Product Management & AI
25.2K subscribers
600 photos
267 videos
8 files
960 links
Product Management & AI Occultism, Philosophy & Logic

YO: @mirvla (c-f 𓇶 Meteoagent.com)

SATOR
AREPO
TE8ET
OPERA
ROTAS
加入频道
#best Рубрика рекомендаций продуктовых каналов пополняется новыми участниками.

Рад представить авторский канал Валерии Розовой, создательницы платформы для развития команд и руководителей TYPICAL, а также co-founder продуктового интенсива WNBL.

На канале много полезного про продуктовое развитие, карьерный трек продакта и неформальное образование в сфере.

Примеры полезных постов:

Подборка полезных материалов для продактов
Гайд как попасть в международную компанию
Обратная сторона продукта
PDF c рекомендациями для тех, кто хочет стать CPO

– 12 полезных статей для продактов
Насмотренность как опыт
Как стать руководителем
Исследование: Чего не хватает руководителям

Больше мыслей на канале Валерии 👉 @valerierozov
Ловите опросник из 40 вопросов (с вариантами ответов) для оптимизации дорожной карты вашего продукта. Автор: Джон Калтер (John Cutler)

😎 RUSPM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#exp Основатель образовательной платформы Teachable Анкур Нагпал (Ankur Nagpal) делится своим опытом развития продуктов и команд:

Прошло 2 года с момента продажи Teacheble за 9-значную сумму. За это время я побывал во многих местах, инвестировал и работал с 50+ стартапами, и у меня было много времени, чтобы подумать о пути, который я прошёл.

Вот, что я бы сделал по-другому, если бы начал всё сначала:

1) Будьте ОЧЕНЬ внимательны в отношении корпоративной культуры

Первые несколько лет, пока штат Teacheble не стал 30+ сотрудников, его культура работала на самотёке. Динамика команд была невероятной, все усердно работали и все глубоко заботились о продукте. Это были лучшие годы стартапа и я предполагал, что так будет всегда.

И именно поэтому мы никогда не систематизировали нашу корп. культуру. И по мере того, как мы масштабировались... в команде начали появляться трещины.

Например, разные команды и отделы нанимали "по-разному" и в них начала появлялась собственная разрозненная и несинхронизированная культура.

2) Лучше нанимать меньше людей, но платить им больше денег

Из-за раздутого штата, мы были ограничены в финансах и было несколько случаев, когда мы не могли закрыть важную позицию крутым руководителем с большой зарплатой, просто потому, что нам приходилось экономить из-за численности сотрудников.

3) Имейте меньше эгоизма в отношении того, чтобы быть руководителем

Мне нравилось быть основателем. Как молодой эгоистичный человек и начинающий учредитель, у меня было огромное эго, завернутое в то, что я был «ответственным лицом» везде и во всём.

В следующий раз, я отойду в сторону раньше, чем спустя 3-4 года нахождения в должности.

4) Нанимайте только тех, кто действительно ценит и понимает работу в стартапе

Рост стартапа – болезненный и неестественный. Всё всегда ломается. Мультизадачность как основа. И если кандидат колеблется между работой в крошечном и растущему стартапе и работе в крупной технологической компании, то он автоматически вам не подходит.

5) Поставляйте как можно меньше функций

Всё начало портиться, когда на пути к PMF мы начали разрабатывать и отправлять в релизы миллион функций, которые нам пришлось переделывать, фиксить и поддерживать.

6) Не тратьте деньги на традиционный платный маркетинг как можно дольше

В идеале, не тратить их на него вообще. Я также не буду тратить их на дорогое брендинговое/PR-агентство; конференции/поездки; дорогой офис и офисные бенефиты, которые не относятся к здоровью сотрудников.

7) Путь стартапа к годовому доходу в 50 миллионов долларов выглядит так:

– $1 млн спустя 2 года после запуска;
– $10 млн спустя 3,5 года после запуска;
– $20 млн спустя 3,5 года после запуска;
– $30 млн спустя 5 лет после запуска;
– $40 млн спустя 6 лет после запуска;
– $50 млн спустя 6,5 лет после запуска.

