Друзья, всем привет!

Хочу завтра поотвечать на ваши вопросы здесь и разобрать ситуации.

На какие-то отвечу в формате отдельного поста / мини-подкаста, на какие-то — прям в комментариях.

Чтобы было проще, вот возможные темы:

• управление командой;
• mindful leadership (как быть эмпатичным, но эффективным лидером);
• модель управления;
• личная эффективность, ресурсность фаундера;
• тренды и стратегия;
• рост, масштабирование компании

Может быть как общий вопрос, так и конкретно о вашей компании.

Пишите ниже 🫶🏻.

Как высокомерие может убить стартап, когда на рынок входит дизраптор.

Недавно наткнулась на статью в WSJ: капитализация компании Chegg упала на 99% за 5 лет. Можете себе представить?

Компания 15 лет «держала» рынок образовательных сервисов по домашкам для студентов. Но пришел ChatGPT и буквально обнулил их бизнес. 500 тысяч студентов отказались от подписки, начав пользоваться ИИ.

И знаете, что самое интересное? В 2022 году сотрудники Chegg ведь предлагали внедрить собственные AI-инструменты, и строить ИИ-тьютора как pivot (что могло бы реально спасти стартап).., но руководство решило ничего не делать. 🫠 Наверное, думали «Мы ведь лидеры рынка, зачем дергаться вообще?»

И это такааая большая ловушка.

5 лет — минус 95% в капитализации. По сути хватило одного «дизраптора» в виде OpenAI, чтобы превратить гиганта рынка в аутсайдера.

Chegg — прям классический пример высокомерия. Ты можешь быть безусловным лидером ниши, но что это значит, если ты игнорируешь изменения?

Я глубоко убеждена, что нужно управлять из позиции гибкости, будто кто-то прямо сейчас уже готов «скинуть тебя с трона». Иначе это сделает маленький стартап, который быстрее тебя адаптируется к изменениям.

Мы, кстати, недавно на Буткемпе обсуждали похожую историю с одним из участников. У него уже большой бизнес с оборотом около 1млрд. в год. На программе мы как раз заглядываем в будущее, моделируем сценарии развития, и поэтому на звонке мы обсудили, что делать, если ты уже «король ниши», есть ли время в запасе, чтобы «почивать на лаврах». Мой ответ всегда – в бизнесе нельзя «расслабляться», нужно всегда смотреть на два шага вперед. Поэтому сейчас мы продумываем, как можно развернуть стратегию, и какой простроить конкретный план, чтобы не быть как Chegg.

И это не только про AI. Это про любой тренд, который может изменить правила игры в твоей нише.

— Почему вообще случается выгорание
— Что делать, есть чувствуете, что оно уже вот-вот накроет

P.S. Подкаст будет полезен и для того, чтобы вовремя замечать, что может привести к выгоранию команды.

Вы всё ещё думаете, что многозадачность — это круто?

Хочу поделиться личным опытом. Когда я только начинала свою карьеру в консалтинге, многозадачность казалась главным скиллом. Ты должен быть супер-мультитаскером, стрессоустойчивым, готовым справляться с миллионом задач одновременно. И я действительно верила, что это top of the top, что ты невероятно крут, если можешь одновременно писать отчёты, планировать неделю и, условно, укачивать ногой ребёнка.

Но, как показал мой опыт (да и исследования это подтверждают), такой подход не приводит к реальной эффективности. Люди, которые пытаются делать всё одновременно, часто скатываются в ИБД (имитацию бурной деятельности) и заодно задалбывают себя.

Конечно, в жизни бывают периоды, когда приходится успевать много. У меня тоже есть такие этапы. Но пару лет назад моя жизнь кардинально изменилась, когда мой психотерапевт дал мне важное правило: «одна мысль — одно дело».

На практике это означает: если я играю с детьми, я не беру в руку телефон. Если я работаю, то закрываю дверь, и дети знают, что ко мне нельзя заходить. Если занимаюсь наукой, ухожу в библиотеку, чтобы никто не отвлекал.

Фокус на одной задаче помогает не только делать её максимально эффективно, но и избежать прокрастинации. Ведь когда ты пытаешься закрыть 25 задач одновременно, обычно ни одна из них не делается нормально. И больше думаешь, а том, как у тебя много задач, как ты их будешь решать, но не делаешь главное – не решаешь их.

Сейчас я верю не в многозадачность, а в способность человека максимально концентрироваться на одной задаче и доводить её до конца.


