This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Кампус Facebook раньше был кампусом Sun Microsystems. После покупки кампуса, Facebook оставил вывеску прошлого владельца как напоминанием о том, что происходит с компанией, когда она теряет своё преимущество.
#Google на прошлой неделе выкатил свой #ai аналог ChatGPT под названием Bard.
Особенности: бесплатный, очень быстрый, работа с онлайн-данными в режиме реального времени, поиск по изображениям и ответы с картинками + сразу несколько вариантов ответов, голосовые подсказки и плагины.
Минусы: не всегда глубокие ответы (думаю, это временно).
В целом, первый ближайший достойный конкурент для OpenIAI (привет, порог существенности).
По слухам, в будущем Гугл планирует экспериментировать с поисковой выдачей и подмешивать в неё "быстрые ответы" (по факту – пытаясь замкнуть CJM на себе, а не передавая пользователя на сайт-источник).
Попробовать: https://bard.google.com/ (для доступа нужен штатовский айпи/впн).
Особенности: бесплатный, очень быстрый, работа с онлайн-данными в режиме реального времени, поиск по изображениям и ответы с картинками + сразу несколько вариантов ответов, голосовые подсказки и плагины.
Минусы: не всегда глубокие ответы (думаю, это временно).
В целом, первый ближайший достойный конкурент для OpenIAI (привет, порог существенности).
По слухам, в будущем Гугл планирует экспериментировать с поисковой выдачей и подмешивать в неё "быстрые ответы" (по факту – пытаясь замкнуть CJM на себе, а не передавая пользователя на сайт-источник).
Попробовать: https://bard.google.com/ (для доступа нужен штатовский айпи/впн).
Трехгоризонтная модель роста - это фреймворк, используемый для выявления и управления потенциалом роста продуктов.
Он был представлен компанией McKinsey & Company в конце 1990-х годов и с тех пор стал широко применяемой моделью в бизнес-среде.
Фреймворк основан на концепции, что компании должны одновременно преследовать инновации в трех различных "горизонтах" или временных рамках. Каждый горизонт представляет собой различный тип инновации и требует разного уровня инвестиций, риска и фокуса.
Горизонт 1 фокусируется на оптимизации существующих продуктов и услуг, улучшении процессов и повышении уровня удовлетворенности клиентов. Это основной бизнес компании, который генерирует большую часть ее текущих доходов и прибыли.
Горизонт 2 включает создание новых бизнесов, использующих существующие возможности и ресурсы. Этот горизонт сосредоточен на росте и расширении в смежные рынки и возможности.
Целью является создание новых источников дохода и увеличение доли рынка путем разработки продуктов и услуг, дополняющих существующие предложения компании.
Горизонт 3 - это наиболее перспективный горизонт, фокусирующийся на новейших технологиях и рынках, которые могут потенциально изменить отрасль.
Этот горизонт требует наибольших инвестиций и связан с наивысшим уровнем риска, поскольку он предполагает осуществление возможностей, которые еще не полностью определены или доказаны.
Модель помогает компаниям эффективно распределять ресурсы и балансировать потребность в краткосрочных результатах и необходимость инвестировать в долгосрочный рост.
Он был представлен компанией McKinsey & Company в конце 1990-х годов и с тех пор стал широко применяемой моделью в бизнес-среде.
Фреймворк основан на концепции, что компании должны одновременно преследовать инновации в трех различных "горизонтах" или временных рамках. Каждый горизонт представляет собой различный тип инновации и требует разного уровня инвестиций, риска и фокуса.
Горизонт 1 фокусируется на оптимизации существующих продуктов и услуг, улучшении процессов и повышении уровня удовлетворенности клиентов. Это основной бизнес компании, который генерирует большую часть ее текущих доходов и прибыли.
Горизонт 2 включает создание новых бизнесов, использующих существующие возможности и ресурсы. Этот горизонт сосредоточен на росте и расширении в смежные рынки и возможности.
Целью является создание новых источников дохода и увеличение доли рынка путем разработки продуктов и услуг, дополняющих существующие предложения компании.
Горизонт 3 - это наиболее перспективный горизонт, фокусирующийся на новейших технологиях и рынках, которые могут потенциально изменить отрасль.