Это ещё одно доказательство теории, что для создания чего-то действительно значимого требуется не менее 7 лет.

8) Нанимайте финансистов для аудита, а не для управления

Имейте простую финансовую модель и проверяйте безубыточность денежного потока. Для этого не нужен финансовый директор.

Как только станет ясно, что у продукта есть PMF и у вас появится реальный доход, поставьте перед собой задачу провести аудит ваших бухгалтерских книг в первый календарный год.

9) Выбирайте ещё более крупный рынок

В 2014 году вселенная онлайн-курсов казалась огромной. В этом пространстве было построено много компаний стоимостью более 1 миллиарда долларов. Но теперь, оценивая Teachable как инвестор, я бы сказал, что размер нашего рынка, в лучшем случае, средний.

Это звучит откровенно бредовым за пределами пузыря Силиконовой долины, но вероятность выхода на $1+ млрд долларов резко возрастает, если вы стремитесь на $100+ млрд и выше.

И что еще более важно – смелые идеи на огромных рынках привлекают таланты высочайшего качества.

Чем обширнее миссия, тем более она привлекательна для умных и целеустремленных людей, которые хотят работать над сложными проблемами.
Новости из мира больших айти-денег. Asana выпустила отчёт из которого видно, что:

– выручка $547 млн.;
– операц. расходы $407 млн.;
– $950 млн. расходов в 2022 году;
тратят $1,74 для получения $1 выручки;
– cash burn $35 млн./квартал;
– прогноз замедления роста выручки на 17% к 2024;
– всё ещё есть $500 млн. кеша (сожгется за год).
– рыночная капитализация $5 млрд.

P.S. Большая часть расходов – реклама и маркетинг в Google, а также корпоративные бенефиты.

P.S. 2 сентября 2022 года Московицу "пришлось вложить" в Asana $350 млн. путём выкупа 19 млн. акций через закрытое размещение по цене $18 за акцию, чтобы компания не стала банкротом.

Всего через 10 дней после этого выкупа, стоимость акции Asana выросла до $28, заработав Московицу почти 40% прибыли. В 2023 стоимость акции упала ниже $12 за штуку.

Asana – его маленькая игрушка для «бизнеса и трейдинга», и, наверное, ничего больше.

😎 RUSPM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#ai Ловите 500 крайне фукнциональных запросов-формул для ChatGPT на все случаи жизни.

P.S. В первую очередь, подборка полезна тем, что помогает понять как правильно формулировать запросы и как добиваться от машины качественных ответов.

😎 RUSPM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Product Management & AI
Обновил таблицу навыков продакт-менедежера/дира/VP и добавил в неё новые пункты и требования, актуальные в 2023 году. Навыки работы в экстремальных ситуациях, Risk Management, AI и инновации, GR и другие. Всего более 50 пунктов чтобы понять свои сильные и…
10 советов, как повысить свои шансы стать Senior Product Manager на текущей работе

1. Изучите структуру компании, пообщайтесь с действующими сеньорами и поймите, какие обязанности и требования выдвигаются к позиции senior product manager.

Изучение этих областей поможет вам понять направлениЯ, в которых вам надо расти (и есть ли вообще в компании потребность в новых сеньорах).

2. Качайте больше навыков/знаний, чем требуется для данной поизции.

Качая только требуемые навыки вы будете догонять порог требований к текущим сеньорам.

Качая требуемые + дополнительные вы: а) ставите планку выше; б) повышаете количество своих знаний; в) повышаете их вероятность быть замеченными.

3. Начните аккуратно демонстрировать их в работе.

Начните реализовывать знания/навыки с того, чтобы описывать в тасках как именно и благодаря какому имеющемуся у вас навыку/знанию вы пришли к той или иной идее/гипотезе/решению.

Благодаря этому, вы: а) вы дадите более четкую картину и понимание хода ваших мыслей команде; б) снизите вероятность ошибочных решений; в) покажите свои компетенции.

4. Поэтапно берите на себя больше обязанностей, пересекающихся с обязанностями сеньоров.

Готовы тащить и брать ответственность? Беритесь за сложные задачи, чтобы продемонстрировать навыки решения сложных проблем.

