#team #exp В управлении продуктовыми командами есть две ловушки:

1) У вас есть команда, но она не идёт all-in.

2) У вас есть команда, она идёт all-in, но... выгорает.

Оба варианта являются проблемой.

Возможное решение: 4-дневная рабочая неделя в режиме all-in и 3 выходных.

#grow #best #exp 4 простых совета как продакт-менеджеру продемонстрировать свою компетентность на собеседовании:

1) Удивите своей подготовленностью и осведомлённостью

Каждое собеседование для интервьювера (особенно, если вас собеседует СЕО/СРО) – возможность получить от вас свежую (и качественную) обратную связь по продукту.

Подготовьтесь заранее и придумайте полноценную wow-гипотезу для продукта и постройте ход интервью вокруг этой гипотезы и продукта, а не изучения вас и вашей истории под микроскопом.

2) Удивите своей насмотренностью и экспертизой

Сделайте то же самое с продуктом их конкурента и поделитесь этой гипотезой в нужный момент во время обсуждения пункта #1.

Это покажет ваш опыт и добавит интервьюеру немного FOMO (страх упущенной выгоды в виде вас-кандидата, который может уйти помогать их конкуренту).

3) Показывайте свою логику и смекалку

Продемонстрируйте своё умение четко формулировать причинно-следственную связь между:

– изменениями в продукте;
– изменениями в поведении клиентов;
– как это всё связано с бизнес-результатами.

4) Задавайте вдумчивые вопросы-уточнения

Не торопитесь с ответами на вопросы – интервью это тот самый случай, когда отвечать вопросами на вопросы можно и нужно.

Уточняйте вопросы, сужая область будущего ответа и выигрывая время на раздумье.

Более того, вы покажете ваш интерес и любопытство (интервьювер воспринимает ваши уточнения как мотивированное вовлечение), которые и должны лежать в основе работы любого толкового продакта.

#fun Product Manager закрывает таски перед отпуском

#tools #best #team Как команде генерировать рабочие гипотезы, а не рандомно фантазировать?

Поможет шаблон для сбора командных идей в Notion, состоящий из 3 простых вопросов, на которые смогут ответить даже сотрудники без специальных знаний.

Несколько моментов:

1. Поля заполняются в порядке нумерации.
2. Фокус на проблеме, ориентация на результат.
3. Коммуникации 1:1 рулят, в шаблоне есть обратная связь от продакта к автору идеи.

👉 Ссылка на шаблон в Notion.

Уточню, что данный шаблон предназначен лишь для быстрого сбора и фиксации командных идей. Все работы по обогащению гипотез/сторис лучше проводить в отдельных тасках.

P.S. Для копирования шаблона в свой проект, скопируйте ссылку на нужную страницу с ним, вставьте в свой проект как linked и потом просто сделайте Duplicate.

Для назначения шаблона зайдите в нужную вам доску, нажмите создать новую таску и в пустом поле её описания выберите or create a template, в который и нужно вставить эти поля с формой.

Полезное по теме:

– Самая полезная обратная связь — негативная
– Повышаем качество выдаваемых комндой гипотез/идей/фич

#team #exp На продакт-менеджере сходится (и расходится) множество задач, в которых задействована практически вся продуктовая команда. И здорово, когда ты давно сработан с ней.

Но что делать, когда приходишь в новую команду? Как себя вести в новом коллективе?

Существует три базовых модели взаимодействия продакта и команды, которые строятся на простом и понятном всех факторе – опыте человека и команды.

– Лидер (lead). Задает ритм команде, формирует стратегию, самостоятельно планирует и стартует командные и продуктовые процессы, много делегирует.

– Партнер (partner). Со всеми наравне, вовлечен в общую работу и следует совместно утвержденному курсу.

– Супотер (support). На подхвате, много изучает и спрашивает, утверждает информацию, задачу, решения, идя за командой по заданному ею пути.

На оси Х — общий уровнь знаний и навыков продакт-менеджера.
На Y — опыт команды, с которой он работает.

Точки их пересечения показывают наиболее подходящую модель взаимодействия продакта со своей командой.

#tools #metrics Измерение NPS - пустая трата времени.

Уверен, вы не раз цепляли форму опроса и спрашивали своих активированных юзеров «Достаточно ли вы удовлетворены сейчас, чтобы бла-бла в будущем?».

Просить людей предсказывать будущее очень рискованно – в будущем мы всегда принимаем лучшие решения, никогда не ошибаемся и не заставляем никого чувствовать себя некомфортно.