Этот горизонт требует наибольших инвестиций и связан с наивысшим уровнем риска, поскольку он предполагает осуществление возможностей, которые еще не полностью определены или доказаны.
Модель помогает компаниям эффективно распределять ресурсы и балансировать потребность в краткосрочных результатах и необходимость инвестировать в долгосрочный рост.
В чем разница между платформой, маркетплейсом и агрегатором?
Маркетплейсы – посредники, которые обеспечивают ликвидность для спроса и предложения с двух сторон и обрабатывают платежи.
Платформы – посредники, которые предлагают инструменты для создания контента и централизованное место для его поставок в реальном времени.
Агрегаторы – посредники, которые служат каталогом данных и поисковой системой в разрозненных предложениях.
Маркетплейсы – посредники, которые обеспечивают ликвидность для спроса и предложения с двух сторон и обрабатывают платежи.
Платформы – посредники, которые предлагают инструменты для создания контента и централизованное место для его поставок в реальном времени.
Агрегаторы – посредники, которые служат каталогом данных и поисковой системой в разрозненных предложениях.
Нарыл огненный сборник бизнес-эссе от Мэта Мочари (Matt Mochary), американского бизнесмена, инвестора и коуча гендиректоров Reddit, Coinbase, Notion, OpenAI и других.
Внутри куча IT-опыта по командной работе, видению и миссии, примеры фреймворков и куча другой ценнейшей инфы (одно лишь описание которой занимает 10 страниц).
P.S. Бизнес-эссе в Гуглдокс и на английском языке 🤷🏻♂️
Внутри куча IT-опыта по командной работе, видению и миссии, примеры фреймворков и куча другой ценнейшей инфы (одно лишь описание которой занимает 10 страниц).
P.S. Бизнес-эссе в Гуглдокс и на английском языке 🤷🏻♂️
Google Docs
Mochary Method Curriculum
Mochary Method Curriculum ⭐Interested in coaching or software to help implement the Mochary Method at your company? Please fill out our interest form here. Make a copy of this curriculum for yourself. After reading a sub-doc, please write on this main doc…
Сан-Франциско погружается в роковую петлю упадка, в самом городе назревает экономический кризис.
Центр города Сан-Франциско переживает худший за всю историю кризис аренды коммерческой недвижимости: 31% или 1,7 миллиона кв.м площадей доступны для аренды — достаточно места для размещения 92,000 сотрудников и эквивалент 13 башен Salesforce.
Большая часть из пустующих зданий связана с технологическими гигантами, которые стремились сократить расходы за счет массовых увольнений и объединения офисов.
Так, Salesforce, крупнейший частный работодатель города, перешел на удаленную работу и выставил в аренду 3 офиса на центральной улице и в Salesforce Tower. Slack, его дочерняя компания, также покинула свою бывшую штаб-квартиру и сдала в субаренду помещения своего второго офиса в центре города.
P.S. Лайфхак как читать американский пейвол. Главный помощник – https://archive.ph. Вставляете ссылку на статью, она архивируется и очищается от всех блокировщиков. Есть плагин для Хрома.
Центр города Сан-Франциско переживает худший за всю историю кризис аренды коммерческой недвижимости: 31% или 1,7 миллиона кв.м площадей доступны для аренды — достаточно места для размещения 92,000 сотрудников и эквивалент 13 башен Salesforce.
Большая часть из пустующих зданий связана с технологическими гигантами, которые стремились сократить расходы за счет массовых увольнений и объединения офисов.
Так, Salesforce, крупнейший частный работодатель города, перешел на удаленную работу и выставил в аренду 3 офиса на центральной улице и в Salesforce Tower. Slack, его дочерняя компания, также покинула свою бывшую штаб-квартиру и сдала в субаренду помещения своего второго офиса в центре города.
P.S. Лайфхак как читать американский пейвол. Главный помощник – https://archive.ph. Вставляете ссылку на статью, она архивируется и очищается от всех блокировщиков. Есть плагин для Хрома.
archive.ph
Spiraling in San Francisco’s Doom Loop
archived 14 May 2023 03:57:24 UTC
Шреяс Доши: Продуктовые команды, как правило, работают в 4 режимах:
1) Режим сборки: этап запуска и объединения команды.
