Раскрою тему прошлого поста глубже) Да-да, нужно прочитать😝

А вот теперь прикиньте это на масштаб больших денег, больших компаний, больших проектов. Нужны уже уровни, цепочки видений: уровни "вширь". Кто-то должен задавать видение тем, кто должен задавать видение. Например, один задает видение бизнеса, другой видение технической системы, другой видение системы дизайна и т.д.

Причем тут есть та же самая проблема эго
Одни думают, что они видят дальше, другие говорят о внутренних проблемах их видений. Из-за этого куча конфликтов, споров, недомолвок, подстав...

И решение проблемы то же самое: принятие - оно невозможно без адекватности
Один не может без более широкого видения, другой не выдержит работу с деталями в видении ниже. Каждый должен принять свою позицию и уважать позицию другого.

Тут есть еще один важный компонент - доверие
Принятие компетенции другого. Нельзя, блин, лезть в пузырь другого видения. Из этого возникает ответственность. Если к тебе не лезут, ты сам отвечаешь за своё видение, но главное, чтобы ты принимал общее видение, уважал соответствие ему. Возникают стыки вглубь-вширь-вширь... Именно на этих стыках сыплются все управленческие цепи.

Все это работает как уровни приближения у микроскопа
Поэтому, например, губернатор приходит со своей командой; поэтому если приходишь в огромный продукт - приходить в одиночку - тупость; поэтому если нужно пересмотреть структуру умирающей команды - нужно работать в основном над стыками.

Делать круто могут только команды, решившие проблему стыков. Людей из таких команд почти никто не видит. Они сколотили свой круг и больше из него не выходят. В этом кругу есть доверие, есть принятие, есть уважение позиции, нет желания прыгать между позициями, есть ответственность. У таких команд все супер с глубиной логической цепи. Мне очень отдает такой формат: сколотить свой круг, а потом возможно вклиниться в другой. Всегда будет тот, у кого видение шире)

5АМ | #команда

Та самая грань между тройкой и двойкой

За все время развития компании мы поработили с большим количеством людей. У меня уже много архетипов специалистов набралось, но есть вот один самый интересный, такой хитрый хамелеон.

Нет черного и белого как в учебниках и курсах, чтобы вот был только продуктивный специалист или лодырь. Нет.

Он будет делать ровно столько, чтобы нельзя было придраться и сказать что совсем не работает или работает плохо. То есть это не оценка 2, а где-то 3 с минусом.

Как определяется
На практике, коммуникативная нагрузка в управлении на такого специалиста в разы выше, эмоциональный окрас всей работы и взаимоотношений - тоже, оправдания, пробуксовка, вроде сделано, но не так и долго. Во многом это можно определить на интуиции, потому что начинаешь чувствовать эмоциональную выжимку от низкоуровневых манипуляций.

Что делать, когда выявлено
Проверенный метод. Дистиллировать. Очистить всю нагрузку и выдать только одну задачу или блок, чтобы исключить оправдания о перегрузе, переключении, коммуникациях. Взять срок не более двух недель и точно замерить результат/время, каждый шаг метить на карандаш в пруфы. Далее принимать решение о даунгрейде или увольнении/расторжении.

Что может быть хуже всего (и я в это конечно же попадался) - это войти в прямую зависимость выживаемости компании и продукта от таких людей.

Важно не тянуть. Людей изменить нельзя. Вам просто не по пути.

5АМ | #команда

Всего одна фраза

Задача руководителя получить наиболее объективную и полную информацию о текущем состоянии направления за наименьшее количество времени и принять решение. Сделать выбор. Главным источником информации являются другие люди: сотрудники, коллеги, знакомые. В попыхах эмоций на руководителя может вылиться много информации, которая не имеет отношение к проблеме. Приходится концентрироваться и фильтровать. Есть хорошая фраза тормознуть разгоряченного человека:

"- Говори что случилось, а не что ты чувствуешь."

Если человек достаточно сообразителен, то он возьмет себя в руки и переключится на объективную передачу информации. Если нет, то лучше тормозить общение, пока не успокоится.

