедините точки линиями. То, что получится внутри фигуры — ваш текущий опыт и навыки.
После того, как вы построили фигуру, вы сможете оценить всю картину и понять свои сильные и слабые стороны, а также то, насколько они сейчас необходимы/применимы в продукте.
Концепция самой схемы ещё проще — по мере того, как продакт становится "старше", он смещает свой фокус и акцент с ручной работы и управления продуктом на более глобальные вещи в виде руководства, стратегии и команды.
Хочешь изменений — качай навыки в нужную сторону и меняй под них позицию (если такое возможно в текущей компании).
#productAMA В конце мая я анонсировал новый формат публикаций AMA (Ask Me Anything), в котором мы с русскоговорящими экспертами в области продакт-менеджмента отвечаем на анонимные вопросы других продактов.
– Была ли практика работы в компании с микросервисной программой, где на каждом модуле свой продакт? Как проводили приоритеризацию по кроссмодульным задачам?
– Правда ли, что если ты управляешь продуктом, тебе легче потом создать свой? Или это разные вещи и одно на другое никак не влияет?
Ответы от Адмета Акхтера и Александры Клименко (действующие продакты и преподы в ProductLive, 45% скидки по промокоду ruspm) к первому пилотному выпуску готовы
Читать материал: 👉 Ask Me Anything: Product Management Выпуск 0.0.1
---
Свой вопрос можно задавать анонимно в Google Forms, я выберу самые интересные и попрошу ребят ответить на них. Неотвеченные вопросы тоже участвуют в новых выпусках.
P.S. Хочешь поучаствовать как эксперт в следующем AMA? Кидай свою заявку сюда, состав постоянно обновляется.
– Была ли практика работы в компании с микросервисной программой, где на каждом модуле свой продакт? Как проводили приоритеризацию по кроссмодульным задачам?
– Правда ли, что если ты управляешь продуктом, тебе легче потом создать свой? Или это разные вещи и одно на другое никак не влияет?
Ответы от Адмета Акхтера и Александры Клименко (действующие продакты и преподы в ProductLive, 45% скидки по промокоду ruspm) к первому пилотному выпуску готовы
Читать материал: 👉 Ask Me Anything: Product Management Выпуск 0.0.1
---
Свой вопрос можно задавать анонимно в Google Forms, я выберу самые интересные и попрошу ребят ответить на них. Неотвеченные вопросы тоже участвуют в новых выпусках.
P.S. Хочешь поучаствовать как эксперт в следующем AMA? Кидай свою заявку сюда, состав постоянно обновляется.
Интересно наблюдать за развитием в США программ лояльности, скидок и бонусов у крупных игроков, которые переходят от швыряния инвесторских денег направо и налево (так сильно, что, например, в доставке питания 50% юзеров в 2019 отваливалось на втором заказе) к более продуманному экономическому и продуктовому подходу.
Всё таже служба доставки рационов питания HelloFresh, теперь предлагает не разовый бесплатный недельный набор питания как ранее, а "растянутую" на целый месяц скидку.
Разделив скидку на пять заказов вместо одного, HelloFresh преследует достижение следующих целей:
1) К своему пятому заказу клиенты лучше понимают ценностное предложение HelloFresh. Весьма верный ход мыслей, например, мы с семьей распробовали их рационы только под конец второй недели, когда съели бОльшее кол-во продуктовых наборов и смогли оценить бОльшее количество вкусов.
2) Пять заказов лучше вырабатывают пользовательскую привычку. Головная боль всех продактов – ретеншен. Уведомления о скидках на следующий заказ — что может быть приятнее для push-оповещений?
3) Уменьшение оттока юзеров после окончания скидки. Ещё один подводный камень продукта/маркетинга — резкий отток юзеров после того окончания скидок. Введя поэтапные скидки, HelloFresh обеспечивает более плавный переход от частичной оплаты скидками к постоянным ценам. Сравнение юзера с лягушкой в чане с кипятком заиграло новыми красками.
4) Меньше халявщиков. Потребительский терроризм в виде постоянного оформления новых аккаунтов с welcome-бонусом процветает даже в США. Дробление скидки на 5 позволяет снизить данный фактор, что благоприятно сказывается на юнит-экономике.