2) Режим производства: этап предсказуемого исполнения задач и следования процессам (без экспериментов).
3) Режим дифференциации: постоянные эксперименты и создание хороших продуктов как корп. ценность.
4) Режим репликации: распространение опыта на процессы и улучшение других команд.
Режимы могут пересекаться. У каждой продуктовой команды есть основной режим в данный момент времени.
Некоторые продуктовые команды постоянно застревают в одном из этих режимов. Ничего страшного, если вы «застряли» в режиме дифференциации или режиме репликации.
Нехорошо, если вы застряли в режиме сборки или режиме производства. Определите это и сообщите об этом своей команде. Обсудите, что нужно, чтобы оторваться.
1) Режим сборки: этап запуска и объединения команды.
2) Режим производства: этап предсказуемого исполнения задач и следования процессам (без экспериментов).
3) Режим дифференциации: постоянные эксперименты и создание хороших продуктов как корп. ценность.
4) Режим репликации: распространение опыта на процессы и улучшение других команд.
Режимы могут пересекаться. У каждой продуктовой команды есть основной режим в данный момент времени.
Некоторые продуктовые команды постоянно застревают в одном из этих режимов. Ничего страшного, если вы «застряли» в режиме дифференциации или режиме репликации.
Нехорошо, если вы застряли в режиме сборки или режиме производства. Определите это и сообщите об этом своей команде. Обсудите, что нужно, чтобы оторваться.
Как увидеть 🚩🚩🚩 что компания, в которой ты работаешь, скоро "пойдёт ко дну".
Собрал наиболее понравившиеся ответы из Твиттера + в конце собственные наблюдения из корпоративной жизни:
– Начальство перестает интересоваться реальными делами и начинает подбивать достижения в виде дашбордов, презентаций и всего прочего (что можно красиво уложить в сиви для следующей работы).
– Увеличение активности менеджмента, больше созвонов, встреч, презентаций и участия в офлайн-мероприятиях (попытки продать продукт);
– Когда начинают экономить "на спичках". Например, внезапно пропадают какие-то привычные мелочи (чай, печеньки или даже туалетная бумага).
– Приостановка найма в штат с одновременным набором контракторов.
– Продажа или сдача помещений. Особенно, специальных: студий, машинных мест, этс.
– Адизес давно всё описал. Стадия Аристократизм – когда все начинают всё чаше говорить, о том, какая мы самая крутая и мощная компания. А за ней стадия Салем, когда пытаются найти того, из-за кого всё начало идти po pizde.
P.S. Добавлю несколько наблюдений от себя:
– Идёт негативный фидбек от юзеров, печальные метрики, отсутствует market-fit.
– Начинается "оптимизации стратегии", которая обычно заканчивается "оптимизацией" бюджетов и костов.
– Ставят "стоп" на все новые эксперименты и инициативы.
– Резкий скачок запросов "свыше" на предоставление цифр, метрик, данных и прочих отчетов.
– Конфликты из-за зоны "ответственности" (когда все вдруг перестают хотеть её брать и перекладывают на других).
– Изменение в поведении руководства (дистанцирование, замкнутость, сарказм, холодность).
– Упадок в корп. культуре, когда некоторыми корп. ценностями и убеждениями начинают поступаться и пренебрегать.
Собрал наиболее понравившиеся ответы из Твиттера + в конце собственные наблюдения из корпоративной жизни:
– Начальство перестает интересоваться реальными делами и начинает подбивать достижения в виде дашбордов, презентаций и всего прочего (что можно красиво уложить в сиви для следующей работы).
– Увеличение активности менеджмента, больше созвонов, встреч, презентаций и участия в офлайн-мероприятиях (попытки продать продукт);
– Когда начинают экономить "на спичках". Например, внезапно пропадают какие-то привычные мелочи (чай, печеньки или даже туалетная бумага).
– Приостановка найма в штат с одновременным набором контракторов.
– Продажа или сдача помещений. Особенно, специальных: студий, машинных мест, этс.
