Существует такое важное понятие как «агентность». Его можно описать как способность человека действовать как самостоятельный агент, а точнее способность:
— Иметь свои собственные цели и знать про них
— Действовать так, чтобы этих целей достигать
Если упрощать ещё, то это умение «хотеть» и «брать». Без этой способности наш ум становится машиной, работающей вхолостую.
И этому можно научится. Причем достаточно механически — следуй определенному алгоритму и гарантированно ваша агентность станет выше. Вот один из таких алгоритмов, которой помогает увеличить агентность при решении проблем.
# У вас есть проблема. Вы её сейчас решаете?
1. Нет, не решаю проблему.Вопрос: вы в «режиме жертвы»?
1.1 Да, в режиме жертвы(проблему не решаю): ответьте на следующие вопросы.
— А что если это всё же возможно?
— Какое самое глупое, простое действие вы можете совершить, чтобы хотя бы чуть-чуть продвинуться в решении?
1.2 Нет, не в режиме жертвы (проблему не решаю): ответьте на следующие вопросы.
— (настоящее) Что вы делаете прямо сейчас для решения?
— (цель) Как в деталях выглядит мир после того, как у вас всё получится? Как выглядит успех и решение проблемы? Что на самом деле вы хотите сделать? Через год, что бы вы хотели отметить с друзьями?
— (почему) Почему вы хотите решить эту проблему?
— (проблема) Что является текущим препятствием? Опишите проблему в деталях? Что заставляет или может заставить вас прокрастинировать при её решении?
— (решения) Какие идеи потенциально могут сработать?
— (план) Если мы возьмем самую лучшую, простую или наиболее понравившуюся идею — какой у вас план?
— (следующий шаг) Каков ваш немедленный и ближайший следующий шаг?
— (помощь) Кто или что может вам помочь с проблемой и штуками, где мы слабы?
— (окружение) Как вы можете настроить свое социальное окружение, чтобы: 1) поддерживать свою мотивацию, и 2) избегать разочарований и отвлечений?
2. Да, решаю сейчас проблему. Ответьте на следующие вопросы.
— Как в деталях выглядит мир после того, как у вас всё получится?
— Какова связь между тем, что вы делаете сейчас, вашим планом и целью?
— Иметь свои собственные цели и знать про них
— Действовать так, чтобы этих целей достигать
Если упрощать ещё, то это умение «хотеть» и «брать». Без этой способности наш ум становится машиной, работающей вхолостую.
И этому можно научится. Причем достаточно механически — следуй определенному алгоритму и гарантированно ваша агентность станет выше. Вот один из таких алгоритмов, которой помогает увеличить агентность при решении проблем.
# У вас есть проблема. Вы её сейчас решаете?
1. Нет, не решаю проблему.Вопрос: вы в «режиме жертвы»?
1.1 Да, в режиме жертвы(проблему не решаю): ответьте на следующие вопросы.
— А что если это всё же возможно?
— Какое самое глупое, простое действие вы можете совершить, чтобы хотя бы чуть-чуть продвинуться в решении?
1.2 Нет, не в режиме жертвы (проблему не решаю): ответьте на следующие вопросы.
— (настоящее) Что вы делаете прямо сейчас для решения?
— (цель) Как в деталях выглядит мир после того, как у вас всё получится? Как выглядит успех и решение проблемы? Что на самом деле вы хотите сделать? Через год, что бы вы хотели отметить с друзьями?
— (почему) Почему вы хотите решить эту проблему?
— (проблема) Что является текущим препятствием? Опишите проблему в деталях? Что заставляет или может заставить вас прокрастинировать при её решении?
— (решения) Какие идеи потенциально могут сработать?
— (план) Если мы возьмем самую лучшую, простую или наиболее понравившуюся идею — какой у вас план?
— (следующий шаг) Каков ваш немедленный и ближайший следующий шаг?
— (помощь) Кто или что может вам помочь с проблемой и штуками, где мы слабы?
— (окружение) Как вы можете настроить свое социальное окружение, чтобы: 1) поддерживать свою мотивацию, и 2) избегать разочарований и отвлечений?
2. Да, решаю сейчас проблему. Ответьте на следующие вопросы.
— Как в деталях выглядит мир после того, как у вас всё получится?
— Какова связь между тем, что вы делаете сейчас, вашим планом и целью?
Я уже писал, что рано или поздно при обдумывании "работ" в JTBD все приходят к мысли, что людям-то нужна одна штука: чувствовать счастья больше и чаще, а боли ощущать как можно меньше и реже. Ради этого придумывают разные штуки, строят сложные абстрактные конструкции.
Как водится — если мысль правильная, то кто-то её уже высказывал. В нашем случае Эпикур — основатель эпикурейства. Заметный древнегреческий философ, который оставил нам слово и термин, но убеждения которого нынче не так известны массово (не так как поп-стоицизм)
Вкратце Эпикур и его последователи утверждали следующее:
— Цель жизни — наслаждение. Наслаждение это хорошо и благо, а боль — зло. Поэтому надо стремиться к наслаждению и избегать боли. В этом заключается причина и цель всех человеческих поступков.
— Удовольствия бывают активные (от действия) и статические (от текущего состояния). Радость "делать" и радость "пребывать", как например "удовольствие от еды" и "удовольствие от отсутствия голода". Не быть голодным это не просто отсутствие страданий. Не быть голодным — это наслаждение. Отстутствие страданий само по себе наслаждение.
— Активное наслаждение количественно (больше делаем — больше удовольствие). А статичное как правило конечно. Его нельзя наполнить больше определенного.
— Есть четыре вида наслаждений: а) активные телесные (например от еды) б) статичные телесные (например от отсутствия чувства голода) в) активные душевные (беседа с друзьями) г) Статичные душевные (от отсуствия беспокойства от чего-либо). Все наслаждения хороши, но по мнению Эпикура последнее (отсутствие беспокойства, тревог, страха) — самое важное. Это "атараксия" и к ней стоит стремится.
— Душевные страдания чаще могут быть сильнее телесных. Люди часто страдают от тревожных мыслей о предстоящих возможных страданий, чем от страданий как таковых. И тревожные мысли более продолжительные, чем само реальное страдание о котором тревожатся. И наоборот — душевные удовольствия могут перевесить физические страдания.
— Человек взвешивает различные страдания и наслаждения. И выбирает тот путь, который в итоге перевесит в "общей сумме". Порой мы воздерживаемся от удовольствий здесь и сейчас — если они могут дать бóльшее удовольствие в будущем или же позволят избежать больших страданий. Или согласны на страдание здесь или сейчас из-за этого же.
Эти выкладки кажутся интуитивно верными. В нейронауках вам тоже сразу расскажут про бесконечный танец возбуждения и торможения нейронов(происходит и то и то одновременно, сильно упрощая — побеждает сумма общего импульса), который в итоге определяет наши решения.
Какие из этой штуки следуют мысли.
Как водится — если мысль правильная, то кто-то её уже высказывал. В нашем случае Эпикур — основатель эпикурейства. Заметный древнегреческий философ, который оставил нам слово и термин, но убеждения которого нынче не так известны массово (не так как поп-стоицизм)
Вкратце Эпикур и его последователи утверждали следующее:
— Цель жизни — наслаждение. Наслаждение это хорошо и благо, а боль — зло. Поэтому надо стремиться к наслаждению и избегать боли. В этом заключается причина и цель всех человеческих поступков.
— Удовольствия бывают активные (от действия) и статические (от текущего состояния). Радость "делать" и радость "пребывать", как например "удовольствие от еды" и "удовольствие от отсутствия голода". Не быть голодным это не просто отсутствие страданий. Не быть голодным — это наслаждение. Отстутствие страданий само по себе наслаждение.
— Активное наслаждение количественно (больше делаем — больше удовольствие). А статичное как правило конечно. Его нельзя наполнить больше определенного.
— Есть четыре вида наслаждений: а) активные телесные (например от еды) б) статичные телесные (например от отсутствия чувства голода) в) активные душевные (беседа с друзьями) г) Статичные душевные (от отсуствия беспокойства от чего-либо). Все наслаждения хороши, но по мнению Эпикура последнее (отсутствие беспокойства, тревог, страха) — самое важное. Это "атараксия" и к ней стоит стремится.
— Душевные страдания чаще могут быть сильнее телесных. Люди часто страдают от тревожных мыслей о предстоящих возможных страданий, чем от страданий как таковых. И тревожные мысли более продолжительные, чем само реальное страдание о котором тревожатся. И наоборот — душевные удовольствия могут перевесить физические страдания.
— Человек взвешивает различные страдания и наслаждения. И выбирает тот путь, который в итоге перевесит в "общей сумме". Порой мы воздерживаемся от удовольствий здесь и сейчас — если они могут дать бóльшее удовольствие в будущем или же позволят избежать больших страданий. Или согласны на страдание здесь или сейчас из-за этого же.
Эти выкладки кажутся интуитивно верными. В нейронауках вам тоже сразу расскажут про бесконечный танец возбуждения и торможения нейронов(происходит и то и то одновременно, сильно упрощая — побеждает сумма общего импульса), который в итоге определяет наши решения.
Какие из этой штуки следуют мысли.
1) Подход с разными видами наслаждения и страданий c некоторыми условностями можно применять как ещё один фреймворк приоритизации, рассказа о ценности продукта, сравнения продуктов.
Главная условность в том, что считать "телесным" или "душевным" удовольствием / страданием при работе с "эфемерными" продуктами. "Телесное" как "происходящее в моменте и более заземлённое" в противовес "душевному как более абстрактному"? Слишком натянуто, поэтому сложно использовать.
В отличие от разделения на "активные" и "статичные" удовольствия. Эта штука уже гораздо интереснее, так как рассматривает общее удовольствие от продукта или процесса как комбинацию двух частей: удовольствие от получения чего-то хорошего и удовольствие от избегания чего-то нехорошего.
Более того, переключение на новый продукт тоже связано с сопряженным новым наслаждением и новым страданием ("надо учиться новому — сложно"). В итоге у нас есть общий импульс от наслаждения/страдания от использования текущего продукта + потенциальное(обещанное) наслаждение/страдание от переключения на новый продукт. Если общий импульс достаточно большой — человек переключается.
2) Другая мысль связана с нашим избеганием страдания как широкого явления. Мы не любим страдать и выберем короткий путь, уговор себя и т.д. лишь бы потенциального страдания избежать.
Я пришёл к мысли, что качественный рост связан с умением управлять этим избеганием. Или другими простыми словами — ищи боль, не избегай её, оставайся с болью, боль как цель. Sequere dolorem (любая банальная мысль, выраженная латинским, сразу звучит мудрее).