И на моем опыте все мои крутые результаты делались тогда, когда я очень четко и осознанно направляла свое внимание в одну точку в одно время.

Каждый раз, когда хочется начать делать много дел одновременно сильно бью себя по рукам. И для меня это почти (или не почти) акт настоящей заботы о себе.

🫂 Как снять напряжение в команде и сделать так, чтобы люди начали приносить нужный тебе результат?

У меня и в роли фаундера, и в роли корпоративного топ-менеджера случалось, что я обнаруживала себя совсем без рычагов управления командой. Возникало чувство, что команда не разделяет цели и задачи, и просто системно пару недель подряд перфомит ниже ожиданий. Хотя, казалось бы, на планерках все проговаривается. И ты думаешь, почему никто, блин, не может сделать нормально!?

Еще хуже, когда это сопровождается токсичной атмосферой: люди не просто не дают результат, а агрессивно саботируют обратную связь по фактам 🫠.

Но дело тут почти всегда не в том, что люди не хотят работать, а в том, что вы с ними говорите на разных языках. У тебя ожидания, которые, кажется, всем должны быть понятны («они же очевидные!»), а у команды в голове совсем другая картинка.

К такой ситуации может привести много причин – от ошибок найма до неадекватности твоих целей. Но есть инструмент, который я использую в такой ситуации как быструю скорую помощь , чтобы выровнять ожидания и убрать напряжение в команде — это банальное ретро. Эту церемонию из Agile многие знают, но мало кто регулярно проводит ее. А она, несмотря на простоту, творит магию🪄.

Коротко о том, как проводится ретро:

1. Определяете срок, который будете разбирать (например, проводите ретро каждый месяц и обсуждаете итоги этого периода);

2. Создаете безопасную атмосферу, договариваетесь с командой, что каждый может открыто выражать свое мнение. Вы здесь не чтобы обвинить и разобрать кто не прав, а чтобы совместно найти решения и вдохновиться на дальнейшую работу. Это очень важно.

3. Разбираете 3 вопроса и фиксируете ответы каждого участника (всем выделяется по 5 минут, например):

• Что у нас получилось хорошо?
Обязательно начинаем с благодарности и осознания, что проделана важная работа.

• Что пошло не так?
Выявляем проблемы или слабые места. Находим системные сбои в процессах.

• Что мы продолжим делать дальше?
Решаем, что классного мы хотим сохранить. Это дает очень важное чувство команде , что вы их видите и цените. Супер важно для мотивации.

• Что мы улучшим в будущем?
Находим конкретные решения. Ставим задачи со сроками или фиксируем новые правила.

Если вы еще не внедряете на регулярной основе, просто попробуйте. Возможно, окажется, что дело не в токсичности и безответственности сотрудников, а в асимметрии информации и ожиданий.

Так классно наблюдать, как Open AI аккуратно переходит от продуктовой бизнес-модели к платформенной / экосистемной и идет в scale через мощный выход из B2C в B2B 🔥

(ChatGPT теперь встроен в продукты Apple)

Я подробно рассказывала про плюсы такого подхода к масштабированию стартапов в интервью Cnews.

Прочитать его можно здесь. Если у вас технологический стартап, вам точно будет полезно.

3 неочевидные причины, почему команда плохо перформит

1. Люди стоят не на своих ролях.

У тебя человек процессного типа, а ты ставишь его на креативный проект. Или наоборот, инновационного визионера сажают в операционку. Очень частая ошибка. Это как заставить рыбу летать — бессмысленно.

Ещё хуже, когда ты берёшь человека overqualified, которому скучно, или underqualified, который просто не тянет.

Если ты берёшь на роль маркетинг-директора человека с опытом два года после универа, а хочешь, чтобы он тянул на уровень senior, такое просто не взлетит.

Или вот другая крайность: ты берёшь человека, который суперопытный, но ему скучно. Он делает всё «на отвали», потому что его просто больше не драйвит задача.

Задача должна подходить человеку по психотипу, мотивации и уровню компетенций.

2. Асимметрия информации.

Вот ты думаешь, что команда понимает задачи. А на деле у них полный непонимание.

Бывает так, что ты уверен: «Я это говорил сто раз!» А на самом деле — либо не так объяснил, либо не так поняли.

Особенно это видно в чатах. Если там постоянно идут долгие дискуссии, люди друг друга перебивают, значит, постановка задачи не ясна. Что делать? Написать всё прямым текстом, уточнив задачу: «С тебя вот это, с тебя вот то, результат жду такой-то».