Не забывайте адекватно оценивать свои силы, ибо нет ничего хуже взяться за сложную проблему и зафакапить её очевидно глупым решением.

5. Ещё не уверены в силах для сложных задач? Попробуйте параллельно раскачать в продукте его слабое, но перспективное направление: CJM, a/b, командная база знаний – любое недооцененное направление. И либо вы раскачаете его, либо поймёте, почему его никто не качает 🙂

6. Участвуйте в отраслевых ивентах. Начните с роли участника, осмотритесь на паре конф, слушайте и чувствуйте настроение и потребности в информации от окружающих, далее начните с формулирования и озвучивания вопросов и, как финальный этап – станьте докладчиком по востребованной теме.

Цель участия – сформировать навыки публичных коммуникаций и ту самую сеть знакомств на случай, если вырасти до сеньора в текущей компании не получится.

Я знаю кучу примеров, когда знакомства и дружба на конфах со временем заканчивались приглашением на более высокие позиции в компании, где работают новые друзья.

7. Делитесь знаниями и навыками в онлайне. Помогут собственный портфолио-блог + тг-канал. Шарьте знания и опыт, обезличивайте кейсы и используйте эти площадки для продвижения своего профессионального бренда в интернете.

8. Развивайте профессиональные отношения с командой/коллегами, создавая им условия, в которых ИМ легче решать свои задачи.

Пишите максимально детальные сторис/таски для разрабов, вникайте в детали интерфейсов с дизайнерами, общайтесь с командой сапорта на предмет горячих вопросов пользователей, советуйтесь с маркетингом по содержанию рекламных материалов и т.п. вещи.

Всё это помогает ИМ лучше понять, что нужно для успешного развития продукта, а вы будете тем самым человеком, который помогает в этом. Главное, не переусердствовать и не лезть в их области с криками "я точно знаю как надо" :)

9. Развивайте профессиональные отношения с премиум-клиентами вашего продукта и его партнёрами.

Лучшая рекомендация вас на вашей текущей работе – от довольного клиента, который платит деньги. В сознании вашего работодателя она звучит так:

"Благодаря этому сотруднику мне нравится ваша компания/продукт и я плачу вам деньги. Сделайте так, чтобы мы все и дальше были довольны".

И если повышение после пары таких рекомендаций от разных клиентов не дадут, то на бонусы точно можно рассчитывать.

Опять же, знаю случаи из B2B, когда клиенты компании хантили её продактов/разрабов/продажников в свои компании. Конечно же, на более выгодные условия ;)

10. Развивайте отношения с теми, кто решает вопросы о повышении.

Классика корпораций – повышают не умных, а близких. А умные продолжают работать до полного выгорания.

Выбор за каждым – играть по правилам, дружа с "правильными людьми" или же выйти из этой игры и найти/создать другую, где таких правил нет.

😎 RUSPM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Бандан Жот (Bandan Jot) рассказывает о фреймворке CIRCLES.

Фреймворк CIRCLES — способ структурировать решение любой дизайн-проблемы или задачи в продукте (а ещё он помогает быстро найти ответ на вопрос "Как бы вы улучшили продукт X?" на собеседованиях).

Работает просто:

№1. Задайте уточняющие вопросы:

Что это за рынок?
Какую основную проблему решает продукт?
На какие платформы смотрим?

№2. Идентифицируйте и сегментируйте пользователей.

Например, если вас попросили разработать приложение для донорства крови, ваши сегменты могут быть следующими:

– Случайные доноры.
– Основные доноры.
– Активные доноры.

№3. Определитесь с потребностями клиентов

Для выбранного сегмента сначала ответьте, почему вы выбрали этот сегмент, а затем перечислите проблемы, с которыми сталкивается этот сегмент.

Пример потребности и запросов пользователей:

– Узнать преимущества донорство крови. Скорее всего, этот запрос от случайных доноров крови.

– Советы для тех, кто постоянно сдает кровь. Вероятно, это запрос от основной и активной группы доноров.

– Ближайший пункт сдачи крови. Это может быть запрос либо от случайной группы доноров (либо от всех если человек находится не в своем городе).

№4. Вырезайте менее значительные ПРОБЛЕМЫ через расстановку приоритетов по RICE, Матрице Усилиий/Влияния – подойдет любой быстрый фреймворк.