P.S. Только щас понял, что тогда в 2019 году я весьма метко угадал с CAC в $80 у HelloFresh.
P.S.2 Больше интересного про компанию нашел в материале Inc.
Всё таже служба доставки рационов питания HelloFresh, теперь предлагает не разовый бесплатный недельный набор питания как ранее, а "растянутую" на целый месяц скидку.
Разделив скидку на пять заказов вместо одного, HelloFresh преследует достижение следующих целей:
1) К своему пятому заказу клиенты лучше понимают ценностное предложение HelloFresh. Весьма верный ход мыслей, например, мы с семьей распробовали их рационы только под конец второй недели, когда съели бОльшее кол-во продуктовых наборов и смогли оценить бОльшее количество вкусов.
2) Пять заказов лучше вырабатывают пользовательскую привычку. Головная боль всех продактов – ретеншен. Уведомления о скидках на следующий заказ — что может быть приятнее для push-оповещений?
3) Уменьшение оттока юзеров после окончания скидки. Ещё один подводный камень продукта/маркетинга — резкий отток юзеров после того окончания скидок. Введя поэтапные скидки, HelloFresh обеспечивает более плавный переход от частичной оплаты скидками к постоянным ценам. Сравнение юзера с лягушкой в чане с кипятком заиграло новыми красками.
4) Меньше халявщиков. Потребительский терроризм в виде постоянного оформления новых аккаунтов с welcome-бонусом процветает даже в США. Дробление скидки на 5 позволяет снизить данный фактор, что благоприятно сказывается на юнит-экономике.
P.S. Только щас понял, что тогда в 2019 году я весьма метко угадал с CAC в $80 у HelloFresh.
P.S.2 Больше интересного про компанию нашел в материале Inc.
Адаптировал, перевел и опубликовал на Виси шикарное исследование об истинных причинах взлёта и падения криптовалют.
Погрузитесь в мир финансов Уолл Стрит, который разбирается в стейблкоинах, токенах, смарт-контрактах, крипто-синтетических активах, зеркальных акциях лучше, чем все разработчики вместе взятые (15 мин чтения).
Погрузитесь в мир финансов Уолл Стрит, который разбирается в стейблкоинах, токенах, смарт-контрактах, крипто-синтетических активах, зеркальных акциях лучше, чем все разработчики вместе взятые (15 мин чтения).
vc.ru
Почему падают криптовалюты или как Уолл-Стрит отмывает деньги, заработанные на коротких продажах — Финансы на vc.ru
Вы думаете, что знаете про криптовалюты всё? Тогда ответьте на простой вопрос — почему растут и падают криптовалюты? Думаете, это связано с востребованностью монет или переходу к будущему? Нет.
Ольга Шаврина, продакт в Natual («Airbnb для яхт»), в своем блоге рассказала об опыте слияния их продукта с конкурентом. Очень интересный кейс, рассказывающий про внутреннюю кухню таких процессов.
Olgashavrina
Чему нас научило слияние с конкурентами
В августе 2020-го, когда я еще работала в Nautal, мы вошли в состав французской компании Click&Boat. Опыт – очень крутой, и я многому научилась. Скажу сразу – многое сложилось не так, как мы себе это представляли.
#job Наиболее частые риски и ошибки, которые совершают продакт-менеджеры всех мастей во время работы над своими продуктами.
Telegraph
5 наиболее распространённых продуктовых рисков
Управление рисками - один из главных инструментов при работе над продуктом. Переосмысливая свой продукт (или ещё только его идею) как набор рисков, продакт-менеджеру становится легче искать истину. Выделяются следующие продуктовые риски: Риск №1. Никто не…
Наткнулся сегодня на модель развития продукта/бизнес под названием «GLE», которую придумал вице-президент Netflix Гибсон Бидли (Gibson Biddle).