Боль как нежелание делать сложное, как постоянные неудачные попытки, как балансировка на грани "да ну его". Это и "разобраться до конца в сложной проблеме, когда хочется выбрать простой путь и закрыть глаза на детали", но и "почитать на ночь дочери книгу, когда хочется посмотреть сериал".
Вспоминая свой прошлый опыт, я вижу, что самые значительные профессиональные трансформации произошли, когда мне было очень некомфортно. Когда хотелось бросить, но не бросил.
Очень небольшое число болей и страданий — правильная цель. Мы можем терпеть боль ради привычки или боязни изменений, которые обещают нам (скорее всего ложно) еще большую боль. Терпеть камешек в ботинке стоит только если это такой кинки-способ проверить свою силу воли. Выбор "какую боль терпеть" очень важный.
Нужная боль — меняет нас и ведёт к выбранной цели. Должны соблюдаться оба правила — и наблюдаемые изменения (если изменений нет — зачем это всё?) и изменения в нужную сторону (если вас бить кнутом, то вы сможете быстро научится отбивать чечётку — но стоит ли это того?). Но если выбор сделан, то эту боль можно научится ценить и радоваться ей — ведь она обещает будущие наслаждения от лучшей версии себя.
Главная условность в том, что считать "телесным" или "душевным" удовольствием / страданием при работе с "эфемерными" продуктами. "Телесное" как "происходящее в моменте и более заземлённое" в противовес "душевному как более абстрактному"? Слишком натянуто, поэтому сложно использовать.
В отличие от разделения на "активные" и "статичные" удовольствия. Эта штука уже гораздо интереснее, так как рассматривает общее удовольствие от продукта или процесса как комбинацию двух частей: удовольствие от получения чего-то хорошего и удовольствие от избегания чего-то нехорошего.
Более того, переключение на новый продукт тоже связано с сопряженным новым наслаждением и новым страданием ("надо учиться новому — сложно"). В итоге у нас есть общий импульс от наслаждения/страдания от использования текущего продукта + потенциальное(обещанное) наслаждение/страдание от переключения на новый продукт. Если общий импульс достаточно большой — человек переключается.
2) Другая мысль связана с нашим избеганием страдания как широкого явления. Мы не любим страдать и выберем короткий путь, уговор себя и т.д. лишь бы потенциального страдания избежать.
Я пришёл к мысли, что качественный рост связан с умением управлять этим избеганием. Или другими простыми словами — ищи боль, не избегай её, оставайся с болью, боль как цель. Sequere dolorem (любая банальная мысль, выраженная латинским, сразу звучит мудрее).
Боль как нежелание делать сложное, как постоянные неудачные попытки, как балансировка на грани "да ну его". Это и "разобраться до конца в сложной проблеме, когда хочется выбрать простой путь и закрыть глаза на детали", но и "почитать на ночь дочери книгу, когда хочется посмотреть сериал".
Вспоминая свой прошлый опыт, я вижу, что самые значительные профессиональные трансформации произошли, когда мне было очень некомфортно. Когда хотелось бросить, но не бросил.
Очень небольшое число болей и страданий — правильная цель. Мы можем терпеть боль ради привычки или боязни изменений, которые обещают нам (скорее всего ложно) еще большую боль. Терпеть камешек в ботинке стоит только если это такой кинки-способ проверить свою силу воли. Выбор "какую боль терпеть" очень важный.
Нужная боль — меняет нас и ведёт к выбранной цели. Должны соблюдаться оба правила — и наблюдаемые изменения (если изменений нет — зачем это всё?) и изменения в нужную сторону (если вас бить кнутом, то вы сможете быстро научится отбивать чечётку — но стоит ли это того?). Но если выбор сделан, то эту боль можно научится ценить и радоваться ей — ведь она обещает будущие наслаждения от лучшей версии себя.
Хороший продакт-менеджер должен уметь принимать решения и действовать в условиях нехватки информации. А прекрасный продакт-менеджер должен ещё обладать определенным двоемыслием — умением одновременно держать в голове две противоречащие друг другу идеи. Продакт-менеджер должен одновременно и любить свой продукт и считать его замечательным, но одновременно считать его плохим и недостойным мира.
Про это хорошо сказал Честертон в «Ортодоксии»:
> Но для веры и мятежа нужно не вяло принимать мир — «на худой конец сойдет», а ненавидеть всем сердцем и всем сердцем любить. Нам не нужно, чтобы радость и гнев смешивались в унылом довольстве, — мы хотим яростной радости и яростного гнева. Мир должен быть для нас замком людоеда, который мы обязаны взять, и собственным коттеджем, куда мы можем вернуться под вечер.
> Без сомнения, обычный человек способен примириться с миром, но этого мало. Способен ли он ненавидеть мир так сильно, чтобы его изменить, и любить так сильно, чтобы счесть достойным перемены? Способен ли узнать, как здесь плохо, и не впасть в отчаяние? Способен ли он, словом, быть не только оптимистом и не только пессимистом, но одержимым оптимистом и одержимым пессимистом? Я утверждаю, что разумный оптимист тут провалится, неразумный — восторжествует.
Если к продукту нет ни любви ни ненависти, то возникает безразличие. Безразличие к настоящему, безразличие к возможному будущему успеху или неуспеху. Продакт-менеджер по прежнему может делать правильные вещи "на навыке", но так можно сделать только что-то среднее и обычное. Чтобы сделать скачок от "ок" к "круто" — продукт надо любить.
От любви он идёт дальше, копает глубже, вкладывает себя. Соглашается испытывать боль. Забота и вера в продукт — питательная среда для роста чего-то великого.
Но если у продакт-менеджера есть только любовь, то этого недостаточно. Если цветок перелить водой — он погибнет точно также, как и от недолива. Нужно уметь чётко видеть недостатки продукта и ненавидеть их всей душой. Хотеть устранить. Ведь именно безусловная слепая любовь приводит к отторжению любого негативного мнения и фидбэка. К закукливанию и медленному замерзанию в пузыре воображаемого тепла.
Эта ненависть к текущему положению дел — движущая сила, горящий огонь внутри, который заставляет не почивать на лавра и принять status quo, а неутомимо стремится к чему-то лучшему.
Но если у продакт-менеджера есть только эта ненависть, но нет любви — это приводит к опусканию рук. Циничному "тут так все плохо, что ничего не исправить — так стоит ли стараться?"
Только комбинация двух штук приводит к нужному результату. Повторяя и перефразируя Честертона: "надо ненавидеть продукт так сильно, чтобы его изменить, и любить так сильно, чтобы счесть достойным перемены".
Про это хорошо сказал Честертон в «Ортодоксии»:
> Но для веры и мятежа нужно не вяло принимать мир — «на худой конец сойдет», а ненавидеть всем сердцем и всем сердцем любить. Нам не нужно, чтобы радость и гнев смешивались в унылом довольстве, — мы хотим яростной радости и яростного гнева. Мир должен быть для нас замком людоеда, который мы обязаны взять, и собственным коттеджем, куда мы можем вернуться под вечер.
> Без сомнения, обычный человек способен примириться с миром, но этого мало. Способен ли он ненавидеть мир так сильно, чтобы его изменить, и любить так сильно, чтобы счесть достойным перемены? Способен ли узнать, как здесь плохо, и не впасть в отчаяние? Способен ли он, словом, быть не только оптимистом и не только пессимистом, но одержимым оптимистом и одержимым пессимистом? Я утверждаю, что разумный оптимист тут провалится, неразумный — восторжествует.
Если к продукту нет ни любви ни ненависти, то возникает безразличие. Безразличие к настоящему, безразличие к возможному будущему успеху или неуспеху. Продакт-менеджер по прежнему может делать правильные вещи "на навыке", но так можно сделать только что-то среднее и обычное. Чтобы сделать скачок от "ок" к "круто" — продукт надо любить.
От любви он идёт дальше, копает глубже, вкладывает себя. Соглашается испытывать боль. Забота и вера в продукт — питательная среда для роста чего-то великого.
Но если у продакт-менеджера есть только любовь, то этого недостаточно. Если цветок перелить водой — он погибнет точно также, как и от недолива. Нужно уметь чётко видеть недостатки продукта и ненавидеть их всей душой. Хотеть устранить. Ведь именно безусловная слепая любовь приводит к отторжению любого негативного мнения и фидбэка. К закукливанию и медленному замерзанию в пузыре воображаемого тепла.
Эта ненависть к текущему положению дел — движущая сила, горящий огонь внутри, который заставляет не почивать на лавра и принять status quo, а неутомимо стремится к чему-то лучшему.
Но если у продакт-менеджера есть только эта ненависть, но нет любви — это приводит к опусканию рук. Циничному "тут так все плохо, что ничего не исправить — так стоит ли стараться?"
Только комбинация двух штук приводит к нужному результату. Повторяя и перефразируя Честертона: "надо ненавидеть продукт так сильно, чтобы его изменить, и любить так сильно, чтобы счесть достойным перемены".
Мне задали вопрос:
> Какие есть секреты по постепенному развороту большой организации от денежных метрик (условного GMV) к продуктовым? Какие трюки хорошо сработали в твоем опыте? Если вообще была такая проблема в эквиде
В ответе есть две части: про метрики и про разворот большой компании.
1) Метрики это проекция реального мира на числа. Они дают управляемость и позволяют работать с этой моделью мира. Но как и любая модель — не описывают мир во всех его деталях, могут ошибаться.
Как и у гипотез — ошибки модели сводятся к двум общим типам:
— Ложноотрицательные: в реальном мире что-то произошло, но метрики этого не показали.
— Ложноположительные: метрики что-то показали и объяснили, мы пришли к какому-то заключению, но в реальном мире этого нет или же причина изменений метрик — другая.
Правильная модель стремится к минимизации этих ошибок. Чтобы метрика была достаточно чувствительна, чтобы реагировать на наши действия (и желательно только на них, исключая внешние воздействия), но при этом модель была достаточно точна, чтобы мы по ней могли делать достоверные заключения о реальном мире и законах его изменения. Последний момент важен — необходимо не только описать мир, но и понимать причинность событий, возможность предсказывать реакцию на наши действия с бóльшей точностью.
Поэтому разделение метрик на "денежные" и "продуктовые" — непродуктивно. Вам вот надо идти от "денежных" к "продуктовым". В это же время похожая компания думает о важности перехода от "продуктовых" метрик к "денежным", ближе к бизнесу и клиентам. (а потом мы все слушаем доклады на конференциях об этих замечательных трансформациях)
Вместо этого нужно обсуждать — какие метрики должны быть, чтобы минимизировать ошибки двух типов при движении к нужной нам цели. Чтобы метрики были достаточно чувствительны, чтобы реагировать именно на наши действия ("горячо/холодно") и в то же время их изменения описывали мир, а вы могли лучше понять по ним реальный мир и его движущие силы.