3. Нет атмосферы доверия.

Тут ещё хитрее. Команда не всегда плохо работает потому, что не может. Часто причина в том, что люди боятся говорить правду. Они не обсуждают ошибки, не дают обратную связь и работают только на себя.

А команда — это не набор одиночек. Если между людьми нет доверия, каждый будет просто закрывать свою задачу, без желания что-то улучшать.

Что важно? Делать стратсессии, работать системно с культурой в команде, делать ретро (как в этом посте рассказала), говорить про ошибки (начни с себя!) и слушать идеи команды. Если люди понимают, что их мнение важно, перформанс взлетает сам по себе.

💡Правильные люди на каждой роли, прозрачность и доверие. Три вещи, которые могут угробить твою команду или вывести её на космический уровень.

Почему увольнять людей — круто.

Раньше я ужасно переживала, если понимала, что кого-то из команды нужно уволить. Я всегда подхожу к сотрудникам с душой: тщательно отбираю людей в свою команду, отношусь к ним с уважением, и неизбежно прикипаю. 💔

И если оказывалось, что человек не справляется или просто не подходит для той роли, на которую его нанимали, я чувствовала себя виноватой, и расстраивалась из-за того, что не смогла настроить работу и отношения.

Сейчас я воспринимаю увольнения совсем иначе.

Почему увольнять людей — это не просто нормально, но даже отлично 🤭?

Во-первых, если вы понимаете, что вам с человеком не по пути, это не делает плохим ни его, ни вас. Это просто факт.
Это как свидание: если вы встречаетесь с тем, кто вас совершенно не понимает, лучше признать это как можно раньше и двигаться дальше, не тратя впустую время.)

Во-вторых, если человек не справляется с работой у вас, это значит, что где-то есть место, где он будет счастливее и продуктивнее.

Увольнение может стать для него возможностью найти то, что ему по-настоящему подходит, реализовать себя, сделать мир чуточку лучше. ❤️

Теперь, когда я сталкиваюсь с ситуацией, что кто-то не тянет, я воспринимаю это как момент для роста — для компании, для меня, как лидера, и для самого человека. И вижу в этом красоту.

Как я смотрю на это как руководитель:
Я считаю, что моя задача — ставить людей на те роли, где они максимально раскроют свой потенциал и сильные стороны.

Если я ошиблась в найме, это моя зона ответственности, и моя задача как можно быстрее исправить эту ошибку. Чем раньше я заменю человека на того, кто подходит на роль лучше, тем быстрее бизнес заиграет новыми красками.

И главное: увольнения не нужно превращать в драму или личный конфликт.
Как бы не было грустно, я всегда чувствую благодарность человеку за вклад, который он сделал, и расхожусь с уважением. Это честно и по отношению ко мне, и по отношению к нему.

Сложно ли? Иногда да. Но, поверьте, это один из самых здоровых подходов в управлении.

Начни со своих амбиций.

Фаундер всегда задаёт планку. Компания никогда не перфомит выше искренних амбиций своего лидера. Я специально отметила «искренних»: речь не о целях для галочки, а внутреннем желании и драйве.

Поэтому каждый фаундер должен начать с себя. Задать себе вопросы:
• Где я хочу быть через 3-5 лет?
• Как я хочу жить?
• Что меня больше всего драйвит? Признание? Позитивное влияние на мир? Деньги?
• Что мой бизнес должен нести в мир?

Ваши личные цели напрямую связаны с целями компании. Когда бизнес маленький, они могут быть вообще неотделимы друг от друга.

Если у вас как лидера нет амбициозных целей, вы не можете заряжать команду, и она неизбежно начнет терять интерес.

Талантливые сотрудники, особенно те, кто склонен к созданию инноваций (T-shapers), уходят, когда им становится скучно. Без вызовов, без драйва, без возможности проявить себя — они либо демотивируются, либо ищут новую среду. И это ещё в лучшем случае, если не оставляют после себя проблем в бизнесе.

Крутых людей можно удерживать только если
давать им возможность решать сложные, амбициозные задачи. Тогда им интересно, и такие ребята будут раскрывать свой потенциал на максималках.

Так что начните с себя. Какие ваши амбиции? Где ваша личная планка? Потому что именно она станет ориентиром для всей вашей команды.