№5. Придумайте возможные РЕШЕНИЯ для оставшихся проблем. Примеры:

– Добавить образовательный раздел.
– Уведомления о событиях для почётных доноров.
– Добавить поиск пунктов сдачи крови.

№6. Выберите 1 решение, с которого вы начнете, затем поделитесь возможными компромиссами, почему вы не выбрали другие варианты.

№7. Обобщите всё в трех пунктах:

- Какую функцию вы хотели бы построить.
- Почему она актуальна для выбранного сегмента.
- Почему вы отдали приоритет одним аспектам выбора над другими.
Gil Bouhnick: Что означает улыбающийся график коэффициента удержания?

Он означает, что ценность ваших удержанных пользователей и их платежи со временем перекрывают негатив от их оттока.

Другое название – Net Negative Churn (NNC) или чистый отрицательный отток. Эта метрика подразумевает, что доход от существующих клиентов увеличился достаточно, чтобы компенсировать потери от общего оттока клиентов.

Создание чистого отрицательного оттока в продукте означает, что у вас есть нечестное конкурентное преимущество.

Как растить чистый отрицательный отток:

– Допродажи — это продажа покупателю более мощной и более дорогой версии продукта, который у него есть.

– Кросс-продажи, когда вы даете своим клиентам дополнительную ценность с помощью различных функций и побочных продуктов.

Подробнее о NNC и как с ним работать: https://www.paddle.com/resources/negative-churn

😎 RUSPM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
МТС на Хабре делится внутренней кухней и рассказывает про этапы своей продуктовой трансформации:

Из интересного:

– весь процесс разложили на этапы и элементы;

– внедрили глобальную структуру для всех продуктов экосистемы: продукт, стримы, трайбы, кластеры;

– сформировали единое понимание who is who в командах и прописали задачи, полномочия и зоны ответственности;

– отдельным блоком прорабатывают взаимодействие между командами и продуктами (цели, планы, обзоры, риски);

– определили для всех общий end‑to‑end процесс поставки ценности: R&D, Discovery, Delivery, CX;

– на каждом из этапов применяются различные практики (обязательные и необязательные, всё исходя из потребностей конкретных продуктов).

Больше в статье: https://habr.com/ru/company/ru_mts/blog/722632/
#fun Продакт проверяет статус задач в спринте
User Experience Debt или долг пользовательского опыта.

Также, как и разрабы любят гордиться своим тех. долгом, у продактов и дизайнеров тоже есть повод для "гордости" и свой тип долговых обязательств :)

Главная причина UX-задолженностей аналогична тех. долгу – команды, работающие над продуктом, используют упрощения при проектировании логики и деталей интерфейсов.

Такие упрощения могут быть двух типов: преднамеренные, когда команда умышленно отпускает ситуацию или непреднамеренные, когда это происходит случайно.

Если оставить их без внимания, UX-долги накапливаются и их становится все труднее исправлять (платить).

Более того – каждый новый UX-долг выдаётся продукту и его пользователям по "новой ставке", которая суммируется с предыдущей задолженностью, усиливая общее неудобство и понижая конверсии.

Финал любого UX-долга логичный – продукт и его система деградируют до недружественного, нагроможденного, непонятного и непригодного для использования пользовательского интерфейса.

Первые звоночки UX-долга:

– Команда говорит "главное – чтобы работал код, а не красивый дизайн". Обычно так говорят разрабы, которым мало их тех. долгов :)

– Ваша дизайн-команда говорит "детально продумаем в следующем спринте". Как это обычно бывает, в следующем спринте это тоже не делается по причине выше.

– Команда продактов/аналитиков смотрит на данные и удовлетворяется ими. Классика: "Никто же не жалуется, значит всё ок".

Про жалобы стоит помнить три простых истины: 1) жалуются только лояльные/платащие юзеры; 2) когда такие юзеры жалуются, значит всё уже плохо; 3) следующий этап – молчаливый отказ от пользования.

Как вылезти из долговой ямы:

– Как бы банально это не звучало, но лучший способ избавиться от UX-долга — не брать его на себя (ваш КО).