2) Я не эксперт по развороту больших компаний, но мнение и опыт взаимодействия с ними имею. Главная мысль такая — поймите настоящие цели и приоритеты большой компании и её ключевых людей. Адаптируйте ваше предлагаемое изменение, чтобы оно помогало эти настоящие цели достичь. Или более простыми словами — плывите по главному сильному течению, а не против.
Проблема тут в том, что настоящие цели и декларируемые цели могут(и будут) отличаться. На словах одно, но на деле важным считается другое. И главный секрет в том, чтобы понять, что же на самом деле компании нужно (а она себе в этом явно может и не признаваться) и делать вещи, которые этому помогают.
Да, можно (и иногда нужно) идти против течения. Это требует умения и накопленной репутации. Но если у вас уже есть и умение и репутация — мой совет для ваc прозвучит как что-то очень базовое(и наивное) и точно не нужен.
> Какие есть секреты по постепенному развороту большой организации от денежных метрик (условного GMV) к продуктовым? Какие трюки хорошо сработали в твоем опыте? Если вообще была такая проблема в эквиде
В ответе есть две части: про метрики и про разворот большой компании.
1) Метрики это проекция реального мира на числа. Они дают управляемость и позволяют работать с этой моделью мира. Но как и любая модель — не описывают мир во всех его деталях, могут ошибаться.
Как и у гипотез — ошибки модели сводятся к двум общим типам:
— Ложноотрицательные: в реальном мире что-то произошло, но метрики этого не показали.
— Ложноположительные: метрики что-то показали и объяснили, мы пришли к какому-то заключению, но в реальном мире этого нет или же причина изменений метрик — другая.
Правильная модель стремится к минимизации этих ошибок. Чтобы метрика была достаточно чувствительна, чтобы реагировать на наши действия (и желательно только на них, исключая внешние воздействия), но при этом модель была достаточно точна, чтобы мы по ней могли делать достоверные заключения о реальном мире и законах его изменения. Последний момент важен — необходимо не только описать мир, но и понимать причинность событий, возможность предсказывать реакцию на наши действия с бóльшей точностью.
Поэтому разделение метрик на "денежные" и "продуктовые" — непродуктивно. Вам вот надо идти от "денежных" к "продуктовым". В это же время похожая компания думает о важности перехода от "продуктовых" метрик к "денежным", ближе к бизнесу и клиентам. (а потом мы все слушаем доклады на конференциях об этих замечательных трансформациях)
Вместо этого нужно обсуждать — какие метрики должны быть, чтобы минимизировать ошибки двух типов при движении к нужной нам цели. Чтобы метрики были достаточно чувствительны, чтобы реагировать именно на наши действия ("горячо/холодно") и в то же время их изменения описывали мир, а вы могли лучше понять по ним реальный мир и его движущие силы.
2) Я не эксперт по развороту больших компаний, но мнение и опыт взаимодействия с ними имею. Главная мысль такая — поймите настоящие цели и приоритеты большой компании и её ключевых людей. Адаптируйте ваше предлагаемое изменение, чтобы оно помогало эти настоящие цели достичь. Или более простыми словами — плывите по главному сильному течению, а не против.
Проблема тут в том, что настоящие цели и декларируемые цели могут(и будут) отличаться. На словах одно, но на деле важным считается другое. И главный секрет в том, чтобы понять, что же на самом деле компании нужно (а она себе в этом явно может и не признаваться) и делать вещи, которые этому помогают.
Да, можно (и иногда нужно) идти против течения. Это требует умения и накопленной репутации. Но если у вас уже есть и умение и репутация — мой совет для ваc прозвучит как что-то очень базовое(и наивное) и точно не нужен.
У меня есть очиститель/увлажнитель воздуха, которым можно управлять с телефона. В отличие от товаров, где удаленный доступ добавляют по причине "а прикольно!" (зачем чайнику wi-fi?) — это полезно. Можно например, не вставая с постели, включить тихий режим сна. Другая удобная штука — пуш-нотификации о том, что пора долить воды.
И вот приходит мне пуш-нотификация об этом. Я сразу иду и вытаскиваю из очистителя бак, чтобы туда налить воды. Сразу же мне прилетает другое уведомление — "я разобран и не готов к использованию".
Это хороший пример того, как делаются штуки, которые не учитывают контекст ситуации. Сообщение о проблеме "разобранный прибор" — полезное. Сообщение о проблеме разобранного прибора сразу после того как мне настоятельно предложили его разобрать — не имеет смысла.
Пользователь не взаимодействует с продуктом только в конкретном моменте. Он далает это в контексте (предыдущие действия, будущие действия, цели, состояния, эмоции, etc). Не учитывя эти вещи, делая шутки механически "для конкретного момента в вакууме", будет получаться посредственный неудобный продукт.
Как например сайт авиакомпании, которая требует для логина верификации через СМС и постоянно разлогинивает, не давая сохранить в оффлайн данные о своих рейсах. И когда у тебя возникает форс-мажор в другой стране с международным роумингом и ужасным аэропортным вайваем — ты вспоминаешь тех продакт-менеджеров добрыми словами.
Как например приложение Visa Airport Companion, которое для регистрации требует пройти десяток шагов с валидацией почты, телефона, карты и предоставлением кучи данных о себе. Подавляющее число пользователей этого приложения скачивают его и проходят регистрацию на очереди в лаунж аэропорта, в чужой стране, возможно сильно уставшие. А чтобы попасть в лаунж по их банковской карте — надо пройти квест с регистрацией на 15 минут (и да, если переключится из приложения куда-то еще, то оно может выгрузится и весь прогресс регистрации будет потерян).
Это реклама и сторисы на весь экран, когда ты открываешь приложение, чтобы вызвать такси прямо сейчас(зато какой рост метрик!). "Имя им — легион."
Пользователь всегда существует в контексте. И поведение отличного продукта обязано этот контекст учитывать.
И вот приходит мне пуш-нотификация об этом. Я сразу иду и вытаскиваю из очистителя бак, чтобы туда налить воды. Сразу же мне прилетает другое уведомление — "я разобран и не готов к использованию".
Это хороший пример того, как делаются штуки, которые не учитывают контекст ситуации. Сообщение о проблеме "разобранный прибор" — полезное. Сообщение о проблеме разобранного прибора сразу после того как мне настоятельно предложили его разобрать — не имеет смысла.
Пользователь не взаимодействует с продуктом только в конкретном моменте. Он далает это в контексте (предыдущие действия, будущие действия, цели, состояния, эмоции, etc). Не учитывя эти вещи, делая шутки механически "для конкретного момента в вакууме", будет получаться посредственный неудобный продукт.
Как например сайт авиакомпании, которая требует для логина верификации через СМС и постоянно разлогинивает, не давая сохранить в оффлайн данные о своих рейсах. И когда у тебя возникает форс-мажор в другой стране с международным роумингом и ужасным аэропортным вайваем — ты вспоминаешь тех продакт-менеджеров добрыми словами.
Как например приложение Visa Airport Companion, которое для регистрации требует пройти десяток шагов с валидацией почты, телефона, карты и предоставлением кучи данных о себе. Подавляющее число пользователей этого приложения скачивают его и проходят регистрацию на очереди в лаунж аэропорта, в чужой стране, возможно сильно уставшие. А чтобы попасть в лаунж по их банковской карте — надо пройти квест с регистрацией на 15 минут (и да, если переключится из приложения куда-то еще, то оно может выгрузится и весь прогресс регистрации будет потерян).
Это реклама и сторисы на весь экран, когда ты открываешь приложение, чтобы вызвать такси прямо сейчас(зато какой рост метрик!). "Имя им — легион."
Пользователь всегда существует в контексте. И поведение отличного продукта обязано этот контекст учитывать.
Люди недооценивают насколько неудобства мира вокруг вызваны действиями очень небольшого количества злонамеренных людей.
Заборчики, замки, проверки, вахтёры, капчи и рейт-лимиты — всё это результат действий конкретных людей, которые пытались обойти правила.
В любой системе существуют "щели" и лазейки в правилах и условностях. Если человек принимает решение эти лазейки эксплуатировать, то он может нанести ассиметрично большой урон системе. Она просто не готова к этому.
Буквально один человек, который решил точечно слать спам через ваш сервис, приводёт к тому, что у всех обычных пользователей сервиса появятся скрытые ограничения. С которыми люди, которые просто делают что-то необычное, будут сталкиваться (и страдать).
Сфокусированность злодеев на обход защит("спор меча и щита") такая, что надо или "закручивать гайки" очень сильно или же иметь отдельную выделенную команду на противодействие этому.
Так или иначе у нас возникает сильная ассиметрия — небольшое количество нарушителей, приводит к большому кумулятивному ущербу. Система с высоким уровнем внутреннего доверия переходит к низкому, что ударяет по её эффективности.
Например в исследовании "The sociobiology of sociopathy: An integrated evolutionary model" говорится:
> Sociopaths, who comprise only 3-4% of the male population and less than 1% of the female population...are thought to account for over 50% of all crimes in the U.S.
Чтобы это обойти система должна иметь процесс и привычки систематического "наказывания" нарушителей(включая исходный недопуск их в систему). Включая "наказывание" тех, кто видит нарушение, но не "наказывает" нарушителей сам. Если этого нет — то кажется, что со временем всегда будет деградация до системы с низким уровнем доверия и большим количеством запретов и (само)ограничений.
Заборчики, замки, проверки, вахтёры, капчи и рейт-лимиты — всё это результат действий конкретных людей, которые пытались обойти правила.
В любой системе существуют "щели" и лазейки в правилах и условностях. Если человек принимает решение эти лазейки эксплуатировать, то он может нанести ассиметрично большой урон системе. Она просто не готова к этому.
Буквально один человек, который решил точечно слать спам через ваш сервис, приводёт к тому, что у всех обычных пользователей сервиса появятся скрытые ограничения. С которыми люди, которые просто делают что-то необычное, будут сталкиваться (и страдать).
Сфокусированность злодеев на обход защит("спор меча и щита") такая, что надо или "закручивать гайки" очень сильно или же иметь отдельную выделенную команду на противодействие этому.
Так или иначе у нас возникает сильная ассиметрия — небольшое количество нарушителей, приводит к большому кумулятивному ущербу. Система с высоким уровнем внутреннего доверия переходит к низкому, что ударяет по её эффективности.
Например в исследовании "The sociobiology of sociopathy: An integrated evolutionary model" говорится:
> Sociopaths, who comprise only 3-4% of the male population and less than 1% of the female population...are thought to account for over 50% of all crimes in the U.S.