– Адизес давно всё описал. Стадия Аристократизм – когда все начинают всё чаше говорить, о том, какая мы самая крутая и мощная компания. А за ней стадия Салем, когда пытаются найти того, из-за кого всё начало идти po pizde.
P.S. Добавлю несколько наблюдений от себя:
– Идёт негативный фидбек от юзеров, печальные метрики, отсутствует market-fit.
– Начинается "оптимизации стратегии", которая обычно заканчивается "оптимизацией" бюджетов и костов.
– Ставят "стоп" на все новые эксперименты и инициативы.
– Резкий скачок запросов "свыше" на предоставление цифр, метрик, данных и прочих отчетов.
– Конфликты из-за зоны "ответственности" (когда все вдруг перестают хотеть её брать и перекладывают на других).
– Изменение в поведении руководства (дистанцирование, замкнутость, сарказм, холодность).
– Упадок в корп. культуре, когда некоторыми корп. ценностями и убеждениями начинают поступаться и пренебрегать.
Хотите по-новому взглянуть на старый бэклог/родмэп? Свежий взгляд на старые вещи гарантирован с 9 нестандартными типами дорожных карт.
Telegraph
9 нестандартных типов дорожных карт и бэклогов
Существует множество различных типов дорожных карт и методологий, по которым они строятся. Как насчет необычных? Вот несколько нестандартных подходов, которые можно использовать в дорожной карте своего продукта. 1. Тематическая дорожная карта (Theme-Based…
#best 6 шагов по созданию сильного родмэпа от Nielsen Norman Group:
1) Установите цели. Определите цель вашей дорожной карты (осведомленность команды/ распределение ресурсов/приоритеты/видение и т.п.) и тех, кто должен быть вовлечен в работу над их достижением.
2) Соберите входные данные. Ваша цель — получить любую информацию, которая поможет определить потенциальные проблемы и определить их приоритетность.
3) Объединяйте проблемы в темы. Темы создаются путем составления списка идей из ваших входных данных, оценки закономерностей в них и их группировки в проблемы высокого уровня.
4) Расставьте темы по приоритетам. Установите критерии и создайте систему оценки для ранжирования тем.
5) Визуализируйте и делитесь. Размещайте темы на временной шкале и распространяйте полученную визуализацию.
6) Пересматривайте и обновляйте. Регулярно возвращайтесь к своей дорожной карте и своевременно вносите коррективы.
1) Установите цели. Определите цель вашей дорожной карты (осведомленность команды/ распределение ресурсов/приоритеты/видение и т.п.) и тех, кто должен быть вовлечен в работу над их достижением.
2) Соберите входные данные. Ваша цель — получить любую информацию, которая поможет определить потенциальные проблемы и определить их приоритетность.
3) Объединяйте проблемы в темы. Темы создаются путем составления списка идей из ваших входных данных, оценки закономерностей в них и их группировки в проблемы высокого уровня.
4) Расставьте темы по приоритетам. Установите критерии и создайте систему оценки для ранжирования тем.
5) Визуализируйте и делитесь. Размещайте темы на временной шкале и распространяйте полученную визуализацию.
6) Пересматривайте и обновляйте. Регулярно возвращайтесь к своей дорожной карте и своевременно вносите коррективы.
Product Management & AI
#tools Я продакт-менеджер, но обожаю анализировать... SEO. Боже, сколько ценнейшей информации могут бесплатно дать поисковые алгоритмы Google и живые пользователи. Главный хак в том, что вы можете анализировать поисковые запросы, по которым вас ищут и находят…
Я слышал, что есть API Product Manager и Associate Product Manager, знаю про Product Marketing Manager и Growth PM, знаю Tech Product Manager и AI Product Manager, но вчера открыл, что существует... SEO Product Manager!
SEO Product Manager это специалист, работающий с сайтом с многомиллионной посещаемостью (и большим количеством услуг/разделов/локализаций и прочего) с целью развития CJM на сайте с учетом нужд пользователей/продукта и алгоритмов поисковых сетей.
Простыми словами – сеошный продакт отвечает за веб-сайт и всё ему присущее как за начальный этап в общей продуктовой воронке.