Модель «GLE» помогает вам и команде сформулировать видение и развитие вашего продукта
Рассмотрим как устроена эта модель на примере Netflix:
Модель состоит из 3 этапов:
1) Стань большим в (Get Big on) ___
2) Возглавьте (Lead) ___
3) Расширяйтесь в (Expand into) ___
Вот из чего складывается каждый этап:
1) «Стань большим» устанавливает первоначальную направленность продукта, включая соответствие продукта рынку. Здесь определяются УТП, установливаются трудно копируемые преимущества бренда, эффекты виральности и минимизация всех рисков, которые помешают возможному масштабированию.
2) «Возглавить» заставляет компанию продолжать вводить новшества и лидировать в новых направлениях ибо почивать на лаврах успеха – верный путь к катастрофе.
3) «Расширение» заставляет команду задуматься о том, как они могут «захватить Вселенную» в долгосрочной перспективе.
Модель GLE на примере Netflix:
1) Стал большим. Netflix был запущен в 1997 году и начал с DVD, аккурат через год после того, как Toshiba представила свой первый DVD-плеер. Netflix также воспользовался растущей волной электронной коммерции и первым предоставил уникальную услугу подписки «все, что вы можете съесть».
2) Возглавил. Netflix запустил свой стриминг только в 2007 году, воспользовавшись выросшей и проникнувшей в бОльшее количество стран пропускной способностью Интернета, которая наконец-то позволила получить качественное полноэкранное видео.
3) Расширяйтесь. Став онлайн-сервисом, Netflix стало гораздо проще локализовать свои цифровые услуги (чем рассылку DVD по почте), поэтому спустя всего три года в 2010 году был запущен первый потоковый сервис в Канаде.
А уже в 2013 году на онлайн-экраны вышел легендарный "Карточный Домик" с не менее легендарными Кевином Спейси и Робин Райт в главных ролях, положив начало собственному производству видео-контента.
Сегодня Netflix имеет более 200 миллионов пользователей по всему миру и тратит 20 миллиардов долларов на контент, который переведится на 40 языков в 190 странах.
Обычно каждый из этих шагов обозначает 3-5 лет ожидаемого прогресса (или потенциальных волн), на которых может подняться продукт. В общей сложности, это может занять 9-15 лет.
😎 RUSPM
Модель «GLE» помогает вам и команде сформулировать видение и развитие вашего продукта
Рассмотрим как устроена эта модель на примере Netflix:
Модель состоит из 3 этапов:
1) Стань большим в (Get Big on) ___
2) Возглавьте (Lead) ___
3) Расширяйтесь в (Expand into) ___
Вот из чего складывается каждый этап:
1) «Стань большим» устанавливает первоначальную направленность продукта, включая соответствие продукта рынку. Здесь определяются УТП, установливаются трудно копируемые преимущества бренда, эффекты виральности и минимизация всех рисков, которые помешают возможному масштабированию.
2) «Возглавить» заставляет компанию продолжать вводить новшества и лидировать в новых направлениях ибо почивать на лаврах успеха – верный путь к катастрофе.
3) «Расширение» заставляет команду задуматься о том, как они могут «захватить Вселенную» в долгосрочной перспективе.
Модель GLE на примере Netflix:
1) Стал большим. Netflix был запущен в 1997 году и начал с DVD, аккурат через год после того, как Toshiba представила свой первый DVD-плеер. Netflix также воспользовался растущей волной электронной коммерции и первым предоставил уникальную услугу подписки «все, что вы можете съесть».
2) Возглавил. Netflix запустил свой стриминг только в 2007 году, воспользовавшись выросшей и проникнувшей в бОльшее количество стран пропускной способностью Интернета, которая наконец-то позволила получить качественное полноэкранное видео.
3) Расширяйтесь. Став онлайн-сервисом, Netflix стало гораздо проще локализовать свои цифровые услуги (чем рассылку DVD по почте), поэтому спустя всего три года в 2010 году был запущен первый потоковый сервис в Канаде.
А уже в 2013 году на онлайн-экраны вышел легендарный "Карточный Домик" с не менее легендарными Кевином Спейси и Робин Райт в главных ролях, положив начало собственному производству видео-контента.
Сегодня Netflix имеет более 200 миллионов пользователей по всему миру и тратит 20 миллиардов долларов на контент, который переведится на 40 языков в 190 странах.