Летом я писал про цепи управления, роли и глубину логической цепи. Одни из моих любимых постов, мои боли. У меня есть стремление в конце концов настолько синергетически срастись с ключевыми членами команды, чтобы передача информации перешла на очень высокий уровень, а иногда чтобы общение было и вовсе невербальным. Идеалист, знаю, но какой кайф))

PS Спасибо за голоса, с пнд. начну цикл про AR))

5АМ | #команда

Похвалите, если правда круто

Вы знаете, иногда возникает тонкое ощущение, когда ты видишь, что результат человека действительно крутой, но, то ли потому что не удобно, не к месту, не выгодно или еще по какой-либо причине, мы не хвалим. Это таак, тааааак плохо и грустно.

И я сейчас говорю не про натренированность, не про навык, не про "через не хочу", а про чувства в моменте. Про тонкий момент, когда возникло ощущение "блиииин, это круто, это мне зашло...". Дайте человеку свою искренность в этот момент, похвалите, напишите, позвоните, скажите при встрече. Мы иногда даже не задумываемся как это может повлиять на человека или помочь ему в работе, какую эту энергию может дать. При этом человек, получив похвалу, может даже ничего не показать, проглотить, не проявить, но оно останется, оно будет внутри и разгорится мотивацией сделать круче дальше.

Я всегда стараюсь придерживаться этому. Возникло - дай. "Черт, как же ты круто сделал!", "как это работает! Ты - гений, ей богу", "как это нарисовано! Ты - крутой специалист". Было даже такое, что мне говорили, что кто-то из команды делает круто, но я не слышал, чтобы этот человек сказал это в лицо. Я все равно передаю, пусть я буду транслирующим, но оно дойдет.

Похвалите, не проходите мимо ❤️

5АМ | #команда

Крик души

Ребята, давайте переставать передавать инфу о проблемах фактами. Это непрофессионально. Лучше общаться задачами и гипотезами решений.

Пример, на фронт прилетают не те данные, расчет неверный, Иннокентий пишет в чат: "нам прилетают вот такие данные, здесь отображается вот так" и пропал. Ответственный Василий за задачу должен (загибаем пальцы), раз, понять, что это обращаются к нему, два, понять контекст, в котором произошла проблема, три, понять, что выведенные данные неверные, четыре, понять почему они неверные и какими должны быть, пять, переключиться на эту задачу и начать её делать. Если Василий мощный спец, то он подумает: "ну и мудак же ты, Иннокентий, и возьмет решать задачу", а если нет, то задача так там и останется, пока не протухнет.

Как бы звучало сообщение не фактом, а задачей: "Василий, нужно поправить расчет данных в этом месте, так как он некорректен, предположительно, по вот этой причине. Сейчас результат такой, а должен быть таким. Возможно нужно сделать вот это и это, чтобы это решить."

Это похоже на репорт тестировщика, но так как проблемы возникают на всех уровнях, то и применять их должны все. Такое может встречаться на уровне аналитики, дизайна, маркетинга и продаж: "этот процесс некомпилится", "этот компонент поломан", "лидов что-то мало", "клиент перестал отвечать".

Не говорите фактами - это сброс ответственности. Говорите задачами и гипотезами решений - это взаимопомощь и уважение, сигнал о том, что вы напрягаетесь и вам не похер.

5АМ | #команда

Ганник-специалист

Ганник - это лучший гладиатор Капуи, дома Лентула Батиата, живущий в 73 г. д.н. Есть хороший сериал про спартанцев, но суть не в этом.

Ганник великий мастер меча. Это гладиатор, получивший свободу, выиграв её на арене. В общем очень крутой специалист.

Была одна проблема. Ганнику было на все наплевать, его интересовали только женщины и вино. Когда его призывали помочь, он выполнял свою роль быстро и профессионально и уходил. Однажды его попросили возглавить часть армии восставших рабов. Он в агрессивной манере отказался и ушел.

В росте специалистов есть подобный момент.

Специалист, допустим сеньор, так быстро может решить какую-то задачу или найти решение, как Ганник - выйти и всем раздать люлей, но потом уйти в безразличие с мыслью "остальное доделают другие". А когда возникнет ситуация, что именно в такого специалиста верит вся команда, его просят возглавить проект, пасует или просит пачку менеджеров рангом пониже.

Важно, чтобы желание поработать руками и стать предводителем оставались. Без первого растеряется весь навык и можно отлететь от земли. Для второго, нужна смелость.

Не становитесь безразличными, притупите эго, если вы крутой спец. В ваших руках нуждаются, в вашем руководстве тоже. Вы можете вдохновить, вы можете решить, вы можете сделать круто.

