#grow Моя любимая рубрика #дляруководителей. Профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса Джули Баттилана опубликовала материал, который будет полезен ЛЮБОМУ руководителю (и тому, кто стремится им стать).

👉 Упоение властью: чем опасны высокомерие и эгоцентризм лидера

P.S. Если вы – руководитель и подумали "я точно не такой", то этот материал 100% для вас.

#tools #job #marketfit 3 сигнала, что ваш продукт соответствует Product Market Fit:

1. Органическое удержание. Самая очевидная и важная метрика. Чем больше ваш продукт приобретает пользователей, тем больше их должно в нём оставаться и продолжать им пользоваться. На начальном этапе рекомендую проверять такое удержание без влияния на него внутренних каналов маркетинга (пуши/мыло/т.п.).

2. CAC < LTV. Ещё один сигнал об удачном выборе проблемы/рынка – ваши затраты на привлечение пользователя становятся меньше выручки от каждого клиента. Иными словами, юнит-экономика сходится "на пальцах" и гибко масштабируется уже на самом старте.

3. Виралка. Легко расходящаяся в соц. сетях виралка о вашем продукте это хороший сигнал о том, что ваш продукт удачно решает реальную потребность юзеров настолько, что они не стесняются и не боятся (!) публично рассказывать об этом своим друзьям/родным.

Полезные статьи по теме:

– 14 механик по удержанию и возврату пользователей
– Ещё куча механик по удержанию и возврату пользователей
– Принципы реферальных механик в продуктах

P.S. По привычке, хотел написать, что Product Market Fit не может возникнуть внезапно в один день..., но думаю, что теперь это не так и ВСЁ вокруг может резко измениться за считанные мгновения.

В России блокируют доступ к сетям Cloudflare и DigitalOcean. Проблемы наблюдаются у многих провайдеров домашнего и мобильного интернета, среди них Билайн, Ростелеком, Дом.Ру и другие.

– Вот чего у нас всё на выходных посыпалось...

+

До того, как вы достигнете 👆 Product #MarketFit (PMF), есть промежуточный этап, который называется:

Product User Fit (PUF) — группа опытных пользователей / первых пользователей, которые любят ваш продукт, используют его и рассказывают о нём другим.

Без PUF PMF может остаться мечтой. После того, как вы подтвердили свои предположения с помощью MVP, следующим шагом будет выяснить и глубоко понять ваших опытных пользователей.

В PUF вы в основном понимаете, ПОЧЕМУ ваши опытные пользователи любят ваш продукт, и с этим пониманием вы ДАЛЕЕ начнёте удовлетворять потребности смежных пользователей - пользователей, которые ещё не являются опытными пользователями (но имеют все шансы ими стать).

По мере того, как вы начинаете обращаться к большему количеству смежных пользователей (разные сегменты пользователей), вы начинаете двигаться к более крупным пользовательским базам и... масштабироваться.

В конце концов вы и переходите к МАССОВОМУ использованию, характеризуемому как PMF. (C)

#exp Когда я присоединился к Instagram в 2016 году, у продукта было более 400 миллионов пользователей, но темпы роста замедлились. Мы росли линейно, а не экспоненциально.

Для многих продуктов, это можно было бы рассматривать как ошеломляющий успех, но для вирусного социального продукта, такого как Instagram, линейный рост не подходит.

Моя работа заключалась в том, чтобы помочь команде ускориться и вернуться к экспоненциальному росту.

В течение следующих 3 лет команда по развитию и я выяснили, почему Instagram замедлился, разработали методологию для диагностики проблем и возобновили рост до более чем миллиарда пользователей к тому времени, когда я ушел.

– в блоге Эндрю Чена (Andreessen Horowitz) полезная статья от Бангали Каба (ex-VP @ Instacart, Instagram):

👉 Теория смежных пользователей (eng)

что такое смежные пользователи, эволюция пользовательского ландшафта и многое другое в крайне полезном лонгриде.