Чтобы это обойти система должна иметь процесс и привычки систематического "наказывания" нарушителей(включая исходный недопуск их в систему). Включая "наказывание" тех, кто видит нарушение, но не "наказывает" нарушителей сам. Если этого нет — то кажется, что со временем всегда будет деградация до системы с низким уровнем доверия и большим количеством запретов и (само)ограничений.
Каждый продакт-менеджер сталкивается с проблемой приоритизации. Надо выбрать над чем самым важным работать. Соблюсти баланс между большими новыми штуками и необходимыми улучшениями.
Часто человека начинает бросать из стороны в сторону. Или ситуация "лебеди-раки-щуки", когда пытаемся улучшить понемногу всё (но нигде не выигрываем). Или же, что ещё хуже, происходит заcтревание в локальном максимуме продукта, небольшие оптимизации уже существующих вещей, не приводящие к кардинальным улучшениям.
Есть приём, который позволяет этого избежать. Как и любой приём — он не универсален. Это чуть в меньшей степени инструкция, но чуть в большей — коан. Штука — следование которой, побуждает задуматься и посмотреть на ситуацию новым взглядом.
Приём называется "а теперь к вечерним новостям".
Вот у вас есть роадмап — набор инициатив и проектов. Нужно сделать так, чтобы вы могли:
— Каждый квартал рассказать CEO о 3 классных вещах, которые вы выпустили и ему/ей это было важно и интересно
— Каждый год рассказать прессе(публике, индустрии) о 3 классных вещах, которые вы выпустили и ей это было важно и интересно
(Число три тут, как и временные рамки — условность. Зависят от размера команды. Можно и "2 вещи для CEO каждый месяц" и т.д. и т.п.)
Этот подход заставляет переформатировать восприятие выпускаемых штук. Происходит следующее:
— Инциативы начинают формулироваться не кондовыми инженерно-продуктовыми словами на фичьем языке, а в мире пользователя, так чтобы было интересно. На языке как-станет-лучше-в-реальном-мире.
— Инициативы становятся более влиятельными (impactful). Такой подход заставляет выбирать самые важные для компании и её целей вещи(самые болящие вещи). А небольшие штуки упаковывать все вместе в общие проекты, где они вместе будет иметь больший эффект.
В итоге такие вещи выдергивают продукты из "локальных максимумов", заставляют продуктовую команду думать более глобально(влияние) и креативно (нет заранее влюбленности в конкретные фичи, в рамках большого нарратива появляется свобода выбора того, что делать), ну и помогают объяснять и продвигать выпущенные штуки.
Часто человека начинает бросать из стороны в сторону. Или ситуация "лебеди-раки-щуки", когда пытаемся улучшить понемногу всё (но нигде не выигрываем). Или же, что ещё хуже, происходит заcтревание в локальном максимуме продукта, небольшие оптимизации уже существующих вещей, не приводящие к кардинальным улучшениям.
Есть приём, который позволяет этого избежать. Как и любой приём — он не универсален. Это чуть в меньшей степени инструкция, но чуть в большей — коан. Штука — следование которой, побуждает задуматься и посмотреть на ситуацию новым взглядом.
Приём называется "а теперь к вечерним новостям".
Вот у вас есть роадмап — набор инициатив и проектов. Нужно сделать так, чтобы вы могли:
— Каждый квартал рассказать CEO о 3 классных вещах, которые вы выпустили и ему/ей это было важно и интересно
— Каждый год рассказать прессе(публике, индустрии) о 3 классных вещах, которые вы выпустили и ей это было важно и интересно
(Число три тут, как и временные рамки — условность. Зависят от размера команды. Можно и "2 вещи для CEO каждый месяц" и т.д. и т.п.)
Этот подход заставляет переформатировать восприятие выпускаемых штук. Происходит следующее:
— Инциативы начинают формулироваться не кондовыми инженерно-продуктовыми словами на фичьем языке, а в мире пользователя, так чтобы было интересно. На языке как-станет-лучше-в-реальном-мире.
— Инициативы становятся более влиятельными (impactful). Такой подход заставляет выбирать самые важные для компании и её целей вещи(самые болящие вещи). А небольшие штуки упаковывать все вместе в общие проекты, где они вместе будет иметь больший эффект.
В итоге такие вещи выдергивают продукты из "локальных максимумов", заставляют продуктовую команду думать более глобально(влияние) и креативно (нет заранее влюбленности в конкретные фичи, в рамках большого нарратива появляется свобода выбора того, что делать), ну и помогают объяснять и продвигать выпущенные штуки.
Бывает, что продакт-менеджер сталкивается с проблемой долгих неприятных сложных задач. Написать стратегию, сделать какую-то презентацию, подготовить большую спецификацию.
Случается, что человек начинает подсознательно "жевать" задачу. Долго ходить вокруг её, полировать детали, надолго застревать. А в итоге поздно принести что-то совсем не то.
Причины могут разные — прокрастинация, элементы выгорания к этой задаче, желание все сделать самому без помощи("если я попрошу о помощи — я негодный и провалился"), желание сделать идеально и т.д.и т.п. Причины не так важны, как интересны приёмы обхода этого блока.
Есть приём, который позволяет этого избежать. Как и любой приём он не универсален. Это чуть в меньшей степени инструкция, но чуть в большей — коан. Штука — следование которой, побуждает задуматься и посмотреть на ситуацию новым взглядом.
Приём называется "успеть за три дня".
Вот у вас есть долгая неприятная сложная задача. Я утверждаю, что вы можете сделать первую версию этой задачи ровно за полных три дня.
Цикл выглядит так:
— 0 день: просто думаете в фоне о задаче и вводных, смотрите и читаете все связанные уже существующие артефакты. Возможно записываете отдельные интересные мысли, но это не является целью.
— 1 день: размышляете о задаче, продолжаете смотреть и читать существующие артефакты по задаче. Но теперь уже думаете и о решении. Ваша цель к концу дня — очертить и описать контур результата(outline), чем точнее — тем лучше. Не сделать сам результат, а только проработать структуру, но сделать это хорошо в рамках одного дня Начиная от фундаментальных принципов решения, до декомпозиции до конкретных элементов, которые вы хотите видеть в решении.
— 2 день: наполняете готовую структуру "мясом" и деталями в той детализации, в которой вы успеваете это сделать за один день. Сложные вопросы, на которые вы не знаете ответы, вещи требущие больше времени вы помечаете отдельно плейхсолдерами. Например: "[тут будет больше информации об этом поведении]" или "[мы не знаем как люди сейчас пользуются этой штукой — надо выяснить]". Рекомендуется наполнять мясом все элементы структуры одновременно и пропорционально. К концу дня у вас есть структура решения и детали, которые вы успели описать и решить за день. В зависимости от сложности задачи вы успеете описать все в глубоких деталях или нет — это нормально.
— 3 день: утром на свежую голову смотрите и редактируете этот текст. Важное правило третьего дня: можно и нужно редактировать/улучшать существующий текст, можно и нужно добавлять новые "плейсхолдеры" и вопросы — но не начинайте писать совсем новые детали или уходить сильно глубже в детали какой-то штуки. Этот день для редактирования существующего текста с существующей детализацией, а не для создания совсем нового.
И после обеда ближе к вечеру у вас уже есть промежуточный драфт, который можно кому-то показать или же делать следующий шаг (о чем дальше).
Полученный результат трёх дней можно показать, чтобы получать начальный отзыв. Я рекомендую заранее сообщить стейкхолдерам, что это прям быстрый концептуальный драфт для синхронизации ожиданий. Ваша задача — убедиться, что вы выбрали правильное направление. Если да — отлично! Если нет — вы потеряли только 3 дня. Если да, но не совсем — берете корректировки и советы как отдельные вопросы и плейсхолдеры в документ.
А потом происходит магия фрактала. Вы берёте один любой "плейсхолдер" (или несколько или прям все — тут уж зависит от ситуацию) (штуку, детализацию которой вы отложили или открытый вопрос или же проблему в документе) и работаете с ними по тому же правилу трех дней: обдумывание и структура → детали → редактирование. В процессе у вас создадутся новые, более мелкие плейсхолдеры и тд.
Повторять цикл до готовности.
Случается, что человек начинает подсознательно "жевать" задачу. Долго ходить вокруг её, полировать детали, надолго застревать. А в итоге поздно принести что-то совсем не то.
Причины могут разные — прокрастинация, элементы выгорания к этой задаче, желание все сделать самому без помощи("если я попрошу о помощи — я негодный и провалился"), желание сделать идеально и т.д.и т.п. Причины не так важны, как интересны приёмы обхода этого блока.
Есть приём, который позволяет этого избежать. Как и любой приём он не универсален. Это чуть в меньшей степени инструкция, но чуть в большей — коан. Штука — следование которой, побуждает задуматься и посмотреть на ситуацию новым взглядом.
Приём называется "успеть за три дня".
Вот у вас есть долгая неприятная сложная задача. Я утверждаю, что вы можете сделать первую версию этой задачи ровно за полных три дня.
Цикл выглядит так:
— 0 день: просто думаете в фоне о задаче и вводных, смотрите и читаете все связанные уже существующие артефакты. Возможно записываете отдельные интересные мысли, но это не является целью.
— 1 день: размышляете о задаче, продолжаете смотреть и читать существующие артефакты по задаче. Но теперь уже думаете и о решении. Ваша цель к концу дня — очертить и описать контур результата(outline), чем точнее — тем лучше. Не сделать сам результат, а только проработать структуру, но сделать это хорошо в рамках одного дня Начиная от фундаментальных принципов решения, до декомпозиции до конкретных элементов, которые вы хотите видеть в решении.
— 2 день: наполняете готовую структуру "мясом" и деталями в той детализации, в которой вы успеваете это сделать за один день. Сложные вопросы, на которые вы не знаете ответы, вещи требущие больше времени вы помечаете отдельно плейхсолдерами. Например: "[тут будет больше информации об этом поведении]" или "[мы не знаем как люди сейчас пользуются этой штукой — надо выяснить]". Рекомендуется наполнять мясом все элементы структуры одновременно и пропорционально. К концу дня у вас есть структура решения и детали, которые вы успели описать и решить за день. В зависимости от сложности задачи вы успеете описать все в глубоких деталях или нет — это нормально.
— 3 день: утром на свежую голову смотрите и редактируете этот текст. Важное правило третьего дня: можно и нужно редактировать/улучшать существующий текст, можно и нужно добавлять новые "плейсхолдеры" и вопросы — но не начинайте писать совсем новые детали или уходить сильно глубже в детали какой-то штуки. Этот день для редактирования существующего текста с существующей детализацией, а не для создания совсем нового.