– Для этого сделайте культурной ценностью избегать упрощений процессов проектирования логики, поощряйте тесное сотрудничество между дизайнерами и продактами для проведения совместной оценки, в которой CJM должен стать ключевым и определяющим документом.

Полезные посты: Три шага чтобы улучшить работу дизайнера + как продакту подружиться со своим UI/UX-дизайнером

– Ищите области, в которых пользователи испытывают затруднения, отказываются от продукта/фичи/СТА. Это можно сделать с помощью пользовательского тестирования, обратной связи и, конечно же, аналитики.

– Приоритизируйте найденные области. Определите их приоритетность в зависимости от их влияния на пользователя с оглядкой на то, как они помогают (точнее, НЕ помогают) совершать ему нужные действия. За основу процесса можно взять DDDD и всегда помните про CJM.

– Определите метрики для каждой из областей/этапов воронки. Это должно было быть сделано ранее на этапе проработки CJM и создания продукта, но если вдруг нет – сейчас самое подходящее для этого время.

– Выдвиньте гипотезы по оптимизации. Не буду учить дизайнеров их работе, но стоит напомнить про концепцию "убираем всё лишнее", суть которой состоит в том, чтобы убрать ВСЁ, что отвлекает юзера от CTA на данном этапе области на карте. Чистота любых экспериментов и A/B-тестов начинается с чистоты в UX/UI.

– Начните эксперименты. Если цена ошибки велика и на ней завязаны деньги, то раскатывайте изменения и A/B-тесты на небольшом сегменте юзеров.

– Мониторьте. После внесения изменений отслеживайте метрики, чтобы увидеть, были ли решены проблемы и улучшилось ли взаимодействие с пользователем.

– Помните, что 1 область = 1 гипотеза = 1 подход в изменениях = 1 A/B-тест. Начнёте валить всё в кучу и докидывать изменения в рамках 1 теста, всё снова смешается и станет ничего не понятно.

Определили область, определилил изменения, внедрили их, провели тесты, замерили, остановились. Хочется улучшить улучшенное - начали процесс с самого начала в рамках нового подхода "гипотеза-эксперимент".

– В случаях с запущенным и невозвратным UX-долгом, единственный способ от него избавиться — банкротство или полная перезагрузка и разработка UX/UI-системы с нуля.

😎 RUSPM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Советы и частые ошибки при работе с ценообразованием в продуктах

Существует 3 базовых модели ценообразования:

1) Ценообразование «затраты плюс», когда вы определяете точные затраты на создание вашего продукта и устанавливаете цены, превышающие эти затраты.

2) Ценообразование на основе «ценности», которое используется когда вы знаете приблизительную сумму ценности (дохода), которую ваш продукт приносит клиентам и устанавливаете цену ниже суммы этого дохода.

Одной из стратегий ценообразования на основе ценности является "правило х10". Например, если вы продаете что-то за $100, воспринимаемая ценность для вашего покупателя должна составлять не менее $1,000.

3) Ценообразование по принципу "дешевле чем у конкурентов" часто используется в стартапах и молодых компаниях для привлечения новых клиентов и быстрого увеличения своей доли рынка. Цена может быть любой, даже $0.99.

Как выбрать правильную модель ценообразования

Сколько вы должны взимать с клиентов за свой продукт? Вот несколько способов найти ответ:

1) Проанализируйте набор существующих конкурентоспособных продуктов

Ваш продукт не существует в вакууме, а живет на рынке, поэтому вы должны иметь актуальное представление о том, как он на нём может выделяться (он же хочет выделяться?).

Найдите как можно больше конкурентов для вашего продукта и создайте таблицу Google со всеми общедоступными уровнями цен и тем, что предлагает каждый уровень.

Затем найдите модели и паттерны в ценообразовании ваших конкурентов и решите, какую цену может предложить ваш продукт и чем она будет выглядеть более привлекательно для пользователей.

2) Посмотрите, сколько стоят "заменители" продукта

Заменитель это та легендарная лошадь, которая была до автомобиля. Добавьте эти данные о ценах на "устаревшие решения" в табличку, поймите из чего складывается их ценность и цена снова проанализируйте их.

