#tools #metrics Измерение NPS - пустая трата времени.

Уверен, вы не раз цепляли форму опроса и спрашивали своих активированных юзеров «Достаточно ли вы удовлетворены сейчас, чтобы бла-бла в будущем?».

Просить людей предсказывать будущее очень рискованно – в будущем мы всегда принимаем лучшие решения, никогда не ошибаемся и не заставляем никого чувствовать себя некомфортно.

Вместо этого задавайте вопрос:

«Что делают довольные клиенты в нашем продукте?»

и адресуйте его... своей команде.

Ответы, которые найдёте вы и ваша команда и будут следствием удовлетворенности юзеров.

И именно они будут теми показателями, которые вы должны замерять для оценки удовлетворенности вместо NPS.

Вот некоторые примеры:

– Количество товаров, купленных за одно посещение.
– Среднее кол-во товаров, проданных одному покупателю в месяц.
– Количество посещений/время на пользователя в месяц.
– Количество погашенных реферальных кодов.
– Количество уже размещенных рекомендаций в соц. сетях.

#exp Небольшой FAQ для продактов по проведению пивота продукта:

Q: Как понять, что пора делать пивот?

A: Если у вас есть четкая система целей — то вы все поймете, когда цели 2 раза подряд не будут выполняться. Первый раз спишете на излишнюю амбициозность или притирку команды к продукту, а второй раз поймете, что с продуктом что-то не то.

Если системы нет, но вы хорошо работаете с процессом product-market fit, смотрите на маркеры успеха:

– база пользователей растет быстрее, чем бюджет на маркетинг;
– растет количество и качество входящих запросов от сми, инвесторов, партнеров;
– ваши сотрудники пользуются продуктом;
– клиентов получается удерживать в продукте без трат на скидки и другие механики.

Если все это НЕ происходит — стоит проанализировать ситуацию и задуматься о пивоте.

Q: Что можно менять?

A: Можно менять:

– модель монетизации (например, вы продавали рекламные места, а теперь делаете подписку);
– рынок (работали в РФ, а теперь будете в Казахстане);
– значимую часть функционала продукта (раньше продавали услугу врача на дом, а теперь продаем онлайн консультации);
– позиционирование (были в среднем сегменте, а теперь будем high-end);
– сегмент клиентов (работали с маркетологами, а теперь будем с аналитиками;
– платформу (делали приложение, а теперь на его базе сделаем saas сервис).

Q: Как сказать об этом совету директоров/CEO?

A: Открытость, обоснованность, своевременность и план дальнейших действий — ваши главные столпы в коммуникации. Стоит сказать о пивоте как можно раньше, самое ужасное, если все эти люди узнают о предстоящих изменениях от клиентов или из сплетен.

Во всей этой честности не менее важна аргументация — объясните на цифрах, почему вы приняли такое решение, сравните себя с другими бизнесами, покажите потенциал рынка, дайте почитать цитаты клиентов.

И, главное, не оставляйте вопрос висеть в воздухе — поделитесь следующими шагами, новыми гипотезами и их обоснованием, расскажите, как будете их проверять и что из уже полученного опыта вы сможете сохранить.

Q: Как сказать об этом команде?

A: Команда будет доверять вам, если вы поделитесь проблемой и сделаете ее “общей”. Дайте всем возможность поучаствовать в таком сложном, но интеллектуально нагруженном этапе развития компании — организуйте брейнштормы, сессии Q&A.

Позвольте людям занять активную позицию в изменениях — это увеличит их лояльность и принесет живые идеи от тех, кто общается с клиентами и разрабатывает продукт на ежедневной основе.

Q: Как сообщить об изменениях клиентам?

A: Стоит выполнить все контрактные обязательства. Нужно так же подумать, как можно сохранить клиентов, если это возможно, и предложить им свой новый продукт. С высокой вероятностью, эта аудитория и может стать вашей первой аудиторией, бета-тестерами, группой интервьюируемых и помочь вам с созданием нужного набора фичей.

Если же сохранить клиента не получается, стоит аргументированно объясниться, почему вы закрываете или меняете продукт. Чем более открытым и аргументированным будет ваше объяснение, тем лучше вас запомнят клиенты.

Вероятно, вы сможете договориться с кем-то из конкурентов о передаче ему клиентов, и получите от этого процент с прибыли или плюсик в карму.

Q: Что делать со “старым”?

A: Переиспользовать. Ваша “старая работа” — это ваш актив. Проанализируйте, что из него вам пригодится — база клиентов, код, части интерфейса, знания о работе маркетинговых каналов. Важная задача — выжать из актива все, что можно.

Q: Что нужно учесть при переменах?

A: Во-первых, сделайте перемены обоснованными. Почему вы решили выбрать такой сегмент и такую модель? Почему выбрали именно этот рынок? Инвестируйте в исследование, если у вас недостаточно данных накопилось от предыдущего опыта.