Краткие обязанности SEO продакт-менеджера:
– Аналитика CJM (общего и этапа на веб-сайте) и выявление возможностей.
– Аналитика продуктовых и маркетинговых метрик.
– Создание SEO-стратегии и дорожной карты, которые соответствуют стратегии продукта.
– Участие и синхронизация команды (копирайтеры, дизайнеры, разработчики, маркетологи и т.п. ) в работе над оптимизацией веб-сайта как отдельного продукта.
P.S. На фото – пример действия закона Конвея (Conway's Law) применительно к SEO, согласно которому компании и её сотрудники проектируют внутренние системы, подсознательно копируя структуру коммуникаций своей компании.
😎 RUSPM
SEO Product Manager это специалист, работающий с сайтом с многомиллионной посещаемостью (и большим количеством услуг/разделов/локализаций и прочего) с целью развития CJM на сайте с учетом нужд пользователей/продукта и алгоритмов поисковых сетей.
Простыми словами – сеошный продакт отвечает за веб-сайт и всё ему присущее как за начальный этап в общей продуктовой воронке.
Краткие обязанности SEO продакт-менеджера:
– Аналитика CJM (общего и этапа на веб-сайте) и выявление возможностей.
– Аналитика продуктовых и маркетинговых метрик.
– Создание SEO-стратегии и дорожной карты, которые соответствуют стратегии продукта.
– Участие и синхронизация команды (копирайтеры, дизайнеры, разработчики, маркетологи и т.п. ) в работе над оптимизацией веб-сайта как отдельного продукта.
P.S. На фото – пример действия закона Конвея (Conway's Law) применительно к SEO, согласно которому компании и её сотрудники проектируют внутренние системы, подсознательно копируя структуру коммуникаций своей компании.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
5 причин радоваться, что у вашего продукта есть конкуренты
1. Конкуренция говорит, что на текущем этапе ваш рынок живой и в нем есть игроки, жаждущие денег. А значит, что на рынке есть деньги. Нет конкуренции = нет рынка = нет денег.
2. Конкуренция делает рынок более прозрачным, понятным, логичным, ВЫНУЖДАЯ бизнес и продукты слышать и бороться за своего пользователя ценой и качеством. Продукты на рынках с убитой конкуренцией, рано или поздно, падают в качестве и растут в цене.
3. Почему монополизм зло? Здоровая конкуренция развивает и совершенствует рынок, его технологии и процессы, двигая производителей и потребителей вперёд. Нет конкуренции – "стабильность", застой и отсутствие развития.
4. Конкуренция помогает вам учиться на чужих ошибках и НЕ повторять их у себя.
5. Ну, и конечно же, конкуренция выступает лучшим мотиватором просто быть лучше.
1. Конкуренция говорит, что на текущем этапе ваш рынок живой и в нем есть игроки, жаждущие денег. А значит, что на рынке есть деньги. Нет конкуренции = нет рынка = нет денег.
2. Конкуренция делает рынок более прозрачным, понятным, логичным, ВЫНУЖДАЯ бизнес и продукты слышать и бороться за своего пользователя ценой и качеством. Продукты на рынках с убитой конкуренцией, рано или поздно, падают в качестве и растут в цене.
3. Почему монополизм зло? Здоровая конкуренция развивает и совершенствует рынок, его технологии и процессы, двигая производителей и потребителей вперёд. Нет конкуренции – "стабильность", застой и отсутствие развития.
4. Конкуренция помогает вам учиться на чужих ошибках и НЕ повторять их у себя.
5. Ну, и конечно же, конкуренция выступает лучшим мотиватором просто быть лучше.
Careerfoundry опубликовали исследование рынка зарплат продакт-менеджеров по всему миру.
Внутри свежие зарплаты продактов по Европе, США, Канаде, Нигерии, Индии и другим странам, а также про зп между уровнями и где они самые высокие.
Зарплаты продактов (в год):
– Швейцария: в конвертации около €169,400. Средняя зарплата около €127,000.
– Франция: €66,900. Средняя зарплата €49,500.
– Австрия: €63,900. Средняя зарплата около €45,500.
– Германия: €62,569. Средняя зарплата €45,700.