3) Тестируйте как модели ценнобразования, так и сами цены

Нет ничего зазорного в том, чтобы тестировать новые модели ценнобразования и переходить с ежемесячных подписок на модель "подписка + реклама", как это, например, делает Netflix.

Более того, вы можете использовать A/B-тесты, чтобы протестировать спрос и платежеспобность аудитории в разных ценовых категориях (в том числе, для разных сегментов пользователей).

Гипотезы для теста цен можно взять из касдева. Задайте платящим юзерам 2 ключевых вопроса:

– "По какой цене этот продукт становится слишком дорогим?"
– "По какой цене этот продукт кажется слишком дешевым?"

За ответ дарите скидку в нынешей модели вашего продукта или купон на Озоне/Амазоне.

Распространенные ошибки ценообразования:

1) Чрезмерное усложнение модели на раннем этапе

Предложение в MVP расширенной и настраиваемой модели подписки вряд-ли будет хорошей идеей. Сложные модели лучше использовать в продуктах с уже подтвержденной ценностью и найденным Market-Fit.

2) Продвижение в модели цен отрицательной ценности продукта

Рассказ потенциальным клиентам о том, насколько они снизят расходы, уволив своих сотрудников благодаря вашему продукту — пример отрицательной ценности.

Вместо этого расскажите о повышение производительности, росте доходов, сокращение оттока, упрощение рабочих процессов и т.п. вещах.

3) Упрощение цен через "уравниловку"

Упрощение и единая сетка цен часто ограничивает рост доходов продукта. Например, в B2B компании уровня Fortune 500 рассчитывают платить как минимум 5-значную суммы за пользование продуктами. В B2C есть сегментыы пользователей, готовых платить за ускоренную доставку.

Задача продакта – видеть эти сегменты и оптимизировать ценнобразование под них.

4) Думать, что ценнообразование постоянно

На динамичных рынках (а они все такие) вы должны экспериментировать с ценой и моделями, особенно если кажется, что они не раскрывают весь потеницал бизнеса.

В тоже время, не рекомендуется постоянно менять цены на ваш продукт, так как это будет раздражать и сбивать с толку клиентов.

Полезное по теме ценообразования:

– Психология ценообразования: 30 тактик
– 10 советов по ценообразованию в продукте
12 примеров монетизации продукта

😎 RUSPM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#философияPM 3 предназначения дорожной карты, о которых мы редко задумываемся:

Открывать горизонты Видения. Дорожная карта предназначена для того, чтобы помочь всем в команде получить Видение того, "что и как" мы делаем, а главное – понять "для чего и почему" или, другими словами, почувствовать как продуктовая стратегия воплощается в тактике.

Продуктовая стратегия — ясность в отношении того, для кого и для чего вы создаете свой продукт и понимание почему именно это является правильным выбором.

Продуктовая тактика — ясность в отношении того, как и за счет чего вы создаете свой продукт и понимание почему именно это является правильным выбором.

Как видите, это разные вещи и родмпем, как сущность, скорее всего, где-то посередине.

Быть средством обучения. Roadmap — это средство коммуникации и инструмент, который облегчает восприятие и понимание всем участниками того самого Видения.

Позволяя вам и команде видеть, анализировать и обсуждать конкретные истории/проблемы/события, сохраняя и делясь в них Знаниями.

Благодаря этому вы не только обучаете команду (как нынешнюю, так и будущую), но и помогаете всем очищать сознание от ненужного информационного шума, а также обучаете мышление удержанию внимания на нужных вам/пользователям/бизнесу вещах. Твоя энергия там, где твоё внимание.

Инструмент общей синхронизация. Еще одна цель родмепа – синхронизация продуктового видения, стратегии, тактики, командных коммуникаций и обмена знаниями.

Дорожная карта помогает нам не запутаться во всем обилиии и сложностях того, что мы привыкли называть продакт-менеджементом.

И цель дорожной карты НЕ в том, чтобы создавать в ней артефакты для галочки, к которым мы можем отсылать людей для успокоения чьей-то души. Использовать родмэп для этого – самая дорогая и страшная ошибка, которую можно совершить в управлении продуктами.