Как выйти из операционки и не угробить стартап

Выскажу непопулярное мнение: выход фаундера из операционки – это не самоцель. Часто слышу, что главная мечта – стать фаундером или CEO, который только ходит на встречи с клиентами и фандрайзит. Но мой опыт (и опыт моих клиентов) показывает, что такой подход может привести стартап к провалу.

Почему? Потому что выход из операционки не означает полного игнорирования процессов. Наоборот, это про грамотное участие там, где фаундер действительно нужен. Вот три ключевые функции, которые нельзя отпускать, если у вас нет отдельного CEO (да и если есть – их все равно придется контролировать).

1. Стратегическое планирование.

Фаундеру важно не просто “проживать” бизнес, а планировать его развитие на несколько лет вперед (минимум на три). Какие вызовы могут угробить стартап? Какие тренды его поднимут? Это нужно предсказывать и закладывать в стратегию.

2. Постановка целей и оценка результатов.

Ставить правильных людей на правильные места – это искусство. Но даже идеальная команда не будет работать без четких целей и регулярной оценки.

И тут важный момент: оценивать нужно на базе метрик и дашбордов, а не субъективных ощущений или красивых слайдов, которые легко «припудрить». Если вы теряете контакт с реальностью, вам может казаться, что все идет отлично, хотя на самом деле бизнес рушится.

3. Культура.

На старте фаундер естественно транслирует культуру команде, ведь все работают близко друг с другом. Но чем больше людей, тем сложнее. Когда сотрудников становится 50+, культурой нужно заниматься предметно: пересматривать базовые ценности, внедрять их через процессы и лидеров. И да, это тоже зона ответственности фаундера.

В общем, выход из операционки – это не про полный отход от управления, а про фокус на стратегические задачи. Если вы потеряете связь с бизнесом и людьми, рано или поздно рискуете оказаться “в отрыве от реальности", а это неизбежно ведет к неправильным решениями в бизнесе и, в конце концов, провалу.

Так что прежде чем мечтать о свободе от операционки, спросите себя: а вы точно готовы делегировать, но не отпустить ключевое?

Как восстанавливать ресурс, когда совсем задолбался

Вторая половина года у меня выдалась очень непростой. Последний полноценный отпуск был в апреле, а мой психотерапевт постоянно напоминает, что моя задача — отправлять себя в мини-отпуск хотя бы на 7 дней раз в квартал. Но в этом году я так увлеклась работой, что на драйве чуть не довела себя до полного изнеможения. Понимаю, что если не дать себе экстра заботу и не вернуться в здоровый ритм, ничего хорошего не будет. 🫠

Что я делаю, если нет возможности уехать в полноценный отпуск?

1. Ванна с магнезией — 10 дней подряд.
На стрессе организм первым делом теряет магний. Это я ещё помню с тех времён, когда запускала стратегии в здравоохранении. Хорошая новость: магний можно восполнить, и ванна работает просто волшебно. Беру 1 пачку магнезии на ванну, 20 минут, не больше. Результат — расслабление тела и ощущение, что тревожность слегка отпустила.

2. Осознанное дыхание.
Как бы странно это ни звучало, но когда я в стрессе, часто задерживаю дыхание или делаю поверхностные вдохи. А это прямой путь к нервозности, отёкам и другим неприятным штукам. Если совсем накрывает, стараюсь в течение дня делать 2-3 минуты глубокой дыхательной медитации каждый час. Помогает перезагрузиться, а если особенно нервно — успокаивает на месте.

3. Ограничение экранного времени перед сном.
Все знают, что смотреть в экран перед сном вредно, но я, честно, не всегда соблюдаю это правило. Однако в периоды перегруза заставляю себя не брать телефон за 1,5 часа до сна. Включаю аудиокнигу или просто лежу в тишине. Разница в качестве сна колоссальная.

4. Планирование отдыха и умение говорить «нет».
В такие моменты спасает простое правило: если я не поставила отдых в календарь, его не будет. Учу себя ставить в расписание даже короткие перерывы и напоминать себе, что сказать «нет» — это нормально.

5. Дневник состояний.
Часто забываем отслеживать своё состояние, пока не оказываемся в тотальном загоне. Дневник помогает вовремя заметить, что что-то идёт не так. Просто 5 минут в день, чтобы описать, как я себя чувствую, что мне нравится и что нужно улучшить.

А вообще, чтобы не доводить себя до такого состояния, очень важно планировать разные сферы жизни, а не только работу. Закладывать четкое время на отдых, восстановление, общение с близкими.