И после обеда ближе к вечеру у вас уже есть промежуточный драфт, который можно кому-то показать или же делать следующий шаг (о чем дальше).
Полученный результат трёх дней можно показать, чтобы получать начальный отзыв. Я рекомендую заранее сообщить стейкхолдерам, что это прям быстрый концептуальный драфт для синхронизации ожиданий. Ваша задача — убедиться, что вы выбрали правильное направление. Если да — отлично! Если нет — вы потеряли только 3 дня. Если да, но не совсем — берете корректировки и советы как отдельные вопросы и плейсхолдеры в документ.
А потом происходит магия фрактала. Вы берёте один любой "плейсхолдер" (или несколько или прям все — тут уж зависит от ситуацию) (штуку, детализацию которой вы отложили или открытый вопрос или же проблему в документе) и работаете с ними по тому же правилу трех дней: обдумывание и структура → детали → редактирование. В процессе у вас создадутся новые, более мелкие плейсхолдеры и тд.
Повторять цикл до готовности.
Если продакт-менеджер делает интервью с клиентами, то он/она скорее всего сталкивается с проблемой "сложно вытащить нужных людей на интервью". Особенно если вы работаете с малыми бизнесами.
И понятно почему — у владельца/управляющего бизнеса есть куча важных дел и забот кроме как про приложения рассказывать. Можно давать деньги за разговор, но это не так сильно помогает и перекашивает выборку на людей, у которых есть свободное время или они готовы его выделить за $50 ("социологический опрос по городскому телефону днём в понедельник выявил, что большинство людей не работает"). Можно просить поговорить про какую-то большую существующую известную боль ("мы знаем, что вам важна штука X, поговорите с нами, чтобы мы её сделали так, как будет удобно вам") — это тоже помогает, но не универсальная штука. Есть и другие трюки и подходы.
Так вот, есть ещё один очень простой приём, который заметно растит конверсию в интервью(у нас — вырастил). Надо в письмо добавить строчку "если у вас нет времени или вы не самый правильный человек для этого разговора — не могли бы вы переслать это письмо нужному человеку?".
У владельца или управляющего малого бизнеса скорее всего нет много времени с вами говорить(да и не занимается он скорее всего сам штуками, которые нам интересны). Но у него скорее всего будет 30 секунд заделегировать эту задачу кому-то из своей команды, кто это делает ("тут предлагают поговорить, посмотри/займись"). А сотрудник это будет воспринимать больше именно как задачу от руководителя, а не опциональную вещь.
И понятно почему — у владельца/управляющего бизнеса есть куча важных дел и забот кроме как про приложения рассказывать. Можно давать деньги за разговор, но это не так сильно помогает и перекашивает выборку на людей, у которых есть свободное время или они готовы его выделить за $50 ("социологический опрос по городскому телефону днём в понедельник выявил, что большинство людей не работает"). Можно просить поговорить про какую-то большую существующую известную боль ("мы знаем, что вам важна штука X, поговорите с нами, чтобы мы её сделали так, как будет удобно вам") — это тоже помогает, но не универсальная штука. Есть и другие трюки и подходы.
Так вот, есть ещё один очень простой приём, который заметно растит конверсию в интервью(у нас — вырастил). Надо в письмо добавить строчку "если у вас нет времени или вы не самый правильный человек для этого разговора — не могли бы вы переслать это письмо нужному человеку?".
У владельца или управляющего малого бизнеса скорее всего нет много времени с вами говорить(да и не занимается он скорее всего сам штуками, которые нам интересны). Но у него скорее всего будет 30 секунд заделегировать эту задачу кому-то из своей команды, кто это делает ("тут предлагают поговорить, посмотри/займись"). А сотрудник это будет воспринимать больше именно как задачу от руководителя, а не опциональную вещь.
Книга "Sweating Bullets"(PDF) автора Robert Gaskins рассказывает про создание первых версий PowerPoint(самая первая вышла в 1987) — от идеи до покупки Майкрософтом. Сейчас это одна из самых важных программ современного корпоративного мира. Презентации, слайды — это буквально часть рабочей культуры многих компаний.
Книга весьма подробная (даже очень нудная), но в этом её уникальность. Большинство биографий и историй созданий штук мифологизированы. Сочетание же, когда: 1) человек был в центре чего-то интересного, 2) готов про это откровенно рассказать "как есть" 3)и главное помнит детали — очень редко. Роберт Гаскинс вёл подробные записи, поэтому описывает всю начальную историю.
Не буду пересказывать всю книгу, остановлюсь на вещах, которые меня отдельно заинтересовали.
# Презентации это не новое изобретение
Презентации уже были важной частью бизнес-мира на момент придумывания Powerpoint (а не появились вместе с ним). По оценке в одном 1985 году люди в US создали больше 600 миллионов 35mm слайдов и больше 500 миллионов overhead transparencies (про них ниже).
Как и сейчас презентации делали многие(менеджеры, консультанты, продажники). В среднем каждый презентующий делал в год около 100 слайдов (12 презентаций по 8 слайдов или 4 квартальных по 25).
# Типы презентаций
Было два основных типа устройств для презентаций:
— Кодоскоп, который использовал прозрачную бумагу (overhead transparencies)
— Диапроектор с пленками(35mm)
Для массовых презентаций, когда надо было устроить шоу — использовали несколько (от трёх до тридцати) роекторов одновременно, которые транслировали изображение на один экран и переключались между собой. Это позволяло делать красивые анимации и переходы.
Разница в использовании:
— Материалы для кодоскопа готовились обычно или тем, кто презентует или кем-то из его команды. Это черно-белые штуки, которые как правило делались "побыстрее". 35mm слайды имели цвет и как правило готовились для каких-то больших событий. Над ними работали профессиональные дизайнеры, часто отдельный отдел внутри компании. Это занимало время и сложно вносить изменения.
— Кодоскоп: комната со светом, видно того, кто презентует и его эмоции. Есть общение презентующего с аудиторией. Ценность больше информационная, а не равзелкательная. Черный текст на белом фоне, нет анимаций, много текста. Небольшие группы, неформальная обстановка.
— Проектор с пленками 35mm: темная комната, презентующего не видно. Фокус на слайды, нет взамодействия с аудиторией. Ценность больше развлекательная. Часто анимации, фото, картинки, больше цветов, градиентов — так как видно только слайды, а они должны развлекать. Большие группы, всё более формально.
Цитата автора:
> In sum, overheads are usually used in situations where the au dience is asked to concentrate on the information, and not to be awed by artistry. 35mm slides are usually used in situations where the audience should appreciate the artistic sophistication of the presentation as well as its content.
(продолжение)
Книга весьма подробная (даже очень нудная), но в этом её уникальность. Большинство биографий и историй созданий штук мифологизированы. Сочетание же, когда: 1) человек был в центре чего-то интересного, 2) готов про это откровенно рассказать "как есть" 3)и главное помнит детали — очень редко. Роберт Гаскинс вёл подробные записи, поэтому описывает всю начальную историю.
Не буду пересказывать всю книгу, остановлюсь на вещах, которые меня отдельно заинтересовали.
# Презентации это не новое изобретение
Презентации уже были важной частью бизнес-мира на момент придумывания Powerpoint (а не появились вместе с ним). По оценке в одном 1985 году люди в US создали больше 600 миллионов 35mm слайдов и больше 500 миллионов overhead transparencies (про них ниже).
Как и сейчас презентации делали многие(менеджеры, консультанты, продажники). В среднем каждый презентующий делал в год около 100 слайдов (12 презентаций по 8 слайдов или 4 квартальных по 25).
# Типы презентаций
Было два основных типа устройств для презентаций:
— Кодоскоп, который использовал прозрачную бумагу (overhead transparencies)
— Диапроектор с пленками(35mm)
Для массовых презентаций, когда надо было устроить шоу — использовали несколько (от трёх до тридцати) роекторов одновременно, которые транслировали изображение на один экран и переключались между собой. Это позволяло делать красивые анимации и переходы.
Разница в использовании:
— Материалы для кодоскопа готовились обычно или тем, кто презентует или кем-то из его команды. Это черно-белые штуки, которые как правило делались "побыстрее". 35mm слайды имели цвет и как правило готовились для каких-то больших событий. Над ними работали профессиональные дизайнеры, часто отдельный отдел внутри компании. Это занимало время и сложно вносить изменения.
— Кодоскоп: комната со светом, видно того, кто презентует и его эмоции. Есть общение презентующего с аудиторией. Ценность больше информационная, а не равзелкательная. Черный текст на белом фоне, нет анимаций, много текста. Небольшие группы, неформальная обстановка.
— Проектор с пленками 35mm: темная комната, презентующего не видно. Фокус на слайды, нет взамодействия с аудиторией. Ценность больше развлекательная. Часто анимации, фото, картинки, больше цветов, градиентов — так как видно только слайды, а они должны развлекать. Большие группы, всё более формально.
Цитата автора:
> In sum, overheads are usually used in situations where the au dience is asked to concentrate on the information, and not to be awed by artistry. 35mm slides are usually used in situations where the audience should appreciate the artistic sophistication of the presentation as well as its content.
(продолжение)
(начало)
# Редактирование слайдов
— Редактирование слайдов с пленками — было очень сложное. Сами слайды готовят отдельные люди или даже сторонний подрядчик. Нет прямого фидбэка на твои изменения. Много уходит времени на каждую итерацию.
— Например как выглядело создание простого черно-белого слайда для кодоскопа в одной компании: текст печатался в Emacs в текстовый документ с командами форматирования(TEX), картинки рисовались в отдельном bitmap редакторе, файл отдельно загружается на рабочую странцию (не персональный ), картинки бились на части размером с текстовый символ, потом создавался псевдошрифт с этими маленькими частями, потом в текстовый файл вставлялись этот псевдо-текст, потом отдельно рендерился. К этому моменты вы еще не видели коненчого результата. Потом вы запускаете отрендеренный файл в отдельной программе и печатаете на плоттере.
И несмотря на все эти сложности люди без инженерного бэкграунда выстраивались в очередь, чтобы их научили Emacs/Unix, лишь бы уметь это делать самим. Потому что даже этот сложный процесс был редкостью: только около 0.5% слайдов для кодоскопа делались с помощью компьютера(любого — персонального, мейнфрейма, в дизайн-бюро и т.д. ) в 1985. И только 12% всех слайдов для проектора (но это число быстро росло — 0.1% в 1978 и 3% в 1983). Все остальные сотни миллионов слайдов делались вручную.
— Существовали целые большие компании, чья задача была делать презентации для других. Они уже специализировались на 35mm слайдах с цветом. Например Genigraphics. Тысячи клиентов, специальные большие рабочие станци и люди задача которых, на специальном языке описать графику и контент презентаций, не смотря на экран. Слайды потом отдельно рендерились(~минута на генерацию одного слайда — слайда, а не всей презентации!), чтобы посмотреть, что получается. Для печати сохраняли результат на дискету, а потом проецировались на пленку специальной камерой. Где-то 2 минуты на слайд.