Во-вторых, не меняйте все одновременно, так вы не сможете отследить, что сработало, а что — нет.

Гостевой пост от тг-канала @valerierozov, Валерии Розовой, CEO Typical

#fun СЕО сказал срочно приехать на инвест-встречу с презентацией

#exp #corps Хотел поделиться позже, но нет сил держать - лонгрид как развивался Notion (англ. язык, 35 минут чтения).

В статье рассказывают про идею, провалы, пивоты и те самые условно-бесконечные петли роста, про которые я писал летом.

Сохраните в закладки и обязательно найдите время почитать, ибо Notion – один из немногих современных стартапов с естественной и органической историей роста и развития.

Джун — использует лучшие практики.

Мидл — понимает смысл лучших практик.

Сеньор — определяет новые лучшие практики.

Чертовски верное понимание разницы в уровнях менеджеров/разрабов

#grow #exp Существует 3 основных типа лидеров продукта:

1) Оператор; 2) Ремесленник; 3) Провидец;

и продакт-менеджеру/СРО/СЕО важно понимать разницу в этих типах по двум причинам:

– для понимания того, в какой роли ты выступаешь сам;

– для понимания того, кто должен дополнить тебя и команду.

🧑‍💻 Оператор

Лучший исполнитель. Эффективно справляется с интеграцией решений, масштабированием команд, наладке процессов и их согласованиях между участниками. Проводит большую часть времени с коллегами и руководителями компании.

Суперсила: исполнительность и коммуникации.
Уязвимость: концепции, образы, долгосрочное видение.

👨‍🍳 Ремесленник

Оказывает исключительное влияние на продукт, быстро определяя стратегии, решения и инструменты, обучая и наставляя ими продакт-менеджеров и других участников команды. Любит проводить время с командой и пользователями.

Суперсила: глубокое понимание работы продукта.
Уязвимость: сложно работать в корпах.

🧙 Провидец

Мыслитель и изобретатель, способный придумать ту самую killer-feature, wow-moment и, в итоге, найти тот самый Святой Грааль market-fit.

Любит проводить время с пользователями и... другими провидцами. Часто основывает свой стартап.

Суперсила: видеть то, что другие не видят (будущее).
Уязвимость: проблемы с коммуникациями и масштабированием продукта (исполнительностью), которые исчезают после того, как дар его провидения подтверждается и команда дополняется Операторами и Ремесленниками.

Большинство лидеров и руководителей продуктов с течением времени воплощают в себе более одного типа, комбинируя и адаптируя их в зависимости от ситуации (но почти все берут за базу свой первичный образ):

👉 Будучи Оператором, развивайте недостающие навыки Ремесленика (глубину и детализацию).

👉 Будучи Ремесленником, добивайте навыки Оператора (скорость и исполнительность).

👉 Будучи Провидцем, развивайте навыки Оператора (коммуникаций и усидчивости) и Ремесленника (глубину детализации).

Нанимая лидера продукта или руководителя, будьте очень внимательны к тому:

а) какой тип лидера нужен вашей компании сейчас;
б) к какому типу лидера относится данный кандидат.

Частые ошибки при найме лидеров продукта:

1) Найм Оператора, когда вам действительно нужен Провидец (новый рынок или пивот).

2) Найм Провидца, когда вам нужен Оператор (при быстром росте и масштабировании).

2) Найм Оператора/Провидца вместо Ремесленника, когда нужно зафиксировать и отстроить процессы.

Полезное по теме:

– 21 роль продакт-менеджера в 1 картинке

– Как понять, в какой роли ты сейчас выступаешь и к чему идёшь?

Успешно прошли собеседование и на след. неделе выходите в новый офис?

Вот что нужно сделать, чтобы процесс вашей интеграции прошел более гладко и максимально эффективно и для вас и для продукта.

Полезное по теме:

– Как продемонстрировать свою компетентность

– Как сделать онбординг для новых сотрудников комфортным для всех

– Как правильно въехать в новый продукт

Подборка советов как продавать дорогие продукты/услуги и в чём ключевые отличия состоятельных господ от обычных юзеров.

Главный парадокс в найме продактов

Компания хочет: "Нам нужен продакт с опытом успешного запуска продуктов".

Рынок говорит: 90% запусков провальны. Стартапы мрут как мухи, но те кто не помер — растут по клюшке.

Парадокс: Если кто-то запустил успешно продукт (а это меньшинство относительно тех, кто запускал), то нафига ему идти к вам? А если он идёт к вам, то, значит, запускал продукт не он. Те, кто реально запускали имеют обычно долю в продукте, а остальные рядом стояли или пришли на уже запущенное и их заслуга в том, что они не сломали. А если запускал всё же он, но идёт к вам, то значит критерии успеха весьма низкие.