#tools Петли роста – концептуальные пользовательские механики внутри продукта, позволяющие ему использовать своих пользователей для своего же роста.

Дни идут, люди пропадают. Вернее так, люди стали похожи на грибы. Их срезают, а на месте их появляются новые и их больше. Каждый день кто-то исчезает с этажа. А через день на его месте появляются двое новых. Так новая власть в корпорации заменяет сотрудников на “своих”. Сначала по вертикали, потом в горизонталях.

К середине сентября отдел внедренцев ушел уже полным составом. Их проект закрыли. Годы работы насмарку, как и лицензия на эту дорогую импортную софтину. Новое руководство компании заявило, что они внедрят другую софтину, которая “уже показала положительный результат в другой компании” — как раз в той, откуда они все пришли.

– На виси увлекательное чтиво про жизнь проект- (или продакт) менеджера внутри корпорации. В комментах делятся не менее интересным опытом и гадают, что это за корпа.

P.S. Как конкурировать с корпорацией? Легко!

Продуктовые команды в гейм-деве:

– Мы тут клёвую фичу сделали, теперь надо придумать игру :) #fun

#tools Классика: приоритизация идей и фич по модели "Матрица влияния/усилий".

Модель хорошо работает в условиях турбулентности, помогает держать фокус на главных целях и быстро ориентироваться в новых, позволяя предварительно оценивать любую фичу, сторис и гипотезу по соотношению потраченных на неё УСИЛИЙ и её ВЛИЯНИЮ на поставленные ранее цели.

Квадрат №1 представлен набором мелких фич для быстрого улучшения основного функционала продукта.

Квадрат №2 состоит из трудозатратных идей и фич, которые обещают сильное масштабирование базы/активностей/денег, на которые делается основная ставка роста.

Квадрат №3. Сочетание высокого влияния и небольших усилий. Быстрая реализация и сильное влияние на метрики — easy wins!

Квадрат №4. Пилить долго, дорого и непонятно зачем = выкинутые деньги.

Действия простые:

- Отказ от всего, что в квадрате №4.
- Easy Wins в качестве приоритета (быстрый результат во времена быстро меняющегося рынка → аналитика → больше правильных решений).
- Создание микса из фич 1 и 2.

#job #tools Четыре вида отстройки и роста продукта:

1) За счет масштаба.
2) За счет "секретного ингридиента".
3) За счет экосистемы.
4) За счет привилегий.

1) Большой масштаб продукта наделяет его эффектом, который называется «экономия на масштабе», когда стоимость создания ещё одного пользовательского целевого действия уменьшается по мере их генерации (привет, продуктовые петли роста).

Большой масштаб также позволяет вам оказывать влияние на юзеров/партнёров/поставщиков, поэтому вы можете получить (или навязать) более выгодную цену на ваш продукт/услуги. Пример: Amazon и Apple имеют большой масштаб, монополизирова рынки и новый игрок не сможет победить их привычными методами.

2) Продукты, обладающие "секретным ингридиентом", представляют из себя уникальное и неповторимое никем решение. Пример: поисковые алгоритмы Google, вокруг которых строится долгосрочная ценность и развитие суб-продуктов.

3) Некоторые компании создают эко-системы – единый набор из ключевых и суб-продуктов/услуг, взаимозависимых от ключевого продукта (и друг друга), в результате чего пользователям становится сложно переключиться на конкурентные решения. Идеальный пример: эко-системы того-же Google или Apple.

4) Привилегия наделяет продукт исключительными правами на что-то: патентом на лекарство, государственные контракты, патентованием вашего алгоритма, который никто другой не может скопировать, и многим другим.

– Быть корпорацией очень не просто :)

"Никаких встреч/созвонов по понедельникам" – один из немногих и реально работающих видов поощрений и мотивации команды (и одна из самых бесценных плюшек в корпоративной среде и культуре).