Пример затрат на одну(!) презентацию для какой-то компании из аэрокосмической отрасли: $249,000 за 6 недель работы (~3000 ревизий/изменений файлов). И это было не что-то из ряда вон выходящее! И опять же причина — невозможность работать напрямую с визуалом, слищком длинный цикл "сделал-срендерил-показал-получил-правки".
— Существовали отдельные дорогие сервисы для "завтра конференция в незнакомом городе, а мне надо внести изменения в последний момент".
(продолжение)
# Редактирование слайдов
— Редактирование слайдов с пленками — было очень сложное. Сами слайды готовят отдельные люди или даже сторонний подрядчик. Нет прямого фидбэка на твои изменения. Много уходит времени на каждую итерацию.
— Например как выглядело создание простого черно-белого слайда для кодоскопа в одной компании: текст печатался в Emacs в текстовый документ с командами форматирования(TEX), картинки рисовались в отдельном bitmap редакторе, файл отдельно загружается на рабочую странцию (не персональный ), картинки бились на части размером с текстовый символ, потом создавался псевдошрифт с этими маленькими частями, потом в текстовый файл вставлялись этот псевдо-текст, потом отдельно рендерился. К этому моменты вы еще не видели коненчого результата. Потом вы запускаете отрендеренный файл в отдельной программе и печатаете на плоттере.
И несмотря на все эти сложности люди без инженерного бэкграунда выстраивались в очередь, чтобы их научили Emacs/Unix, лишь бы уметь это делать самим. Потому что даже этот сложный процесс был редкостью: только около 0.5% слайдов для кодоскопа делались с помощью компьютера(любого — персонального, мейнфрейма, в дизайн-бюро и т.д. ) в 1985. И только 12% всех слайдов для проектора (но это число быстро росло — 0.1% в 1978 и 3% в 1983). Все остальные сотни миллионов слайдов делались вручную.
— Существовали целые большие компании, чья задача была делать презентации для других. Они уже специализировались на 35mm слайдах с цветом. Например Genigraphics. Тысячи клиентов, специальные большие рабочие станци и люди задача которых, на специальном языке описать графику и контент презентаций, не смотря на экран. Слайды потом отдельно рендерились(~минута на генерацию одного слайда — слайда, а не всей презентации!), чтобы посмотреть, что получается. Для печати сохраняли результат на дискету, а потом проецировались на пленку специальной камерой. Где-то 2 минуты на слайд.
Пример затрат на одну(!) презентацию для какой-то компании из аэрокосмической отрасли: $249,000 за 6 недель работы (~3000 ревизий/изменений файлов). И это было не что-то из ряда вон выходящее! И опять же причина — невозможность работать напрямую с визуалом, слищком длинный цикл "сделал-срендерил-показал-получил-правки".
— Существовали отдельные дорогие сервисы для "завтра конференция в незнакомом городе, а мне надо внести изменения в последний момент".
(продолжение)
(предыдущее)
# PowerPoint как решение проблемы
— PowerPoint на персональных компьютерах упростил создание презентаций. Но главная ценность была не только в экономии денег или времени. Она была в контроле над презентацией. Сам заказчик презентации получил прямой доступ к внесению изменений. Для тех, кто сам создавал часто презентации этот контроль и возможность лично всё создавать без промежуточных звеньев был важнее всего. Эти люди первые увидели всю полезность приложения. Другие долго не понимали в чем ценность:
> Some categories of people in particular were relatively insensitive to the appeal I saw in PowerPoint. Even later, after years of talking to me and interviewing users, journalists almost always failed to really under stand PowerPoint. I always thought the reason was simple: journalists are the targets of a lot of presentations, but they don’t make them.
— Ещё одно важное премущество — радикальное убыстрение обратной связи на внесение изменений. Моментальный фидбэк. Сразу видно, что получается.
— Первые версии PowerPoint вообще не умели транслировать слайды на проектор или большой экран. Они позволяли печатать/сохранять слайды или отправлять в бюро автоматически по связи. Возможность использовать компьютер как проектор появилось заметно позднее.
— PowerPoint был не первым аппом, который упрощал создание слайдов. Но это был первый апп для графических компьютеров, который умел делать это достаточно хорошо:
> A lot of people first saw presentations made on computers using PowerPoint, and so they assume that PowerPoint was the first such program. Absolutely not, not even for personal computers. What Power Point pioneered was making presentations on the new generation of personal computers with graphical user interfaces, the first widely used platform that was adequate to do a really good job, and hence became the first to deliver satisfaction to ordinary business users. This is what made PowerPoint the first really successful competitor.
— При создании первых версий опирались на существующую большую коллекцию слайдов, созданных без компьютера, у автора. Посмотрев все — команда выделили паттерны и поняла, какие макеты слайдов поддерживать в первой версии, чтобы покрыть 80% запросов.
— В идею редактирования слайдов многие не верили:
> Professor Baskin listened carefully, and then told me (and my listening investor) that my idea was all very well, but naively impossible. He explained patiently, in avuncular style, that it was not really feasible to type on a computer screen and have the text appear immediately in final position and in the correct font, size, and style; instead, you should type un styled “typewriter” text into a “form” of some kind, and have a “render” command which would interpret the data for the finished slide and draw a picture of it on the screen. If what you saw wasn’t right, then you cancelled the preview and went back and edited the input form. Very simple. Everybody did it this way (and that was true). And, he went on, this abstractness was in fact a big advantage, because you could separate the content from its particular format.
— Также никто не верил(включая авторов PowerPoint), что "любители" смогут создавать такие же хорошие слайды, как и профессиональные дизайн-бюро. И качество действительно стало хуже, но зато создавать стали все. Думали, что рынок будет меньше. В итоге рынок оказался гигантским, а дизайн-бюро в массе своей исчезли.
(продолжение)
# PowerPoint как решение проблемы
— PowerPoint на персональных компьютерах упростил создание презентаций. Но главная ценность была не только в экономии денег или времени. Она была в контроле над презентацией. Сам заказчик презентации получил прямой доступ к внесению изменений. Для тех, кто сам создавал часто презентации этот контроль и возможность лично всё создавать без промежуточных звеньев был важнее всего. Эти люди первые увидели всю полезность приложения. Другие долго не понимали в чем ценность:
> Some categories of people in particular were relatively insensitive to the appeal I saw in PowerPoint. Even later, after years of talking to me and interviewing users, journalists almost always failed to really under stand PowerPoint. I always thought the reason was simple: journalists are the targets of a lot of presentations, but they don’t make them.
— Ещё одно важное премущество — радикальное убыстрение обратной связи на внесение изменений. Моментальный фидбэк. Сразу видно, что получается.
— Первые версии PowerPoint вообще не умели транслировать слайды на проектор или большой экран. Они позволяли печатать/сохранять слайды или отправлять в бюро автоматически по связи. Возможность использовать компьютер как проектор появилось заметно позднее.
— PowerPoint был не первым аппом, который упрощал создание слайдов. Но это был первый апп для графических компьютеров, который умел делать это достаточно хорошо:
> A lot of people first saw presentations made on computers using PowerPoint, and so they assume that PowerPoint was the first such program. Absolutely not, not even for personal computers. What Power Point pioneered was making presentations on the new generation of personal computers with graphical user interfaces, the first widely used platform that was adequate to do a really good job, and hence became the first to deliver satisfaction to ordinary business users. This is what made PowerPoint the first really successful competitor.
— При создании первых версий опирались на существующую большую коллекцию слайдов, созданных без компьютера, у автора. Посмотрев все — команда выделили паттерны и поняла, какие макеты слайдов поддерживать в первой версии, чтобы покрыть 80% запросов.
— В идею редактирования слайдов многие не верили:
> Professor Baskin listened carefully, and then told me (and my listening investor) that my idea was all very well, but naively impossible. He explained patiently, in avuncular style, that it was not really feasible to type on a computer screen and have the text appear immediately in final position and in the correct font, size, and style; instead, you should type un styled “typewriter” text into a “form” of some kind, and have a “render” command which would interpret the data for the finished slide and draw a picture of it on the screen. If what you saw wasn’t right, then you cancelled the preview and went back and edited the input form. Very simple. Everybody did it this way (and that was true). And, he went on, this abstractness was in fact a big advantage, because you could separate the content from its particular format.
— Также никто не верил(включая авторов PowerPoint), что "любители" смогут создавать такие же хорошие слайды, как и профессиональные дизайн-бюро. И качество действительно стало хуже, но зато создавать стали все. Думали, что рынок будет меньше. В итоге рынок оказался гигантским, а дизайн-бюро в массе своей исчезли.
(продолжение)
(предыдущее)
# Последствия повсеместного использования PowerPoint
— Переворот произошел к ~1998 — PowerPoint стали использовать не только для создания, но и для трансляции презентаций. Это убило индустрию не только дизайн-бюро, но и старых проекторов.
— Презентации всегда имели в себе социальную составляющую: это инструмент для убеждения людей. Это стало сильно проще. Презентациями стало легче делиться, обсуждать их, переиспользовать идеи и мысли.
> The “social” aspect of PowerPoint usage is often totally invisible to academics and consultants, who use PowerPoint all by themselves to produce material for a more effective personal performance, and for whom higher production values take on a dominating importance. Such lone-wolf presenters care a great deal about exactly how a transiion into video works to awe the audience, but don’t care at all about, say, how easy it is to re-use the Group VP’s slide with the quarterly objectives in order to demonstrate that one is on board and can be counted on as loyal (even if the spoken words that go along with the Group VP’s slide serve to overlay it with some doubts). Presenters in business very often see the audience as colleagues who need to be influenced over repeated interactions, very different from a consultant per forming a single hit-and-run presentation.
— В нынешних презентациях смешались стили слайдов их кодоскопа и пленочных слайдов. Раньше это были разные встречи и подходы, сейчас люди их смешивают в одно:
> This meant that every presentation could now mix the features of all three styles, so gradually the three styles became less distinct. With no constraints from physical media, presenters had no limitation and increasingly no firm intuition as to what was appropriate. Most presentations had previously been done using overheads, and most presenters had used nothing else. Presenters now began to experiment by adding features formerly used only with 35mm slides (such as vaguely related clip art, or subtly shaded backgrounds). They tried adding elements from multimedia shows (such as sound effects, attention-grabbing transitions between slides, moving text, and bullet points that “flew” to their places from somewhere off screen). Much of this was novel and interesting the first few times, but virtually none of the extraneous decoration or entertainment had any purpose or benefit in the kinds of meetings where overheads had been used. Successive versions of PowerPoint made these elaborate features easier and more tempting to use, leading to more complaints about bad presentations. PowerPoint could still make very straightforward “overhead-style” presentations, but they were not seen as often as they should be.