#fun Пошаговый фреймворк для приоритизации идей/фич/гипотез

#fun Онбординг сотрудника в выстрелившем стартапе

Амазон вчера заявил об увольнении 10,000 сотрудников.

Данные по другим компаниям:

Meta - 11,000 (13%)
Twitter - 4,500 (50%)
Salesforce - 2,000
Netflix - 450
Intel - 20%
Snap - 20%
Robinhood - 30%
Stripe, Lyft - 13%

По состоянию на 4 квартал 2022 года уволено порядка 120,000 сотрудников (тут подробная статистика, данные обновляются).

P.S. Во время пузыря доткомов было уволено примерно 107,000 человек.

P.S.2 Для тех, кто задается вопросом "ну как так мы к этому пришли?", ответ – большая часть мирового айти управляется венчурным капиталом по его правилами и хотелкам, а не реальными рыночными условиями.

Венчурный капитал = места в совете директоров = право голоса = управление компанией.

Цель венчура = контроль корпы +раз в 10/20 лет обкешиться х10/х100, когда компания уже давно вышла на биржу (забудьте про экзиты на IPO, такие экзиты делают только недальновидные со-основатели и мелкий топ-менеджмент первой волны, серьезные деньги начинаются когда компания растёт на бирже).

Далее, компании нужно показывать рост оценки на аналогичные порядки, часть из которого можно покрыть ростом штата, сказав "Смотрите, мы настолько крутые, что у нас теперь работает 5,000 сотрудников вместо 100".

И ни один основатель, ни один СЕО и эйчар не скажет "эм, зачем нам 5,000 сотрудников, на какие такие задачи они нужны?".

Просто потому, что:

а) совет директоров (принятие решений) заблокирован венчуром;
б) никому из вышеперечисленных это не надо, у них то всё будет ОК при любом будущем раскладе.

Пузырь лопается, когда венчур сливает акции на бирже спустя Х-лет после IPO (что сейчас и происходит аккурат с начала года), оценка компании падает, а новых инвестиций нет.

Выход – косты надо резать... конечно же, за счет сокращения простых работников.

by @ruspm

Как же приятно наблюдать, как полыхают жопы у большей части твиттерской айти-тусовки по поводу перемен, которые несёт Маск в #twitter как продукт.

Объясню простыми словами, почему они все ошибаются и почему Маск всё делает правильно.

Как это свойственно корпам, под руководством Дорси и Арагвала компания двигалась в неизвестном направлении без какого-либо Видения, стратегии и промежуточных чекпойнтов.

Внутренние корп войны за бюджет и доступ к телу СЕО (привет, кастовое деление индусов, процветающее в Долине); размытые родмепы; долгие релизы; неосязаемые для юзеров результаты; полная демотивация и работа на автомате тысяч сотрудников, просиживающих свои штаны и шорты на Маркет Стрит и дома.

Всё это и привело к тому, что Твиттер стал социалкой №1 по количеству ботов, спама, скама и прочего, что, в конечном счете, сказалось на монетизации и тупиковой модели развития, к которой она пришла.

В таких ситуациях ВСЕГДА нужно возвращаться к истокам продукта, пытаясь заново переосмыслить его и найти все его сильные и слабые места. Да, почти как пивот, но для успешно работающего продукта.

– Поэтому он вычистил весь неэффективный топ-менеджмент, который поощрял отсутствие инициативы снизу и сверху.

– Поэтому он лезет и изучает во внутренние процессы разрабов Твиттера через разрабов Теслы (потому что в Тесле он с ними их уже успешно отстроил).

– Поэтому он тусит в Твиттере круглыми сутками и общается с юзерами (читай – касдевит).

– Поэтому Твиттер теперь выкатывает и откатывает фичи за месяц и совершенно не боится делать это (привет, эксперименты и аналитика).

И именно поэтому он занялся микроменеджментом – тем, чем занимается СЕО продукта, когда его продукт еще стартап (а Твиттер без денег от рекламного рынка именно таковым и является).

#team 6 правил командной производительности из слитого письма Маска сотрудникам Теслы:

1) Избегайте больших встреч

Большие встречи тратят драгоценное время и энергию команды:

- они препятствуют дебатам;
- люди на них более осторожны, чем открыты;
- команде физически не хватит времени для того, чтобы каждый мог внести свой вклад.

Не планируйте большие встречи, если вы не уверены, что они принесут пользу всем.

2) Покиньте встречу, если вы в ней не участвуете.

Если встреча не требует:

- вводных от вас;
- транслирования ценностей или видения от вас;
- решений от вас.

то ваше присутствие на ней будет бесполезным.

И да, уходить с собрания не грубо. Грубо и некрасиво тратить впустую своё время и время коллег.