Обратная сторона Силы родмепа – он может уводить команды в совершенно неправильном направлении в Видении, стратегии и тактике, что всегда приводит к весьма печальному результату.

Помни, что дорожная карта — это живой документ и все элементы в ней представляют собой непрерывные циклы жизни продукта, пользователей и команды.

Только создавая Видение, проводя о нём беседы с командой/пользователями и постоянно добавляя в карту полученные Знания, мы можем совершенствовать наше продуктовое направление и планировать и реализовывать будущее продукта.
Собрал в одну табличку 15 продуктовых стратегий, которые можно использовать в зависимости от текущих целей, которые стоят перед продуктом.

👉 Забрать копию из Google Docs

😎 RUSPM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Product Management & AI
Советы и частые ошибки при работе с ценообразованием в продуктах Существует 3 базовых модели ценообразования: 1) Ценообразование «затраты плюс», когда вы определяете точные затраты на создание вашего продукта и устанавливаете цены, превышающие эти затраты.…
Вдогонку про цены и ценообразование. Моника Вадхва (Monica Wadhwa) и Куанцзе Чжан (Kuangjie Zhang) в далеком 2015 году провели интересное исследование, в ходе которого разобрались, как мозг покуателя воспринимает неокругленные и округленные цены на товары/услуги.

Согласно исследования, легендарный подход к формированию цен, оканчивающихся на *99 наиболее эффективно работает в случаях, когда пользователь принимает решение о покупке на основе рационального подхода и обдуманного выбора.

В случаях, когда решение основано на эмоциях и чувствах лучше всего работает ровное округление цены за товар/услугу.

На примере продажи печатной версии журнала Forbes это работает следующим образом.

Штучная продажа журнала по ценам $9.99 связана тем, что покупатель принимает решение о покупке основывая его на рациональном подходе, оценивая, насколько релеватна для него будет информация из контректного выпуска по обложке и её заголовкам.

При продаже годовой подписки используется цена $20, потому что покупатель не знает информацию о будущих выпусках и не может рационально оценить получаемую им в будущем пользу, поэтому принимает решение о покупке подписки, основывая его на доверии к бренду Forbes, то есть личным эмоциям и чувствам.

P.S. Решил проверить как там с ценами на онлайн-подписку, и обнаружил, что в онлайне они используют смешанный подход (я бы даже назвал его слегка запутанным).

Тут и рациональный подход + эмоционально-рациональный (восприятие цены за годовую подписку говорит о том, что $49.99 это всё же $50, а ещё этот коварный красный цвет) + эффект Златовласки на двухгодичном тарифе, который умышленно сделали дороже годового.
Умные мысли от Эндрю Грува (Andrew Grove), ex-CEO Intel, при котором Интел стала крупнейшей в мире компанией по производству полупроводников:

1. Искусство управления заключается в способности распознавать из множества факторов и выбирать и концентрироваться на тех, которые в реальности являются более значимыми и которым окружающие не придают значения.

2. Чтобы построить что-то Великое, вы должны быть оптимистом. Великое подразумевает то, что большинство людей считает невозможным. Это значит, что вы должны быть оптимистом в достижении невозможного.

3. Свобода слова и критики в компании – факторы выживания этой компании. Спорьте о проблемах, а не о людях, которые их отстаивают. Статусы в компании не важны, любой в компании может накричать на меня.

4. Рабочий день лучше заканчивать тогда, когда вы устали, а не когда всё сделали. Найдите работу/направление, которые будут заряжать энергией, а не забирать её.

5. Работая руководителем, вы должны смешивать людей, обладающих Силой Знаний (разработчики), с людьми, обладающими Силой Мнений (менеджеры). Создавайте в команде атмосферу «безжалостного интеллекта».

6. Нет хороших/плохих методологий управления, есть подходящие и неподходящие конкретной команде/компании.

7. Пустите Хаос в процессы, дайте ему показать всю сущность ваших процессов, затем обуздайте хаос и эти процессы.

8. Пробуйте новые идеи и новые технологии сами, а не читайте и делегируйте их без разбора другим.

9. Великолепие, которого достигает компания в годы своего успеха, может пропасть, если вы и остальные перестанут обращать внимания на детали. Дьявол кроется в деталях.