Обычно каждый из этих шагов обозначает 3-5 лет ожидаемого прогресса (или потенциальных волн), на которых может подняться продукт. В общей сложности, это может занять 9-15 лет.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#философияPM Скажу смелую вещь, но всё чаще прихожу к мысли, что видение продукта не обязательно должно быть совершенно чётким.
Подход, когда видение продукта расплывчато в долгосрочной перспективе, помогает продакт-менеджеру избавиться от привычки цепляться "здесь и сейчас" за какие-то идеи, концепции и убеждения из будущего прошлого, которые внушают всем нам ложную уверенность и стабильность.
Причина простая — будущее обманчиво, его невозможно предсказать и оно всегда ускользает, а его идеи, концепции и убеждения, пока ты бежишь за ними всё это время, могут устареть или вообще стать неактуальными к очередному чекпоинту.
Подход, когда видение продукта расплывчато в долгосрочной перспективе, помогает продакт-менеджеру избавиться от привычки цепляться "здесь и сейчас" за какие-то идеи, концепции и убеждения из будущего прошлого, которые внушают всем нам ложную уверенность и стабильность.
Причина простая — будущее обманчиво, его невозможно предсказать и оно всегда ускользает, а его идеи, концепции и убеждения, пока ты бежишь за ними всё это время, могут устареть или вообще стать неактуальными к очередному чекпоинту.
#best Спорим, что ваши коллеги/друзья/инвесторы хоть раз пугали вас легендарной фразой "А ты не боишься, что Яндекс/Гугл сделают тоже самое?".
Не переживайте – не сделают до тех пор, пока вы не достигните их ПОРОГА СУЩЕСТВЕННОСТИ.
Как вы думаете, если Google запустит новый продукт, приносящий $10,000,000 дохода в год, будет ли это считаться успехом? Звучит странно, но... для них это полный провал.
С тем же успехом, они могли бы взять эти деньги и сделать любой из своих текущих продуктов прибыльнее всего на 0,01% и заработать такую же сумму денег.
Именно поэтому при доходах почти в $100 млрд. в год Google может рассматривать только те продукты, которые могут приносить от 1 миллиард долларов в год с потенциалом роста до 10 миллиардов долларов в год. Сравнивая в масштабах компании, это такие продукты, как YouTube, Google Drive или ИИ.
Этот принцип называется «порог существенности», т.е. какой минимальный финансовый вклад должен внести продукт, чтобы он стал существенным для бизнеса.
Для малого бизнеса порог существенности равен $1 и всё что больше — "плюсы", ради которых и начинался бизнес. Планка низкая и её легче достигать, особенно, если сам рост начинается "с нуля".
Финансовый успех более крупной компании диктует нетривиальный порог существенности. Расти в мультипликаторах становится крайне сложно, дорого и долго и даже средней по размерам компании потребуются миллионы доходов от новых продуктов (лучше — десятки миллионов).
Очень немногие продукты могут приносить такой доход, даже если они изобретены инновационными стартапами или зрелыми it-компаниями.
Подавляющее большинство стартапов никогда не достигают производительности в 10 миллионов долларов в год, даже с приличными продуктами и чрезвычайно мотивированными и способными командами.
Задача менеджера по продукту — исследовать, изучать, анализировать, изобретать, открывать, проектировать, внедрять, проверять и развивать продукты в поиске того самого Святого Грааля, который сделает так, что Гугл/Яндекс действительно захотят "сделать тоже самое".
😎 RUSPM
Не переживайте – не сделают до тех пор, пока вы не достигните их ПОРОГА СУЩЕСТВЕННОСТИ.
Как вы думаете, если Google запустит новый продукт, приносящий $10,000,000 дохода в год, будет ли это считаться успехом? Звучит странно, но... для них это полный провал.
С тем же успехом, они могли бы взять эти деньги и сделать любой из своих текущих продуктов прибыльнее всего на 0,01% и заработать такую же сумму денег.
Именно поэтому при доходах почти в $100 млрд. в год Google может рассматривать только те продукты, которые могут приносить от 1 миллиард долларов в год с потенциалом роста до 10 миллиардов долларов в год. Сравнивая в масштабах компании, это такие продукты, как YouTube, Google Drive или ИИ.