3) Забудьте о субординации

Общайтесь с коллегами напрямую, а не через контролеров или менеджеров.

Быстрые коммуникаторы принимают быстрые решения. Быстрые решения = конкурентное преимущество.

4) Будьте ясны, а не умны

Избегайте бессмысленных слов и технического жаргона. Это замедляет общение.

Выберите слова, которые являются:

- краткими;
- несут информацию по существу;
- их легко понять

Не звучите умно – звучите эффективно.

5) Откажитесь от частых совещаний

Нет лучшего способа потратить время команды впустую, чем устраивать частые соещаания.

Используйте собрания, чтобы:

- сотрудничать;
- решать проблемы в лоб;
- решать срочные проблемы.

Как только проблема решена, частые встречи больше не нужны.

Вообще, большинство вопросов можно решить без встречи.

Вместо встреч:

- отправьте текстовое сообщение;
- отправьте электронное письмо;
- общайтесь в Discord или Slack.

Не прерывайте рабочий процесс вашей команды, если в этом нет необходимости!

6) Руководствуйтесь здравым смыслом

Если правило компании:

- не имеет смысла;
- не способствует его/её прогрессу;
- не применяется к вашей конкретной ситуации,

то этого правила нужно избегать.

Не следуйте правилам – следуйте принципам.

#team Фарзаб Месбахи в своём Твиттере делится опытом создания и развития команд, который он получил во время работы в Тесле.

1. Удалите свое эго

Быть неправым — отстой. Но больший отстой, это когда результааты твоей работы никем не используются. Самое главное — это создавать Ценность.

Учитесь на чужих и своих ошибках, запрашивайте честную обратную связь и продолжайте стремиться к Лучшему.

2. Корп культура имеет первостепенное значение

Сделайте продуктовую и корпоративную миссию экзистенциальной.

– Как наш продукт и команда меняют мир?
– Как мы улучшаем жизнь людей?
– Как КАЖДЫЙ ИЗ НАС влияет на это?

Давайте команде ответы на эти вопросы и каждое утро они будут приходить на работу с улыбкой и вдохновением.

3. Нанимайте решателей проблем

В большинсте компаний установлено предвзятое отношение к сотрудникам, которые задают уточняющие, прямые и даже неудобные вопросы.

Нанимайте людей, которые ищут и находят решения через подобные вопросы.

Такие сотрудники смогут решить ВСЕ задачи, в то время как исполнители решают только те, которые умеют и на которые им укажут.

4. Всегда спрашивайте "а почему так"?

Команды и компании стремятся к комфорту, устаканивая свои процессы, но, по факту, делая их устаревшими и неэффективными уже на следующий год.

Не бойтесь задавать вопросы и ставить под сомнение принципы и устои –именно благодаря Сомнению происходят технологические революции.

5. Дайте каждому право голоса и способ внести изменения

Сотрудники, непосрдественно участвующие в процессе работы продукта, знают НАМНОГО больше о его потребностях, развитии и улучшении, чем любой руководитель.

Говорите со своими сотрудниками каждый день и не забывайте реализовывать их предложения.

– Тимбилдинг из слитого письма Маска
– Как команде генерировать рабочие гипотезы
– Как лучше понимать своих коллег и сотрудников

Лонгрид про то, как рос Shopify

– первые пользователи, и при чем тут Ruby on Rails;
– как работали рефералки;
– прайсинг как тула для роста;
– про поиски устойчивой бизнес-модели;
– ну и куда же без growth loops;
– и еще куча всего

За наводку спасибо @growth_marketing_shtuki

СЕО или руководитель говорит "Сфокусируйтесь на продукте/проблеме/пользователях", но вы не знаете, как это сделать?

Поможет простая табличка из 30 вопросов по продукту и 5 вопросов для личного самоконтроля, которые помогут вам и вашей команде держать свой фокус и работать над действительно важными вещами.

👉 Фокусирование для продакт-менеджера и его команды (+ шаблон в Notion)

P.S. Знать Путь и пройти его – не одно и тоже.

Как зародилась реклама на Суперкубке и при чём тут Ридли Скотт? Ответ – Стив Джобс и Apple. #stevejobs

«...два дня назад мы запустили рекламу на Суперкубке, которая могла бы получить «Оскар» за лучший короткометражный фильм. Каково же было наше удивление, когда мы обнаружили, что зрителей, которые могут рассказать о рекламной ролике, гораздо больше тех, кто может вспомнить, кто же выиграл ту чертову игру».

Вот история рекламного ролика Apple «1984».

P.S. Не менее интересны комментарии под роликом на Ютубе. Легенда гласит, что этот ролик может быть использован и показан Apple в будущем :)

По теме: Как бык Пикассо помогает Apple находить «дух продуктов»