10. Никто никогда не умирал из-за принятия неправильного решения и его отмены. Компании умирают, когда такие решения не отменяют или отменяют слишком поздно.

11. Рост и существование компании зависит от своевременного обнаружения «стратегической точки перегиба» – критического момента, когда необходимо кардинально и серьезно изменить стратегию компании из-за изменений в бизнес-среде.

😎 RUSPM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Менеджер по продукту, маркетинговый продакт-менеджер и менеджер по развитию — в чем разница?

Уверен, вы не раз сталкивались с формулировками Product Manager, Product Marketing Manager и Growth PM. Вот чем они различаются:

PRODUCT MANAGER

Менеджер по продукту отвечает за управление развитием продукта путём сотрудничества с командами разработки, дизайна и маркетинга, чтобы гарантировать, что продукт соответствует потребностям клиента и целям компании.

Он несёт ответственность за синхронизацию видения, стратегии, дорожной карты и внедрению нужных юзерам/бизнесу функций в продукт.

PRODUCT MARKETING MANAGER

Менеджер по маркетингу продукта отвечает за маркетинг и продвижение продукта, сотрудничая с менеджером по продукту в области разработки маркетинговой стратегии, которая будет способствовать внедрению и увеличению доходов продукта.

Он несёт ответственность за понимание рынка и конкуренцию на нём, визуализацию продуктовых ценностей и преимуществ, разработку их позиционирования и проведения маркетинговых кампаний по их доставке до рынка и пользователей.

GROWTH PM

Менеджер по росту продукта — это гибридная роль, которая сочетает в себе элементы менеджера по продукту + менеджера по маркетингу продукта. Они тесно сотрудничают с межфункциональными командами, чтобы определить возможности для роста продукта и разработать эксперименты для проверки таких гипотез.

Они несут ответственность за привлечение, вовлечение и удержание пользователей посредством экспериментов, а также анализ результатов своих экспериментов и использование этих данных для обоснования решений о развитии продукта.

Разные компании часто по-разному называют все эти роли и понимание входящих в них обязанностей. Например, в стартапах на ранней стадии менеджер по продукту может выполнять 2+ ролей, оставаясь при этом просто продактом "на бумаге".
#ПарадоксПродактовПродуктов:

"Создать простой в использовании продукт сложнее всего".
Я много пишу про Видение продукта, но ни разу не делился инструментами, которые помогают в его создании.

Исправляюсь и делюсь с вами шаблоном The Product Vision Board от Романа Пайчлера (Roman Pichler).

Доска видения продукта — удобный шаблон для формулирования Видения. Он использует пять секций:

– Видение. Оно определяет ту самую всеобъемлющую цель, конечную причину создания продукта, позитивные изменения, которые вы хотите осуществить глобально. Сделайте Видение большим и вдохновляющим, используйте лозунг и убедитесь, что ваша команда понимает и поддерживает это.

– Целевая группа описывает рынок или сегмент рынка, к которому вы хотите обратиться. Вы должны указать, кому может быть полезен продукт, кто его пользователи и покупатели, выбрав однородную целевую группу (особенно при создании совершенно нового продукта).

– Потребности описывают основную проблему, которую решает продукт и основную выгоду, которую он предлагает. В этом разделе должно быть понятно, почему люди захотят использовать продукт и платить за него. Зафиксируйте, как выглядит успех для пользователей и клиентов. Если вы определили несколько потребностей, расставьте приоритеты.

– Продукт обобщает от трех до пяти характеристик, которые выделяют ваш продукт и имеют решающее значение для его успеха.

– Бизнес -цели это выгоды для бизнеса, например, увеличение доходов, выход на новый рынок, снижение затрат, развитие бренда или приобретение ценных знаний.

Задокументировав в одном артефакте все свои предположения о ваших клиентах, их потребностях и том, как, ваш продукт решает их, принося пользу бизнесу, вы можете легко делиться этим документом и оглядываться на него в своих командных процессах.

P.S. Существует расширенная версия "The Product Vision Board + Business Model", в которую добавляются разделы конкурентов, источники доходов, факторы расходов и каналы продаж.