– Испания: €45,700. Средняя зарплата около €32,600.
– Италия: €42,392. Средняя зарплата около €43,800.
– Сан-Франциско: $109,154 доллара.
– Нью-Йорк: $103,756 долларов.
– Сиэтл: $100,433 доллара.
Ссылка на полную версию
Внутри свежие зарплаты продактов по Европе, США, Канаде, Нигерии, Индии и другим странам, а также про зп между уровнями и где они самые высокие.
Зарплаты продактов (в год):
– Швейцария: в конвертации около €169,400. Средняя зарплата около €127,000.
– Франция: €66,900. Средняя зарплата €49,500.
– Австрия: €63,900. Средняя зарплата около €45,500.
– Германия: €62,569. Средняя зарплата €45,700.
– Испания: €45,700. Средняя зарплата около €32,600.
– Италия: €42,392. Средняя зарплата около €43,800.
– Сан-Франциско: $109,154 доллара.
– Нью-Йорк: $103,756 долларов.
– Сиэтл: $100,433 доллара.
Ссылка на полную версию
Product Management & AI
#best #философияPM #stevejobs Стив Джобс в очередной раз рассказывает о Духе и Культуре продукта и почему Microsoft это "как Макдональдс" Ещё из интересного: Как зародилась реклама на Суперкубке и при чём тут Ридли Скотт и Apple. 😎 RUSPM
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
#best #философияPM #stevejobs 1997 год, Стив Джобс рассказывает сотрудникам Apple о том, что такое настоящий продуктовый маркетинг (5 мин, англ. субтитры).
P.S. Чем мне ещё нравятся выступления Добжса, дак это тем, что он говорит на лёгком и понятном английском.
P.S. Чем мне ещё нравятся выступления Добжса, дак это тем, что он говорит на лёгком и понятном английском.
#job #философияPM Концепция продукта не является чем-то постоянным. Более того, она должна расти, трансформироваться и развиваться вместе с продуктом. Поговорим сегодня о том, из чего складывается концепция продукта.
Telegraph
Целостная концепция продукта
Обычно эти уровни изображаются в виде расширяющихся слоев, выстраивающихся друг над другом. Круги весьма удобны для визуализации и помогают понять, когда та или иная суб-концепция начинает подпирать другую или даже выходить за её рамки, сигнализируя продакт…
Яндекс.Кью RIP, помянем 🙏🏻
Застал развитие этой площадки с самого начала, когда она была TheQuestion, поэтому с интересом наблюдал за её судьбой: покупка Яндексом, параллельное развитие сразу 3 брендов (TheQuestion + Я.Знатоки + Я.Кью), поглощение и встройка в корпу, развитие продукта в корпе, эксперименты с выдачей ответов/экспертов в поисковых результатах, халявный траф, это всё... Эх, интересные времена были...
В последнем даже удалось принять участие и по приглашению Тони Самсоновой сначала побыть в нём знатоком по продуктам, а потом запустить в Кью сообщество на тему продуктов, которому удалось неведомым образом вырасти до 11к участников... с нулевой активностью.
Думаю, что в последней метрике на платформе и произошел затык, причем сразу с двух направлений. Плюсом, видятся ещё эти факторы:
– модель CJM "вопрос-ответ" оказалась крайне ситуативна и персонализирована. Вопрошающие приходят получить бесплатный ответ и уходят с площадки во всех сценариях, возвращаясь в очень крайне редких случаях;
– реально полезную экспертизу без денежной мотивации и персонализации опыта между участниками ситуативной коммуникации крайне сложно отстроить как UGС-процесс и поставить на поток;
– подсознательное снижение ценности от контент-экспертизы для обеих сторон;
– кривые инструменты для управления экспертным контентом (обновление, верификация и т.п.) и, что самое главное – отсутствие внятной концепции и инструментов для монетизации экспертизы.
Этот сломанный CJM логично нашел своё отражение в сломанном и крайне перегруженном интерфейсе Кью, где даже мне было крайне сложно разобраться в навигации и управлении контентом.
Ну, а финальный гвоздь в продуктовую крышку концепции "спроси эксперта" забил анонс ChatgGPT.
P.S. Quora интегрировала AI-бота в свои вопросы и ответы (качество так себе) и предлагает юзерам Выбор. В качестве примера страница "Что отталкивает людей от Quora?" (спойлер:проблемы примерно теже самые ).
Застал развитие этой площадки с самого начала, когда она была TheQuestion, поэтому с интересом наблюдал за её судьбой: покупка Яндексом, параллельное развитие сразу 3 брендов (TheQuestion + Я.Знатоки + Я.Кью), поглощение и встройка в корпу, развитие продукта в корпе, эксперименты с выдачей ответов/экспертов в поисковых результатах, халявный траф, это всё... Эх, интересные времена были...
В последнем даже удалось принять участие и по приглашению Тони Самсоновой сначала побыть в нём знатоком по продуктам, а потом запустить в Кью сообщество на тему продуктов, которому удалось неведомым образом вырасти до 11к участников... с нулевой активностью.
Думаю, что в последней метрике на платформе и произошел затык, причем сразу с двух направлений. Плюсом, видятся ещё эти факторы:
– модель CJM "вопрос-ответ" оказалась крайне ситуативна и персонализирована. Вопрошающие приходят получить бесплатный ответ и уходят с площадки во всех сценариях, возвращаясь в очень крайне редких случаях;
– реально полезную экспертизу без денежной мотивации и персонализации опыта между участниками ситуативной коммуникации крайне сложно отстроить как UGС-процесс и поставить на поток;
– подсознательное снижение ценности от контент-экспертизы для обеих сторон;
– кривые инструменты для управления экспертным контентом (обновление, верификация и т.п.) и, что самое главное – отсутствие внятной концепции и инструментов для монетизации экспертизы.
Этот сломанный CJM логично нашел своё отражение в сломанном и крайне перегруженном интерфейсе Кью, где даже мне было крайне сложно разобраться в навигации и управлении контентом.
Ну, а финальный гвоздь в продуктовую крышку концепции "спроси эксперта" забил анонс ChatgGPT.
P.S. Quora интегрировала AI-бота в свои вопросы и ответы (качество так себе) и предлагает юзерам Выбор. В качестве примера страница "Что отталкивает людей от Quora?" (спойлер:
Новым Head of Product в ChatGPT назначили Питера Динга (Peter Deng). Вроде, обычное дело, но тут я увидел резюме чувака.
Ловите пример головокружительной карьеры продакта:
– был интерном в Microsoft;
– начал карьеру в 2006 в переживающем дикий рост Гугле, участвовал в поглощении Ютуба и DoubleClick.
– в 2007 перешёл в Фейбсук, где отвечал за ленту, чаты, группы и ивенты;
– в 2013 стал хедом в Инстаграм когда в нём работало 50 человек и застал рост до сотен миллионов юзеров;
– в 2015 перешёл в Oculus, где прослыл "парнем Зука по новым приобретениям";
– в 2017, перешёл хедом в Uber (аккурат до его IPO), где отвечал за расширение потребительских услуг в Uber Eats;
– последнее место работы – CPO at Airtable;
– ну, и теперь VP в ChatGPT.
P.S. Теперь вы знаете парня, который собрал ФЛЕШ-РОЯЛЬ В РЕЗЮМЕ😎
Ловите пример головокружительной карьеры продакта:
– был интерном в Microsoft;
– начал карьеру в 2006 в переживающем дикий рост Гугле, участвовал в поглощении Ютуба и DoubleClick.
– в 2007 перешёл в Фейбсук, где отвечал за ленту, чаты, группы и ивенты;
– в 2013 стал хедом в Инстаграм когда в нём работало 50 человек и застал рост до сотен миллионов юзеров;
– в 2015 перешёл в Oculus, где прослыл "парнем Зука по новым приобретениям";
– в 2017, перешёл хедом в Uber (аккурат до его IPO), где отвечал за расширение потребительских услуг в Uber Eats;
– последнее место работы – CPO at Airtable;
– ну, и теперь VP в ChatGPT.
P.S. Теперь вы знаете парня, который собрал ФЛЕШ-РОЯЛЬ В РЕЗЮМЕ
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#основы 10 обязательных составляющих любого продукта:
1. Целевая аудитория. Определите конкретную целевую аудиторию (или её сегмент), на решение проблемы которых нацелен MVP. Поймите их потребности, болевые точки и мотивы.
2. Уникальное торговое предложение (УТП). Четко сформулируйте уникальное ценностное предложение вашего продукта, которое отличает его от существующих решений.
3. Преимущества и функции. Выделите основные преимущества и функции продукта, которые устраняют болевые точки целевой аудитории.
4. Четкие сообщения. Разработайте четкие и краткие сообщения, которые доносят ценность продукта до пользователей. Используйте язык, который находит отклик у целевой аудитории и ясно сообщает о преимуществах, которые они могут ожидать (и 100% получат).
Убедитесь, что ваш продукт предлагает удобный и интуитивно понятный пользовательский интерфейс, который не усложняет, а упрощает CJM.
5. Каналы связи. Определите наиболее эффективные каналы связи в зависимости от предпочтений и поведения целевой аудитории (а не все подряд "для уверенности").
6. Обратная связь и итерация. Поощряйте пользователей оставлять отзывы об их опыте взаимодействия с продуктом и используйте их, чтобы постоянно улучшать продукт (бонус: демонстрация реакции на отзывы пользователей укрепляет доверие и лояльность).
7. Взаимодействуйте с пользователями. Коммуницируйте с пользователями не только в приватном пространстве, но и публичном – открытость и диалоги с пользователями позволяют вам доносить продуктовые ценности и рекламировать качество обслуживания.
8. Проверка ценностного предложения. Проводите систематические проверки актуальности ценностного предложения через исследования, интервью, а также аналитику рынка и трендов.
9. Конкурентное отличие. Дистанцируйтесь от конкурентов, подчеркивая уникальные особенности и преимущества своего продукта. Четко объясните, почему целевая аудитория должна выбрать ваш продукт, а не альтернативные решения.
10. Непрерывный мониторинг и оптимизация. Отслеживайте ключевые показатели, используйте данные, основанные на аналитике и контролируйте эффективности работы вашего продукта.
1. Целевая аудитория. Определите конкретную целевую аудиторию (или её сегмент), на решение проблемы которых нацелен MVP. Поймите их потребности, болевые точки и мотивы.
2. Уникальное торговое предложение (УТП). Четко сформулируйте уникальное ценностное предложение вашего продукта, которое отличает его от существующих решений.
3. Преимущества и функции. Выделите основные преимущества и функции продукта, которые устраняют болевые точки целевой аудитории.
4. Четкие сообщения. Разработайте четкие и краткие сообщения, которые доносят ценность продукта до пользователей. Используйте язык, который находит отклик у целевой аудитории и ясно сообщает о преимуществах, которые они могут ожидать (и 100% получат).
Убедитесь, что ваш продукт предлагает удобный и интуитивно понятный пользовательский интерфейс, который не усложняет, а упрощает CJM.
5. Каналы связи. Определите наиболее эффективные каналы связи в зависимости от предпочтений и поведения целевой аудитории (а не все подряд "для уверенности").
6. Обратная связь и итерация. Поощряйте пользователей оставлять отзывы об их опыте взаимодействия с продуктом и используйте их, чтобы постоянно улучшать продукт (бонус: демонстрация реакции на отзывы пользователей укрепляет доверие и лояльность).
7. Взаимодействуйте с пользователями. Коммуницируйте с пользователями не только в приватном пространстве, но и публичном – открытость и диалоги с пользователями позволяют вам доносить продуктовые ценности и рекламировать качество обслуживания.
8. Проверка ценностного предложения. Проводите систематические проверки актуальности ценностного предложения через исследования, интервью, а также аналитику рынка и трендов.
9. Конкурентное отличие. Дистанцируйтесь от конкурентов, подчеркивая уникальные особенности и преимущества своего продукта. Четко объясните, почему целевая аудитория должна выбрать ваш продукт, а не альтернативные решения.
10. Непрерывный мониторинг и оптимизация. Отслеживайте ключевые показатели, используйте данные, основанные на аналитике и контролируйте эффективности работы вашего продукта.