Этот принцип называется «порог существенности», т.е. какой минимальный финансовый вклад должен внести продукт, чтобы он стал существенным для бизнеса.
Для малого бизнеса порог существенности равен $1 и всё что больше — "плюсы", ради которых и начинался бизнес. Планка низкая и её легче достигать, особенно, если сам рост начинается "с нуля".
Финансовый успех более крупной компании диктует нетривиальный порог существенности. Расти в мультипликаторах становится крайне сложно, дорого и долго и даже средней по размерам компании потребуются миллионы доходов от новых продуктов (лучше — десятки миллионов).
Очень немногие продукты могут приносить такой доход, даже если они изобретены инновационными стартапами или зрелыми it-компаниями.
Подавляющее большинство стартапов никогда не достигают производительности в 10 миллионов долларов в год, даже с приличными продуктами и чрезвычайно мотивированными и способными командами.
Задача менеджера по продукту — исследовать, изучать, анализировать, изобретать, открывать, проектировать, внедрять, проверять и развивать продукты в поиске того самого Святого Грааля, который сделает так, что Гугл/Яндекс действительно захотят "сделать тоже самое".
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#best Ещё один закон-феномен стартапов и айти-рынка, который называется «ПРАВИЛО х10», подтверждение которого мы каждый день видим в нашей жизни и работе:
1. Для многопрофильных компаний (или фондов) часто один продукт приносит х10 дохода, чем все остальные вместе взятые.
2. Тарифы в SaaS растут обычно с 10-кратным шагом ($1>$10>$100).
3. Игрок №1 на рынке может получить х10 больше прибыли предыдущего. Примеры: eBay ≥ 10 x Etsy; Google ≥ 10 x Bing; Facebook ≥ 10 x Twitter; Salesforce ≥ 10 x [остальной рынок].
4. У лидирующих на рынке продуктов есть один атрибут/качество, который минимум х10 лучше, чем у их конкурентов.
5. Масштабирование и рост "x10" - мечта/цель любого стартапа.
6. Именно поэтому венчур инвестирует только в стартапы с х10 ростом (подталкивая каждую из своих портфельных компаний к достижению этого результата).
7. Лучший маркетинговый канал в вашем продукте часто x10 по сравнению с предыдущим.
8. Одно-два продуктовых решения/гипотезы будут х10 раз эффективнее, чем все остальные (часто, даже вместе взятые).
9. 10% клиентов обращаются в службу поддержки в х10 чаще, чем остальные.
10. Цена/сроки устранения уже внедренной ошибки/неверной гипотезы вырастает х10 по сравнению с ценой/сроками, потраченными на её разработку и внедрение.
😎 RUSPM
1. Для многопрофильных компаний (или фондов) часто один продукт приносит х10 дохода, чем все остальные вместе взятые.
2. Тарифы в SaaS растут обычно с 10-кратным шагом ($1>$10>$100).
3. Игрок №1 на рынке может получить х10 больше прибыли предыдущего. Примеры: eBay ≥ 10 x Etsy; Google ≥ 10 x Bing; Facebook ≥ 10 x Twitter; Salesforce ≥ 10 x [остальной рынок].
4. У лидирующих на рынке продуктов есть один атрибут/качество, который минимум х10 лучше, чем у их конкурентов.
5. Масштабирование и рост "x10" - мечта/цель любого стартапа.
6. Именно поэтому венчур инвестирует только в стартапы с х10 ростом (подталкивая каждую из своих портфельных компаний к достижению этого результата).
7. Лучший маркетинговый канал в вашем продукте часто x10 по сравнению с предыдущим.
8. Одно-два продуктовых решения/гипотезы будут х10 раз эффективнее, чем все остальные (часто, даже вместе взятые).
9. 10% клиентов обращаются в службу поддержки в х10 чаще, чем остальные.
10. Цена/сроки устранения уже внедренной ошибки/неверной гипотезы вырастает х10 по сравнению с ценой/сроками, потраченными на её разработку и внедрение.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM