Существует три базовых модели взаимодействия продакта и команд(ы), которые строятся на простом и понятном всех факторе – опыте человека и команды.

– Лидер (lead). Задает ритм команде, формирует стратегию, самостоятельно планирует и стартует командные и продуктовые процессы, много делегирует.

– Партнер (partner). Со всеми наравне, вовлечен в общую работу и следует совместно утвержденному курсу.

– Супотер (support). На подхвате, много изучает и спрашивает, утверждает информацию, задачу, решения, идя за командой по заданному ею пути.

На оси Х — общий уровнь знаний и навыков продакт-менеджера.

На Y — опыт команды, с которой он работает.

Точки их пересечения показывают наиболее подходящую модель взаимодействия продакта со своей командой.

13 распространенных предубеждений при разработке продуктов, которых следует опасаться:

1. Ранняя "сходимость"

Тенденция быстро выбирать и разрабатывать решения, не полностью исследуя альтернативные варианты.

– Мы полностью исследовали другие варианты, прежде чем принять решение?

2. Большой планировочный инвентарь

Накопление запланированных задач и идей, которые остаются нереализованными, приводит к неэффективности и задержкам.

– Мы накапливаем слишком много запланированных задач, не предпринимая действий?

3. "Мерцающие объекты"

Привлечение новых, захватывающих идей или технологий в ущерб основным целям развития продукта.

– Мы отвлекаемся на новые идеи, вместо того чтобы сосредоточиться на наших основных целях?

4. Краткосрочное воздействие

Приоритет мгновенных результатов перед долгосрочной ценностью, что может привести к жертве качества продукта или устойчивости.

– Мы жертвуем долгосрочной ценностью ради мгновенных результатов?

5. "Большие партии"

Работа с большими единицами работы, что приводит к более длительным срокам выполнения и уменьшению гибкости.

– Мы дробим работу на этапы и партии, чтобы сохранить гибкость и реагирование?

6. Предсказуемость и уверенность

Фокус на обеспечении предсказуемого процесса разработки, зачастую в ущерб инновациям.

– Мы приоритезируем предсказуемость или инновации?

7. Позднее интегрирование

Задержка объединения различных компонентов или функций, что может привести к непредвиденным проблемам и увеличению сложности.

– Мы слишком долго ждем, чтобы объединить компоненты, рискуя сложностью и проблемами?

8. Задержка обратной связи

Откладывание сбора и использования обратной связи от пользователей, что может привести к созданию неудовлетворительного или нежелательного продукта.

– Мы откладываем обратную связь от пользователей, рискуя получить неудовлетворительный продукт?

9. "Параллелизм"

Одновременный запуск нескольких задач или процессов в целях ускорения разработки, но это может вызывать конфликты или зависимости.

– Мы запускаем слишком много задач одновременно, что вызывает потенциальные конфликты?

10. Начало в изоляции

Инициирование работы в малых группах без участия всей команды или заинтересованных сторон, что приводит к неправильной выработке стратегии и меньшей коллаборации.

– Мы исключаем каких-либо заинтересованных сторон на ранних этапах разработки?

11. "Запусти и забудь"

Выпуск продукта без постоянной поддержки, обслуживания или обновлений, что приводит к неудовлетворенности пользователей и потенциальной устареваемости.

– Мы упускаем возможности для улучшения продукта в ответ на запросы наших клиентов?

12. Индивидуальное назначение заданий

Назначение задач отдельным членам команды, что может ограничивать коллаборацию и обмен знаниями.

– Мы ограничиваем коллаборацию, назначая задачи отдельным членам команды?

13. Приоритет объема над результатами

Основной акцент на количестве продукта, вместо общей ценности или успеха продукта.

– Мы сосредотачиваемся больше на количестве работы, чем на успехе продукта?

Дополняя тему предубеждений и ошибок: 28 ошибок восприятия, которые могут влиять на сознание продакт-менеджера, искажая его продуктовую реальность (+ лекарства от них).

Эффективная беседа на любом уровне, будь то беседа с коллегой или же с руководством – это процесс, после которого обе стороны получают нужный для себя результат: идеи, информация, помощь, апрув и т.п. вещи.

Основа любой успешной беседы – связанная логикой и повествованием цепочка вопросов, ответов, утверждений и опровержений, которые используются обеими сторонами.

Вот составляющие правильной беседы и вопросы, которые облегчают любые коммуникации в команде:

– Необходимость. Нам нужно говорить об этом?
– Уточнение. Что ты/мы имеешь в виду?
– Предположение. Что мы предполагаем?
– Верификация. Откуда мы знаем, что это правда?
– Причины. Что вызывает это?
– Действие. Что должно быть сделано?
– Время. К какому сроку это ожидается?
– Эффекты. Каковы будут эффекты?

Принципы задавания вопросов и ответов:

Будьте ситуационным вопрошателем. На начальном этапе диалога вы составляете обзор, оцениваете ситуацию и выясняете:

– чего хотите достичь с помощью данной беседы;
– возможности вашего собеседника (оценка, как и ваше Намерение, могут измениться уже в ходе беседы).

Конкретность. Чтобы избежать недопониманий и неясностей при ответе, задавайте вопросы, которые конкретны и четко формулированы. Правильный вопрос уже содержит в себе 80% правильного ответа.

Учитывайте контекст. Чтобы получить максимально точный ответ, задавайте вопросы, учитывая текущий контекст ситуации.

Ясность. Старайтесь, чтобы ваш вопрос был легко понятен тем, кому он адресован. Спец. термины стоит использовать только с теми, в ком вы уверены, что он им будет понятен.

Нейтральность. Старайтесь не подталкивать собеседника к ответам (за исключением случаев, когда это необходимо).

Структурированность. Старайтесь структурировать свой ответ, чтобы он был легко понятен другим.

Не угадывайте. Не стоит догадываться и придумывать ответы на вопросы, которых вы не знаете. Если вы не знаете ответа, лучше сказать об этом, чем вводить вопрошающего в заблуждение (привет, искажение закрытых групп).

Используйте эмпатию. Ставьте себя на место собеседника, чтобы лучше понимать его точку зрения.

Не бойтесь задавать вопросы. Не бойтесь задавать вопросы, если вы не понимаете что-то, это поможет вам получить более полное представление о ситуации.

Предлагайте помощь. Если вы чувствуете, что собеседник недогоняет недостаточно понимает детали или тонкости во время беседы, предлагайте уточнения и помощь: «Хочешь, я объясню на примерах как это работает?», «Давай разберем этот процесс по-этапно» и т.п.

Это поможет не только ему, но и вам еще раз прокрутить в голове возможные сценарии и найти среди них то самое верное решение.

Полезное по теме:

– 2 образа, чтобы лучше почувствовать собеседника
– Создание и рассказывание историй как навык продакта
– 6 правил командной производительности Tesla
– Как работает Radical Candor (радикальная прямота)

О ранних пользователях в продукте: кто это такие и в чем их польза (и недостатки)

Кампус Facebook раньше был кампусом Sun Microsystems. После покупки кампуса, Facebook оставил вывеску прошлого владельца как напоминанием о том, что происходит с компанией, когда она теряет своё преимущество.

Трехгоризонтная модель роста - это фреймворк, используемый для выявления и управления потенциалом роста продуктов.

Он был представлен компанией McKinsey & Company в конце 1990-х годов и с тех пор стал широко применяемой моделью в бизнес-среде.

Фреймворк основан на концепции, что компании должны одновременно преследовать инновации в трех различных "горизонтах" или временных рамках. Каждый горизонт представляет собой различный тип инновации и требует разного уровня инвестиций, риска и фокуса.

Горизонт 1 фокусируется на оптимизации существующих продуктов и услуг, улучшении процессов и повышении уровня удовлетворенности клиентов. Это основной бизнес компании, который генерирует большую часть ее текущих доходов и прибыли.

Горизонт 2 включает создание новых бизнесов, использующих существующие возможности и ресурсы. Этот горизонт сосредоточен на росте и расширении в смежные рынки и возможности.

Целью является создание новых источников дохода и увеличение доли рынка путем разработки продуктов и услуг, дополняющих существующие предложения компании.

Горизонт 3 - это наиболее перспективный горизонт, фокусирующийся на новейших технологиях и рынках, которые могут потенциально изменить отрасль.

Этот горизонт требует наибольших инвестиций и связан с наивысшим уровнем риска, поскольку он предполагает осуществление возможностей, которые еще не полностью определены или доказаны.

Модель помогает компаниям эффективно распределять ресурсы и балансировать потребность в краткосрочных результатах и необходимость инвестировать в долгосрочный рост.

В чем разница между платформой, маркетплейсом и агрегатором?

Маркетплейсы – посредники, которые обеспечивают ликвидность для спроса и предложения с двух сторон и обрабатывают платежи.

Платформы – посредники, которые предлагают инструменты для создания контента и централизованное место для его поставок в реальном времени.

Агрегаторы – посредники, которые служат каталогом данных и поисковой системой в разрозненных предложениях.

Нарыл огненный сборник бизнес-эссе от Мэта Мочари (Matt Mochary), американского бизнесмена, инвестора и коуча гендиректоров Reddit, Coinbase, Notion, OpenAI и других.

Внутри куча IT-опыта по командной работе, видению и миссии, примеры фреймворков и куча другой ценнейшей инфы (одно лишь описание которой занимает 10 страниц).

P.S. Бизнес-эссе в Гуглдокс и на английском языке 🤷🏻‍♂️

Сан-Франциско погружается в роковую петлю упадка, в самом городе назревает экономический кризис.

Центр города Сан-Франциско переживает худший за всю историю кризис аренды коммерческой недвижимости: 31% или 1,7 миллиона кв.м площадей доступны для аренды — достаточно места для размещения 92,000 сотрудников и эквивалент 13 башен Salesforce.

Большая часть из пустующих зданий связана с технологическими гигантами, которые стремились сократить расходы за счет массовых увольнений и объединения офисов.

Так, Salesforce, крупнейший частный работодатель города, перешел на удаленную работу и выставил в аренду 3 офиса на центральной улице и в Salesforce Tower. Slack, его дочерняя компания, также покинула свою бывшую штаб-квартиру и сдала в субаренду помещения своего второго офиса в центре города.

P.S. Лайфхак как читать американский пейвол. Главный помощник – https://archive.ph. Вставляете ссылку на статью, она архивируется и очищается от всех блокировщиков. Есть плагин для Хрома.

Шреяс Доши: Продуктовые команды, как правило, работают в 4 режимах:

1) Режим сборки: этап запуска и объединения команды.

2) Режим производства: этап предсказуемого исполнения задач и следования процессам (без экспериментов).

3) Режим дифференциации: постоянные эксперименты и создание хороших продуктов как корп. ценность.

4) Режим репликации: распространение опыта на процессы и улучшение других команд.

Режимы могут пересекаться. У каждой продуктовой команды есть основной режим в данный момент времени.

Некоторые продуктовые команды постоянно застревают в одном из этих режимов. Ничего страшного, если вы «застряли» в режиме дифференциации или режиме репликации.

Нехорошо, если вы застряли в режиме сборки или режиме производства. Определите это и сообщите об этом своей команде. Обсудите, что нужно, чтобы оторваться.

Как увидеть 🚩🚩🚩 что компания, в которой ты работаешь, скоро "пойдёт ко дну".

Собрал наиболее понравившиеся ответы из Твиттера + в конце собственные наблюдения из корпоративной жизни:

– Начальство перестает интересоваться реальными делами и начинает подбивать достижения в виде дашбордов, презентаций и всего прочего (что можно красиво уложить в сиви для следующей работы).

– Увеличение активности менеджмента, больше созвонов, встреч, презентаций и участия в офлайн-мероприятиях (попытки продать продукт);

– Когда начинают экономить "на спичках". Например, внезапно пропадают какие-то привычные мелочи (чай, печеньки или даже туалетная бумага).

– Приостановка найма в штат с одновременным набором контракторов.

– Продажа или сдача помещений. Особенно, специальных: студий, машинных мест, этс.

– Адизес давно всё описал. Стадия Аристократизм – когда все начинают всё чаше говорить, о том, какая мы самая крутая и мощная компания. А за ней стадия Салем, когда пытаются найти того, из-за кого всё начало идти po pizde.

P.S. Добавлю несколько наблюдений от себя:

– Идёт негативный фидбек от юзеров, печальные метрики, отсутствует market-fit.

– Начинается "оптимизации стратегии", которая обычно заканчивается "оптимизацией" бюджетов и костов.

– Ставят "стоп" на все новые эксперименты и инициативы.

– Резкий скачок запросов "свыше" на предоставление цифр, метрик, данных и прочих отчетов.

– Конфликты из-за зоны "ответственности" (когда все вдруг перестают хотеть её брать и перекладывают на других).

– Изменение в поведении руководства (дистанцирование, замкнутость, сарказм, холодность).

– Упадок в корп. культуре, когда некоторыми корп. ценностями и убеждениями начинают поступаться и пренебрегать.

Хотите по-новому взглянуть на старый бэклог/родмэп? Свежий взгляд на старые вещи гарантирован с 9 нестандартными типами дорожных карт.

#best 6 шагов по созданию сильного родмэпа от Nielsen Norman Group:

1) Установите цели. Определите цель вашей дорожной карты (осведомленность команды/ распределение ресурсов/приоритеты/видение и т.п.) и тех, кто должен быть вовлечен в работу над их достижением.

2) Соберите входные данные. Ваша цель — получить любую информацию, которая поможет определить потенциальные проблемы и определить их приоритетность.

3) Объединяйте проблемы в темы. Темы создаются путем составления списка идей из ваших входных данных, оценки закономерностей в них и их группировки в проблемы высокого уровня.

4) Расставьте темы по приоритетам. Установите критерии и создайте систему оценки для ранжирования тем.

5) Визуализируйте и делитесь. Размещайте темы на временной шкале и распространяйте полученную визуализацию.

6) Пересматривайте и обновляйте. Регулярно возвращайтесь к своей дорожной карте и своевременно вносите коррективы.

5 причин радоваться, что у вашего продукта есть конкуренты

1. Конкуренция говорит, что на текущем этапе ваш рынок живой и в нем есть игроки, жаждущие денег. А значит, что на рынке есть деньги. Нет конкуренции = нет рынка = нет денег.

2. Конкуренция делает рынок более прозрачным, понятным, логичным, ВЫНУЖДАЯ бизнес и продукты слышать и бороться за своего пользователя ценой и качеством. Продукты на рынках с убитой конкуренцией, рано или поздно, падают в качестве и растут в цене.

3. Почему монополизм зло? Здоровая конкуренция развивает и совершенствует рынок, его технологии и процессы, двигая производителей и потребителей вперёд. Нет конкуренции – "стабильность", застой и отсутствие развития.

4. Конкуренция помогает вам учиться на чужих ошибках и НЕ повторять их у себя.

5. Ну, и конечно же, конкуренция выступает лучшим мотиватором просто быть лучше.

Careerfoundry опубликовали исследование рынка зарплат продакт-менеджеров по всему миру.

Внутри свежие зарплаты продактов по Европе, США, Канаде, Нигерии, Индии и другим странам, а также про зп между уровнями и где они самые высокие.

Зарплаты продактов (в год):

– Швейцария: в конвертации около €169,400. Средняя зарплата около €127,000.
– Франция: €66,900. Средняя зарплата €49,500.
– Австрия: €63,900. Средняя зарплата около €45,500.
– Германия: €62,569. Средняя зарплата €45,700.
– Испания: €45,700. Средняя зарплата около €32,600.
– Италия: €42,392. Средняя зарплата около €43,800.
– Сан-Франциско: $109,154 доллара.
– Нью-Йорк: $103,756 долларов.
– Сиэтл: $100,433 доллара.

Ссылка на полную версию