Вместо этого задавайте вопрос:

«Что делают довольные клиенты в нашем продукте?»

и адресуйте его... своей команде.

Ответы, которые найдёте вы и ваша команда и будут следствием удовлетворенности юзеров.

И именно они будут теми показателями, которые вы должны замерять для оценки удовлетворенности вместо NPS.

Вот некоторые примеры:

– Количество товаров, купленных за одно посещение.
– Среднее кол-во товаров, проданных одному покупателю в месяц.
– Количество посещений/время на пользователя в месяц.
– Количество погашенных реферальных кодов.
– Количество уже размещенных рекомендаций в соц. сетях.

#exp Небольшой FAQ для продактов по проведению пивота продукта:

Q: Как понять, что пора делать пивот?

A: Если у вас есть четкая система целей — то вы все поймете, когда цели 2 раза подряд не будут выполняться. Первый раз спишете на излишнюю амбициозность или притирку команды к продукту, а второй раз поймете, что с продуктом что-то не то.

Если системы нет, но вы хорошо работаете с процессом product-market fit, смотрите на маркеры успеха:

– база пользователей растет быстрее, чем бюджет на маркетинг;
– растет количество и качество входящих запросов от сми, инвесторов, партнеров;
– ваши сотрудники пользуются продуктом;
– клиентов получается удерживать в продукте без трат на скидки и другие механики.

Если все это НЕ происходит — стоит проанализировать ситуацию и задуматься о пивоте.

Q: Что можно менять?

A: Можно менять:

– модель монетизации (например, вы продавали рекламные места, а теперь делаете подписку);
– рынок (работали в РФ, а теперь будете в Казахстане);
– значимую часть функционала продукта (раньше продавали услугу врача на дом, а теперь продаем онлайн консультации);
– позиционирование (были в среднем сегменте, а теперь будем high-end);
– сегмент клиентов (работали с маркетологами, а теперь будем с аналитиками;
– платформу (делали приложение, а теперь на его базе сделаем saas сервис).

Q: Как сказать об этом совету директоров/CEO?

A: Открытость, обоснованность, своевременность и план дальнейших действий — ваши главные столпы в коммуникации. Стоит сказать о пивоте как можно раньше, самое ужасное, если все эти люди узнают о предстоящих изменениях от клиентов или из сплетен.

Во всей этой честности не менее важна аргументация — объясните на цифрах, почему вы приняли такое решение, сравните себя с другими бизнесами, покажите потенциал рынка, дайте почитать цитаты клиентов.

И, главное, не оставляйте вопрос висеть в воздухе — поделитесь следующими шагами, новыми гипотезами и их обоснованием, расскажите, как будете их проверять и что из уже полученного опыта вы сможете сохранить.

Q: Как сказать об этом команде?

A: Команда будет доверять вам, если вы поделитесь проблемой и сделаете ее “общей”. Дайте всем возможность поучаствовать в таком сложном, но интеллектуально нагруженном этапе развития компании — организуйте брейнштормы, сессии Q&A.

Позвольте людям занять активную позицию в изменениях — это увеличит их лояльность и принесет живые идеи от тех, кто общается с клиентами и разрабатывает продукт на ежедневной основе.

Q: Как сообщить об изменениях клиентам?

A: Стоит выполнить все контрактные обязательства. Нужно так же подумать, как можно сохранить клиентов, если это возможно, и предложить им свой новый продукт. С высокой вероятностью, эта аудитория и может стать вашей первой аудиторией, бета-тестерами, группой интервьюируемых и помочь вам с созданием нужного набора фичей.

Если же сохранить клиента не получается, стоит аргументированно объясниться, почему вы закрываете или меняете продукт. Чем более открытым и аргументированным будет ваше объяснение, тем лучше вас запомнят клиенты.

Вероятно, вы сможете договориться с кем-то из конкурентов о передаче ему клиентов, и получите от этого процент с прибыли или плюсик в карму.

Q: Что делать со “старым”?

A: Переиспользовать. Ваша “старая работа” — это ваш актив. Проанализируйте, что из него вам пригодится — база клиентов, код, части интерфейса, знания о работе маркетинговых каналов. Важная задача — выжать из актива все, что можно.

Q: Что нужно учесть при переменах?

A: Во-первых, сделайте перемены обоснованными. Почему вы решили выбрать такой сегмент и такую модель? Почему выбрали именно этот рынок? Инвестируйте в исследование, если у вас недостаточно данных накопилось от предыдущего опыта.