​Как пишут большие продукты

Представьте очень большой продукт, например, amazon.com. Над ним работают сотни команд, выкатывая новые фичи каждый день. Как столько людей контрибьютят в один проект? Давайте посмотрим как это устроено.

Общий принцип дизайна больших проектов - разделить их на независимые составные части. Тогда за каждую часть может отвечать одна команда (или группа команд).

В упрощенном виде сайт амазона, который видят обычные покупатели, можно разделить на такие части:

- каталог
- поиск
- карточка товара
- корзина
- оплата
- доставка
- поддержка

За каждой из них будет стоять своя команда со своими метриками. Например, команда "карточка товара" отвечает за конверсию в корзину. Главное для нее - чтобы пользователь нажал на кнопку "добавить в корзину", ̶а̶ ̶д̶а̶л̶ь̶ш̶е̶ ̶х̶о̶т̶ь̶ ̶т̶р̶а̶в̶а̶ ̶н̶е̶ ̶р̶а̶с̶т̶и̶. А дальше действовать будет команда "корзина", у которой свои метрики, интересы и подход.

Конечно, на уровне департамента весь процесс собирается в какой-то узел "покупка", за который отвечает директор-по-конверсии-в-покупку. Но сами команды между собой слабо связаны, именно потому, что каждый отвечает за свой маленький кусочек. Это позволяет команде не тонуть в зависимостях и делать поставку быстро.

Каждая из них будет истово оптимизировать свои метрики. На таком скейле это действительно оправдано. Представьте, сколько денег можно сэкономить на инфраструктуре, сжав фотки всех товаров всего на 5% 🤑

С технической точки зрения такое разделение часто реализовывают в виде микросервисной архитектуры. У команды "карточка товара" есть свой репозиторий, куда она комитит свой только код. Есть отдельный сервер, где лежат картинки товаров и ничего больше. Есть изолированный АПИ сервис, единственная задача которого - отдавать описание товара. Так каждый кусочек сайта получается независимым и атомарным. И все счастливы.

---------------------------------

P.S. В этом примере я, конечно, все сильно упростил. В масштабе Амазона за карточку товара будет отвечать целый отдел с десятком команд. Одна команда пишет сервис по загрузке, обработке и хранению картинок. Другая - отзывы. Третья - рекомендации товаров. Четвертая - рейтинг. Пятая - рассчитывает сроки доставки.

Но это еще не все картинка. Такая большая структура делится на несколько отделов или линий бизнеса (line of business). Это такие компании внутри компании, каждая со своими процессами, бюджетами, наймом и так далее. В екоме они обычно такие:

1. пользовательские продукты - приложение, сайт, лендинги с акциями
2. б2б - админка продавцов
3. логистика - доставка, склады, остатки
4. коммерция - продажи, цены, товары

На картинке - скольким командам можно передать привет, открыв страницу товара.

#exp Итамар Гилад, ex-product manager Google и создатель методологии GIST (писал о ней тут) делится в своём твиттере полезными советами:

– Продукт никогда не является целью сам по себе. Он всегда выступает как: 1) средство создания ценности внутри своего рынка; 2) причина, по которой рынок обменивает свои деньги на пользование вашей ценностью.

– В вашем продукте могут быть ошибки, а UX/UI может быть отстойным. Но если вы сможете продемонстрировать и доказать юзерам реальную продуктовую ценность, то ваши пользователи будут продолжать использовать ваш продукт даже несмотря на эти недочёты.

– Продуктовая стратегия начинается с теории, которую мы разрабатываем для достижения долгосрочных целей. Она состоит из ряда гипотез «если мы сделаем это для этих людей, то произойдет это». Эти гипотезы должны быть проверены до того, как стратегия будет запущена.

– То, как компания выбирает идеи для будущих продуктов, говорит многое о её культуре. В элитарных организациях идеи исходят от людей, обладающих властью или статусом. В эгалитарных компаниях к идеям с любых уровней относятся одинаково внимательно.