— Фича PowerPoint, которую автор считает самой странной. В середине 90-ых добавили темплейты. Когда можно выбрать тему ("презентация стратегии" или "у меня плохие новости") и загружалась дефолтная презентация. Подразумевалось, что потом надо отредактировать дефолтный текст под себя. Но кучу людей относились к этому как к "готовой открытке" и просто фигачили без изменений.
(продолжение)
# Последствия повсеместного использования PowerPoint
— Переворот произошел к ~1998 — PowerPoint стали использовать не только для создания, но и для трансляции презентаций. Это убило индустрию не только дизайн-бюро, но и старых проекторов.
— Презентации всегда имели в себе социальную составляющую: это инструмент для убеждения людей. Это стало сильно проще. Презентациями стало легче делиться, обсуждать их, переиспользовать идеи и мысли.
> The “social” aspect of PowerPoint usage is often totally invisible to academics and consultants, who use PowerPoint all by themselves to produce material for a more effective personal performance, and for whom higher production values take on a dominating importance. Such lone-wolf presenters care a great deal about exactly how a transiion into video works to awe the audience, but don’t care at all about, say, how easy it is to re-use the Group VP’s slide with the quarterly objectives in order to demonstrate that one is on board and can be counted on as loyal (even if the spoken words that go along with the Group VP’s slide serve to overlay it with some doubts). Presenters in business very often see the audience as colleagues who need to be influenced over repeated interactions, very different from a consultant per forming a single hit-and-run presentation.
— В нынешних презентациях смешались стили слайдов их кодоскопа и пленочных слайдов. Раньше это были разные встречи и подходы, сейчас люди их смешивают в одно:
> This meant that every presentation could now mix the features of all three styles, so gradually the three styles became less distinct. With no constraints from physical media, presenters had no limitation and increasingly no firm intuition as to what was appropriate. Most presentations had previously been done using overheads, and most presenters had used nothing else. Presenters now began to experiment by adding features formerly used only with 35mm slides (such as vaguely related clip art, or subtly shaded backgrounds). They tried adding elements from multimedia shows (such as sound effects, attention-grabbing transitions between slides, moving text, and bullet points that “flew” to their places from somewhere off screen). Much of this was novel and interesting the first few times, but virtually none of the extraneous decoration or entertainment had any purpose or benefit in the kinds of meetings where overheads had been used. Successive versions of PowerPoint made these elaborate features easier and more tempting to use, leading to more complaints about bad presentations. PowerPoint could still make very straightforward “overhead-style” presentations, but they were not seen as often as they should be.
— Фича PowerPoint, которую автор считает самой странной. В середине 90-ых добавили темплейты. Когда можно выбрать тему ("презентация стратегии" или "у меня плохие новости") и загружалась дефолтная презентация. Подразумевалось, что потом надо отредактировать дефолтный текст под себя. Но кучу людей относились к этому как к "готовой открытке" и просто фигачили без изменений.
(продолжение)
(предыдущее)
И напоследок совет от автора PowerPoint: не читайте слайды!
> Back in the days before PowerPoint, it was (I claim, based on my experiences) well understood that the presenter did not just put up slides and then read them aloud. The message to be presented already existed in some longer form—sometimes a text document, sometimes a set of annotations, sometimes just in extensive speaking notes worked out on cards or in the presenter’s head—and the slides were intended to provide a focus for the talk and for discussion.
> These days, the common complaint about presenters “just reading the slides” indicates that this has been lost. Both in business presentations, and in all the other realms where PowerPoint is now used, some presenters have the misunderstanding that they are supposed to put “everything” on the slides, then show up and read them, fairly slowly. Some people do this on purpose, so the presentation will be complete for an audience reading only the slides later—particularly if there is no long-form document or other material underlying the presentation.
...
> As in most verbally glossed wall writing, the presenter is expected to explain the artifacts on the wall, often pointing and gesturing at them, as the talk progresses. Because they are wall writings, the audience has already reviewed much of the writing, but has not fully comprehended it. The role of the presenter is to explain these artifacts, to fill them out, to make them appear comprehen sible. The presenter is also supposed to give the images and words appearing on the screen a truth value by reprocessing and explaining them in real time.
> Presenting PowerPoint slides is, then, much like playing a sax in a jazz band. The slides (and notes) provide the bass, rhythm, and chord changes over which the melody is improvised. Clearly the chops required to do this have been practiced and studied, but they are laid down afresh for each presentation.
И совет про презентации от меня.
И напоследок совет от автора PowerPoint: не читайте слайды!
> Back in the days before PowerPoint, it was (I claim, based on my experiences) well understood that the presenter did not just put up slides and then read them aloud. The message to be presented already existed in some longer form—sometimes a text document, sometimes a set of annotations, sometimes just in extensive speaking notes worked out on cards or in the presenter’s head—and the slides were intended to provide a focus for the talk and for discussion.
> These days, the common complaint about presenters “just reading the slides” indicates that this has been lost. Both in business presentations, and in all the other realms where PowerPoint is now used, some presenters have the misunderstanding that they are supposed to put “everything” on the slides, then show up and read them, fairly slowly. Some people do this on purpose, so the presentation will be complete for an audience reading only the slides later—particularly if there is no long-form document or other material underlying the presentation.
...
> As in most verbally glossed wall writing, the presenter is expected to explain the artifacts on the wall, often pointing and gesturing at them, as the talk progresses. Because they are wall writings, the audience has already reviewed much of the writing, but has not fully comprehended it. The role of the presenter is to explain these artifacts, to fill them out, to make them appear comprehen sible. The presenter is also supposed to give the images and words appearing on the screen a truth value by reprocessing and explaining them in real time.
> Presenting PowerPoint slides is, then, much like playing a sax in a jazz band. The slides (and notes) provide the bass, rhythm, and chord changes over which the melody is improvised. Clearly the chops required to do this have been practiced and studied, but they are laid down afresh for each presentation.
И совет про презентации от меня.
За годы работы над SaaS решениями для бизнесов — у меня сложилась в голове структура, описывающая что мы делаем и зачем. Как и любая модель она не универсальна и не всеобъемлюща, но полезна для принятия решений и понимания "а что дальше". Предположу также, что эта модель будет работать не только для SaaS, но и для других областей.
I. Каждый человек хочет счастья. Чувствовать удовольствия больше и чаще, а боли меньше и реже. Поэтому у каждого человека
есть личные цели высокого порядка. В зависимости от своих моделей, воспитания, окружения, врожденных и выученных паттернов — человек декокомпозирует эти личные большие цели на цели поменьше. На выполнимые шаги. Для части людей одна из таких подцелей — бизнес и получаемая от него выгода.
II. Когда у человека одна из целей — бизнес, то ему нужен успешный бизнес. То есть вещь, которая достигает поставленных целей. Как правило успех будет измеряться следующими вещами: какую материальную ценность бизнес генерирует, какой ROI бизнеса на вложенные усилия и насколько приятно его делать. В целом это складывается в общее ощущение ценности и успешности дела.
III. Каждый бизнес состоит из разного количества процессов и работ, которые нужно делать. Это граф, фрактал — можно смотреть на них с разной степенью приближения. Каждый процесс можно приблизить и разделить на множество подпроцессов.
Главная задача SaaS сервиса — оптимизировать эти работы. Чем лучше и больше сервис оптимизирует и автоматизирует эти процессы для бизнеса(пользователя) — тем успешней сервис.
IV. Оптимизация каждого процесса/работы сводится к трём главным вещам:
— Приносить больше денег (more money)
— Экономить время (save time)
— Давать больше удовольствия (more delight). Сюда входят и нематериальные ощущения: радость от контроля, самоидентичность social rank, etc.
Каждую из этих штук можно вывернуть, сохранив смысл и цель.
— Платить и тратить меньше за ту же работу
— Делать больше за то же время
— Уменьшать неудовольствие от той же работы
Если мы посмотрим на все успешные сервисы и продукты — они всегда сводятся к оптимизации существующих задач через эти три штуки и к взятию денег за эту оптимизацию. Чем больше дополнительной ценности генерируешь в процессе автоматизации — тем больше денег зарабатываешь.
V. Оптимизировать/автоматизировать процессы и работы можно на разных уровнях — это же иерархическая пирамида. Можно оптимизировать какую-то конкретную штуку, а можно оптимизировать вещь уровнем выше ("надработу") так, что эту штуку больше делать не надо вообще или надо делать что-то совсем другое — заметно проще.
Пример: если бизнесу надо каждый квартал подавать налоговую декларацию на неудобном сайте, то можно упрощать этот процесс, а можно и просто сделать штуку, которая автоматически подает декларацию за бизнес. Другой пример — PPC рекламные модели, которые невероятно сильно потеснили старые подходы к нахождению клиентов (цель — искать клиентов — осталась, но теперь решается по другому, более оптимизированно).
VI. Процессы, которые делает бизнес, чтобы быть успешным, делятся на три группы:
— Которые уже делают
— Которые хотели бы делать, но не хватает денег / времени / силы воли.
— Которые можно было бы делать, но про них вообще не знают
Работать можно с любой группой, но вторые и третьи требуют дополнительных усилий по преодолению недоверия бизнеса, что вы способны что-то там заметно оптимизировать. Зато эти группы реже оптимизируют — что создаёт конкурентное преимущество.
(продолжение)
I. Каждый человек хочет счастья. Чувствовать удовольствия больше и чаще, а боли меньше и реже. Поэтому у каждого человека
есть личные цели высокого порядка. В зависимости от своих моделей, воспитания, окружения, врожденных и выученных паттернов — человек декокомпозирует эти личные большие цели на цели поменьше. На выполнимые шаги. Для части людей одна из таких подцелей — бизнес и получаемая от него выгода.
II. Когда у человека одна из целей — бизнес, то ему нужен успешный бизнес. То есть вещь, которая достигает поставленных целей. Как правило успех будет измеряться следующими вещами: какую материальную ценность бизнес генерирует, какой ROI бизнеса на вложенные усилия и насколько приятно его делать. В целом это складывается в общее ощущение ценности и успешности дела.
III. Каждый бизнес состоит из разного количества процессов и работ, которые нужно делать. Это граф, фрактал — можно смотреть на них с разной степенью приближения. Каждый процесс можно приблизить и разделить на множество подпроцессов.
Главная задача SaaS сервиса — оптимизировать эти работы. Чем лучше и больше сервис оптимизирует и автоматизирует эти процессы для бизнеса(пользователя) — тем успешней сервис.