Во-вторых, не меняйте все одновременно, так вы не сможете отследить, что сработало, а что — нет.

Гостевой пост от тг-канала @valerierozov, Валерии Розовой, CEO Typical

#fun СЕО сказал срочно приехать на инвест-встречу с презентацией

#exp #corps Хотел поделиться позже, но нет сил держать - лонгрид как развивался Notion (англ. язык, 35 минут чтения).

В статье рассказывают про идею, провалы, пивоты и те самые условно-бесконечные петли роста, про которые я писал летом.

Сохраните в закладки и обязательно найдите время почитать, ибо Notion – один из немногих современных стартапов с естественной и органической историей роста и развития.

Джун — использует лучшие практики.

Мидл — понимает смысл лучших практик.

Сеньор — определяет новые лучшие практики.

Чертовски верное понимание разницы в уровнях менеджеров/разрабов

#grow #exp Существует 3 основных типа лидеров продукта:

1) Оператор; 2) Ремесленник; 3) Провидец;

и продакт-менеджеру/СРО/СЕО важно понимать разницу в этих типах по двум причинам:

– для понимания того, в какой роли ты выступаешь сам;

– для понимания того, кто должен дополнить тебя и команду.

🧑‍💻 Оператор

Лучший исполнитель. Эффективно справляется с интеграцией решений, масштабированием команд, наладке процессов и их согласованиях между участниками. Проводит большую часть времени с коллегами и руководителями компании.

Суперсила: исполнительность и коммуникации.
Уязвимость: концепции, образы, долгосрочное видение.

👨‍🍳 Ремесленник

Оказывает исключительное влияние на продукт, быстро определяя стратегии, решения и инструменты, обучая и наставляя ими продакт-менеджеров и других участников команды. Любит проводить время с командой и пользователями.

Суперсила: глубокое понимание работы продукта.
Уязвимость: сложно работать в корпах.

🧙 Провидец

Мыслитель и изобретатель, способный придумать ту самую killer-feature, wow-moment и, в итоге, найти тот самый Святой Грааль market-fit.

Любит проводить время с пользователями и... другими провидцами. Часто основывает свой стартап.

Суперсила: видеть то, что другие не видят (будущее).
Уязвимость: проблемы с коммуникациями и масштабированием продукта (исполнительностью), которые исчезают после того, как дар его провидения подтверждается и команда дополняется Операторами и Ремесленниками.

Большинство лидеров и руководителей продуктов с течением времени воплощают в себе более одного типа, комбинируя и адаптируя их в зависимости от ситуации (но почти все берут за базу свой первичный образ):

👉 Будучи Оператором, развивайте недостающие навыки Ремесленика (глубину и детализацию).

👉 Будучи Ремесленником, добивайте навыки Оператора (скорость и исполнительность).

👉 Будучи Провидцем, развивайте навыки Оператора (коммуникаций и усидчивости) и Ремесленника (глубину детализации).

Нанимая лидера продукта или руководителя, будьте очень внимательны к тому:

а) какой тип лидера нужен вашей компании сейчас;
б) к какому типу лидера относится данный кандидат.

Частые ошибки при найме лидеров продукта:

1) Найм Оператора, когда вам действительно нужен Провидец (новый рынок или пивот).

2) Найм Провидца, когда вам нужен Оператор (при быстром росте и масштабировании).

2) Найм Оператора/Провидца вместо Ремесленника, когда нужно зафиксировать и отстроить процессы.

Полезное по теме:

– 21 роль продакт-менеджера в 1 картинке

– Как понять, в какой роли ты сейчас выступаешь и к чему идёшь?

Успешно прошли собеседование и на след. неделе выходите в новый офис?

Вот что нужно сделать, чтобы процесс вашей интеграции прошел более гладко и максимально эффективно и для вас и для продукта.

Полезное по теме:

– Как продемонстрировать свою компетентность

– Как сделать онбординг для новых сотрудников комфортным для всех

– Как правильно въехать в новый продукт

Подборка советов как продавать дорогие продукты/услуги и в чём ключевые отличия состоятельных господ от обычных юзеров.

Главный парадокс в найме продактов

Компания хочет: "Нам нужен продакт с опытом успешного запуска продуктов".

Рынок говорит: 90% запусков провальны. Стартапы мрут как мухи, но те кто не помер — растут по клюшке.