– Лучшие люди, которые могут вам помочь определить реальность целей — те, кто будут их реализовывать.

– Не создавайте цели, чтобы направить команду к решению. Укажите результат, которого вы/продукт хотите достичь, и пусть они разберутся, как этого достичь (или скажут, почему это невозможно сделать).

– Даже неудачная идея может создать дополнительные возможности — новую технологию, кодовую базу, лучшее понимание рынка, знакомства с клиентами/партнерами и многое другое.

– Нанимайте менеджеров по продукту, а не владельцев продукта. Я не верю, что существует удобный способ разделить работу по управлению продуктом на стратегические и тактические обязанности. Решение заключается в снижении тактической нагрузки на PM за счет делегирования профильных полномочий членам команды, позволяя им самостоятельно выполнять и контролировать такие функции.

– Ищите правильные навыки, а не правильное резюме. При найме продакт-менеджеров обычно упускаются из виду: аналитическое мышление, эмпатия к пользователям, хладнокровие к цифрам.

– Обсуждение функций/дорожных карт затруднено, потому что мы продолжаем метаться между целями, идеями и проектами. Разделение этих обсуждений и ведение их по порядку, делает обсуждения сфокусированными и простыми (и меньшему количеству людей нужно присутствовать на каждой встрече).

– Одержимость ростом продукта может быть очень вредной по одной простой причине – это смещает фокус и заставляет вас жертвовать интересами пользователей ради завоевания доли рынка.

– Самым большим успехов по развитию команды является смена образа мышления всей компании.

Особенность развития большинства крупных IT-компаний в том, что недельная задержка релизов спринтов вызывает у её сотрудников/руководителей больше беспокойств, чем непродуманный и ненужный набор фич/задач, который в таком релизе задерживается.

Так и возникает бессмысленный контролируемый процесс ради процесса.

По факту – в задержке спринтов нет абсолютно ничего страшного (только если не упал прод), в то время, как невостребованная, плохо продуманная или не вырезанная вовремя ненужная фича 100% навредят продукту (сожрав время/деньги/энергию/мотивацию его команды).

#grow CEO/VP/CPO/lead/senior обратился к вам за советом по поводу какого-то решения? Или вам нужно, чтобы они приняли нужное для вас решение?

Вот два главных образа, которые позволят вам лучше почувствовать собеседника и помочь ему/себе правильно:

– Образ "советника". Образ советника рассматривает влияние на человека через обмен историями/решениями/опытом из вашего прошлого и предоставление ему одного (или нескольких) альтернативных мнений, оставив конечный выбор решения за самим собеседником.

– Образ "решателя". Образ решателя рассматривает влияние на человека через демонстрацию результатов ваших действий, которые призваны помочь и убедить собеседника сузить список его возможных решений до минимума (идеально – одного).

Простыми словами – "советник" подсказывает и направляет, а "решатель" указывает и ведёт.

Понимая эту ключевую разницу, продакт-менеджеру проще определить принцип коммуникации с тем или иным человеком/коллегой/начальством:

1) Используйте образ "советника", если коммуницируете с человеком, который оставляет за собой право принимать решения (ваш CEO, VP и т.д.).

2) Используйте образ "решателя", если коммуницируете с теми, кто ждёт от вас конкретных действий (ваш CPO, lead, senior).

3) В ситуации неопределенности, комбинируйте эти образы и наблюдайте за реакцией собеседника.

Популярность сайтов с 1993 по 2022 год.

Telegram сегодня начал раскатывать платную подписку. Стоимость подписки при оформлении через @PremiumBot составит 379 рублей в месяц.

P.S. А ещё в репе Telegram для iOS был замечен коммит, подтверждающий появление новостной ленты, когда пользователи смогут просматривать посты с каналов в единой ленте.