IV. Оптимизация каждого процесса/работы сводится к трём главным вещам:
— Приносить больше денег (more money)
— Экономить время (save time)
— Давать больше удовольствия (more delight). Сюда входят и нематериальные ощущения: радость от контроля, самоидентичность social rank, etc.
Каждую из этих штук можно вывернуть, сохранив смысл и цель.
— Платить и тратить меньше за ту же работу
— Делать больше за то же время
— Уменьшать неудовольствие от той же работы
Если мы посмотрим на все успешные сервисы и продукты — они всегда сводятся к оптимизации существующих задач через эти три штуки и к взятию денег за эту оптимизацию. Чем больше дополнительной ценности генерируешь в процессе автоматизации — тем больше денег зарабатываешь.
V. Оптимизировать/автоматизировать процессы и работы можно на разных уровнях — это же иерархическая пирамида. Можно оптимизировать какую-то конкретную штуку, а можно оптимизировать вещь уровнем выше ("надработу") так, что эту штуку больше делать не надо вообще или надо делать что-то совсем другое — заметно проще.
Пример: если бизнесу надо каждый квартал подавать налоговую декларацию на неудобном сайте, то можно упрощать этот процесс, а можно и просто сделать штуку, которая автоматически подает декларацию за бизнес. Другой пример — PPC рекламные модели, которые невероятно сильно потеснили старые подходы к нахождению клиентов (цель — искать клиентов — осталась, но теперь решается по другому, более оптимизированно).
VI. Процессы, которые делает бизнес, чтобы быть успешным, делятся на три группы:
— Которые уже делают
— Которые хотели бы делать, но не хватает денег / времени / силы воли.
— Которые можно было бы делать, но про них вообще не знают
Работать можно с любой группой, но вторые и третьи требуют дополнительных усилий по преодолению недоверия бизнеса, что вы способны что-то там заметно оптимизировать. Зато эти группы реже оптимизируют — что создаёт конкурентное преимущество.
(продолжение)
(начало)
VII. Компании конкурируют тем КАКИЕ процессы и КАК они оптимизируют. Разные компании фокусируются на разных путях.
Конечно все они хотят делать все три оптимизации, описанные выше. Но на практике из-за особенностей самой компании, выбранного сегмента, индустрии и тд — всегда будет перекос. (условная Jira не оптимизирует на delight, чтобы там она не заявляла на словах, а вот Linear — да)
Задача компании заключается в поиске процессов, требующих оптимизации и понять какой комбинацией из трех путей их качественно оптимизировать, чтобы дифференцироваться ("только мы можем оптимизировать так или тут") и увеличивать маржу ("получить больше с каждой оптимизации").
В итоге же рента от оптимизиации сводится к: кол-ву людей, которые делают процесс × частота процесса × сколько людей им недовольны и насколько × насколько они готовы платить за устранение недовольства × насколько его можно оптимизировать × маржа с оптимизации.
Это создаёт большое количество вариаций. Нет единственно правильного ответа, все зависит от индустрии, пользователей, конкурентов, текущих компетенций, доступных технических решений и т.д. Какие-то компании идут широким фронтом — пытаясь оптимизировать все процессы в какой-то области. Какие-то выбирают более узкую область и фокусируются на глубокой отличной оптимизации небольшого количества работ. Кто-то ищет процессы и работы, которые по какой-то причине никто никогда не оптимизировал из-за сложностей или привычки. А кто-то делает небольшую экстра-оптимизацию уже оптимизированных работ, но для их бизнеса это вполне ОК.
VIII. В следующей формуле каждая переменная — переменная:
Кол-во людей, которые делают процесс × частота процесса × сколько людей им недовольны и насколько × насколько они готовы платить за устранение недовольства × насколько его можно оптимизировать × маржа с оптимизации.
И если маржа и возможность оптимизации это больше техническая штука("не умели — научились"). То кол-во людей, которые делают работу, частота, удовольствие от нее — зависит от заданных ожиданий, а они динамичны. Они сдвигаются объяснением и показом (маркетингом), новыми привычками, давлением социума и даже просто опытом использования чего-то нового и заметно более лучшего. То есть сама оптимизация работы может влиять на остальные переменные в этом уравнении.
IX. Инновация это качественная 10x-100x оптимизация какого-то текущего процесса как минимум в одной из трех областей (more money, save time, delight).
Как правило такое улучшение приводит к изменению привычек и поведения пользователей.
При этом изменение от нуля или до нуля — тоже считается! Не делали совсем из-за сложности — но начали. Вообще не приносило денег — начало приносить. Что-то надо было делать — а теперь совсем не надо делать.
Поэтому часто инновации вызваны технологическим прогрессом — это дает возможность быстрого 10x-100x улучшения там, где раньше оно не было невозможно. Но всегда технологическое улучшение прикладывается к существующим работам(на каком-то уровне) и не всегда это какая-то единственная прорывная инновация.
Например вся история Visa (см. "Electronic Value Exchange: Origins of the VISA Electronic Payment System" от David L. Stearns) про неутомимое долголетнее итерационное улучшение существующих процессов бизнесов и покупателей, там нет единственной какой-то штуки, которая раз — и типа сделала все возможным.
(продолжение)
VII. Компании конкурируют тем КАКИЕ процессы и КАК они оптимизируют. Разные компании фокусируются на разных путях.
Конечно все они хотят делать все три оптимизации, описанные выше. Но на практике из-за особенностей самой компании, выбранного сегмента, индустрии и тд — всегда будет перекос. (условная Jira не оптимизирует на delight, чтобы там она не заявляла на словах, а вот Linear — да)
Задача компании заключается в поиске процессов, требующих оптимизации и понять какой комбинацией из трех путей их качественно оптимизировать, чтобы дифференцироваться ("только мы можем оптимизировать так или тут") и увеличивать маржу ("получить больше с каждой оптимизации").
В итоге же рента от оптимизиации сводится к: кол-ву людей, которые делают процесс × частота процесса × сколько людей им недовольны и насколько × насколько они готовы платить за устранение недовольства × насколько его можно оптимизировать × маржа с оптимизации.
Это создаёт большое количество вариаций. Нет единственно правильного ответа, все зависит от индустрии, пользователей, конкурентов, текущих компетенций, доступных технических решений и т.д. Какие-то компании идут широким фронтом — пытаясь оптимизировать все процессы в какой-то области. Какие-то выбирают более узкую область и фокусируются на глубокой отличной оптимизации небольшого количества работ. Кто-то ищет процессы и работы, которые по какой-то причине никто никогда не оптимизировал из-за сложностей или привычки. А кто-то делает небольшую экстра-оптимизацию уже оптимизированных работ, но для их бизнеса это вполне ОК.
VIII. В следующей формуле каждая переменная — переменная:
Кол-во людей, которые делают процесс × частота процесса × сколько людей им недовольны и насколько × насколько они готовы платить за устранение недовольства × насколько его можно оптимизировать × маржа с оптимизации.
И если маржа и возможность оптимизации это больше техническая штука("не умели — научились"). То кол-во людей, которые делают работу, частота, удовольствие от нее — зависит от заданных ожиданий, а они динамичны. Они сдвигаются объяснением и показом (маркетингом), новыми привычками, давлением социума и даже просто опытом использования чего-то нового и заметно более лучшего. То есть сама оптимизация работы может влиять на остальные переменные в этом уравнении.
IX. Инновация это качественная 10x-100x оптимизация какого-то текущего процесса как минимум в одной из трех областей (more money, save time, delight).
Как правило такое улучшение приводит к изменению привычек и поведения пользователей.
При этом изменение от нуля или до нуля — тоже считается! Не делали совсем из-за сложности — но начали. Вообще не приносило денег — начало приносить. Что-то надо было делать — а теперь совсем не надо делать.
Поэтому часто инновации вызваны технологическим прогрессом — это дает возможность быстрого 10x-100x улучшения там, где раньше оно не было невозможно. Но всегда технологическое улучшение прикладывается к существующим работам(на каком-то уровне) и не всегда это какая-то единственная прорывная инновация.
Например вся история Visa (см. "Electronic Value Exchange: Origins of the VISA Electronic Payment System" от David L. Stearns) про неутомимое долголетнее итерационное улучшение существующих процессов бизнесов и покупателей, там нет единственной какой-то штуки, которая раз — и типа сделала все возможным.
(продолжение)
(предыдущее)
X. Добавки:
— В консьюмерских продуктах, предполагаю, оптимизация сильно сдвинута в сторону delight/удовольствия и в свою очередь раскладывается радугой на подоптимизации. Например по модели SCARF: Status / Статус, Certainty / Определённость, Autonomy / Независимость, Relatedness / Связанность, Fairness / Справедливость.
— Переключение и выбор конкурента происходит когда пользователь верит, что по совокупности ценностей новое решение будет оптимизировать его процессы лучше чем старое. Чтобы это произошло, пользователь должен знать про существование нового решения, оценить как-то его ценность, убедится, что ценность сильно выше и пользователю это важно (есть или уже неудолетворение старым решением или новая оптимизация настолько хороша, что это неудолетворение создается) и т.д. Это отдельная большая тема в описание которой я сейчас не хочу погружаться.
XI. Всё — граф, всё — фрактал, каждая часть содержит целое.
Не только этот подход можно применять к процессу/работе на любом уровне, как нам удобнее для принятия решений. Но и сам бизнес, который использует наш сервис — использует такие же подходы, чтобы уже оптимизировать работы и процессы покупателя и заработать на этом.
«Там черепахи до самого низа»
X. Добавки:
— В консьюмерских продуктах, предполагаю, оптимизация сильно сдвинута в сторону delight/удовольствия и в свою очередь раскладывается радугой на подоптимизации. Например по модели SCARF: Status / Статус, Certainty / Определённость, Autonomy / Независимость, Relatedness / Связанность, Fairness / Справедливость.
— Переключение и выбор конкурента происходит когда пользователь верит, что по совокупности ценностей новое решение будет оптимизировать его процессы лучше чем старое. Чтобы это произошло, пользователь должен знать про существование нового решения, оценить как-то его ценность, убедится, что ценность сильно выше и пользователю это важно (есть или уже неудолетворение старым решением или новая оптимизация настолько хороша, что это неудолетворение создается) и т.д. Это отдельная большая тема в описание которой я сейчас не хочу погружаться.
XI. Всё — граф, всё — фрактал, каждая часть содержит целое.
Не только этот подход можно применять к процессу/работе на любом уровне, как нам удобнее для принятия решений. Но и сам бизнес, который использует наш сервис — использует такие же подходы, чтобы уже оптимизировать работы и процессы покупателя и заработать на этом.
«Там черепахи до самого низа»