Парадокс: Если кто-то запустил успешно продукт (а это меньшинство относительно тех, кто запускал), то нафига ему идти к вам? А если он идёт к вам, то, значит, запускал продукт не он. Те, кто реально запускали имеют обычно долю в продукте, а остальные рядом стояли или пришли на уже запущенное и их заслуга в том, что они не сломали. А если запускал всё же он, но идёт к вам, то значит критерии успеха весьма низкие.

#fun Пошаговый фреймворк для приоритизации идей/фич/гипотез

#fun Онбординг сотрудника в выстрелившем стартапе

Амазон вчера заявил об увольнении 10,000 сотрудников.

Данные по другим компаниям:

Meta - 11,000 (13%)
Twitter - 4,500 (50%)
Salesforce - 2,000
Netflix - 450
Intel - 20%
Snap - 20%
Robinhood - 30%
Stripe, Lyft - 13%

По состоянию на 4 квартал 2022 года уволено порядка 120,000 сотрудников (тут подробная статистика, данные обновляются).

P.S. Во время пузыря доткомов было уволено примерно 107,000 человек.

P.S.2 Для тех, кто задается вопросом "ну как так мы к этому пришли?", ответ – большая часть мирового айти управляется венчурным капиталом по его правилами и хотелкам, а не реальными рыночными условиями.

Венчурный капитал = места в совете директоров = право голоса = управление компанией.

Цель венчура = контроль корпы +раз в 10/20 лет обкешиться х10/х100, когда компания уже давно вышла на биржу (забудьте про экзиты на IPO, такие экзиты делают только недальновидные со-основатели и мелкий топ-менеджмент первой волны, серьезные деньги начинаются когда компания растёт на бирже).

Далее, компании нужно показывать рост оценки на аналогичные порядки, часть из которого можно покрыть ростом штата, сказав "Смотрите, мы настолько крутые, что у нас теперь работает 5,000 сотрудников вместо 100".

И ни один основатель, ни один СЕО и эйчар не скажет "эм, зачем нам 5,000 сотрудников, на какие такие задачи они нужны?".

Просто потому, что:

а) совет директоров (принятие решений) заблокирован венчуром;
б) никому из вышеперечисленных это не надо, у них то всё будет ОК при любом будущем раскладе.

Пузырь лопается, когда венчур сливает акции на бирже спустя Х-лет после IPO (что сейчас и происходит аккурат с начала года), оценка компании падает, а новых инвестиций нет.

Выход – косты надо резать... конечно же, за счет сокращения простых работников.

by @ruspm

Как же приятно наблюдать, как полыхают жопы у большей части твиттерской айти-тусовки по поводу перемен, которые несёт Маск в #twitter как продукт.

Объясню простыми словами, почему они все ошибаются и почему Маск всё делает правильно.

Как это свойственно корпам, под руководством Дорси и Арагвала компания двигалась в неизвестном направлении без какого-либо Видения, стратегии и промежуточных чекпойнтов.

Внутренние корп войны за бюджет и доступ к телу СЕО (привет, кастовое деление индусов, процветающее в Долине); размытые родмепы; долгие релизы; неосязаемые для юзеров результаты; полная демотивация и работа на автомате тысяч сотрудников, просиживающих свои штаны и шорты на Маркет Стрит и дома.

Всё это и привело к тому, что Твиттер стал социалкой №1 по количеству ботов, спама, скама и прочего, что, в конечном счете, сказалось на монетизации и тупиковой модели развития, к которой она пришла.

В таких ситуациях ВСЕГДА нужно возвращаться к истокам продукта, пытаясь заново переосмыслить его и найти все его сильные и слабые места. Да, почти как пивот, но для успешно работающего продукта.

– Поэтому он вычистил весь неэффективный топ-менеджмент, который поощрял отсутствие инициативы снизу и сверху.

– Поэтому он лезет и изучает во внутренние процессы разрабов Твиттера через разрабов Теслы (потому что в Тесле он с ними их уже успешно отстроил).

– Поэтому он тусит в Твиттере круглыми сутками и общается с юзерами (читай – касдевит).

– Поэтому Твиттер теперь выкатывает и откатывает фичи за месяц и совершенно не боится делать это (привет, эксперименты и аналитика).

И именно поэтому он занялся микроменеджментом – тем, чем занимается СЕО продукта, когда его продукт еще стартап (а Твиттер без денег от рекламного рынка именно таковым и является).