5АМ | #команда

Эмпатия к команде

Сейчас такой период, когда, по моим ощущениям, я впервые очень сильно отдалился от команды. Продажи, маркетинг, финансы, принятие решений - это моя зона ответственности, моя компетенция, мое направление. Честно, у меня такое ощущение, как будто я ухожу на охоту, а мое племя остается одно 😄. И, когда на долго уходишь, начинаешь скучать.

У меня есть один приём. Вся команда сейчас на удаленке. Я периодически вспоминаю о каждом и представляю как каждый из ребят сейчас сидит у компьютера: пишет код для фронта, бэка, что-нибудь дизайнит или пишет, ну или на перерыве пинает балду или играет в кибербанк😄

Так, я как будто подключаюсь к каждому, к проблемам и ощущениям каждого, чтобы прочувствовать контекст, в котором находится человек: будь то это Германия, Армения, Крым или Москва, опять же исходя из моих знаний о человеке.

Такое подключение может привести к мыслям о человеке, его проблемах, переживании и побудить связаться, узнать не просто "как там задача, бизнес-юнит", а "как ты там, человек, решивший идти вместе с нами". В этом разница.

Этот подход работает - когда не похер. Плохо - когда похер. Пусть будет меньше людей, которым похер.

5АМ | #команда

Настя - наш новый тестировщик, просто пришла и сделала красиво. Просто без херни, без "многослов", когда профи уже знает как надо и как должно быть.

Женя, наш мега фронт, как-то сформулировал лучшего тестировщика так: "Я должен его ненавидеть".

Настю он хотел бы ненавидеть, но любовь превалирует. Работы у наших фронтов сильно прибавилось))

5АМ | #команда

"Так что делаем то, начальник?"

Помню как-то в 2017-м году я садился писать код для пет проекта. Похрустывая пальцами, задавался вопросом, а собственно что писать то. Тогда еще пришла мысль, что навыки програмиста, продакта/проджекта, художника имеют одно и то же свойство. Они отвечают на вопрос КАК сделать, но не ЧТО.

"Что делаем" - гораздо более сложный вопрос. За что заплатят? Что нужно? Его невозможно делегировать на 100%. Когда отвечаешь на вопрос "что делаем" автоматом принимаешь позицию лидера, потому что выбираешь какой дорогой идти, а значит берешь ответственность.

Вот именно "что" является тем маркером, до которого нужно делегировать. Все остальное могут сделать лучше отдельные специалисты, когда они знают что нужно делать. "Что делать будем" - это постоянное решение проблем.

5АМ | #команда

Как провожу собеседования с кандидатами в команду (ч. 2/3)

1️⃣Смысл №1: Весь опыт человека решает
В IT часто переходят ребята из других областей. Я видел: политиков, социологов, инженеров, финансистов, экономистов, продажников, ресничников, астрологов, маммологов и кого только не.

Поэтому мы с Никитой решили внедрять логику воспроизведения таймлайна жизни человека. Прям по годам восстанавливаются ключевые точки жизни человека: вот в 2017-м ты продавал зубную пасту, в 2018-м вел проект по отделке помещений, а в 2019-м херак, и ты тестировщик. Я придерживаюсь логики "отталкивайся от имеющегося", поэтому важно понимать как прошлый жизненный и рабочий опыт человека влияет на его текущую профессию.

Допустим дизайнер, пришедший с архитектуры, будет лучше сечь в UI, исходя из своего понимания композиции и гармонии, т.к. на первом курсе приходилось рисовать обнаженные писки греко-римских политиков. А вот продажник или мент, будет лучше сечь в глобальном UX, т.к. лучше понимает за бизнес и деньги.

Коротко: Даже нерелевантный опыт влияет на результат.

2️⃣Смысл №2: Нам интересно, что человек реально делал, а не какие умные книжные методики знает
Вопрос: а что ты делал каждый день, когда приходил на работу или садился за компьютер в этой фирме в таком-то году. Человек может уводить вправо-влево, но нужно возвращать.

Этот вопрос ставит все на свои места. Ты понимаешь из чего реально состоит опыт человека. Я рисовал UI-kit и помогал делать компоненты, которые меня просил делать мой диз руководитель. Ок, то есть ты не мидл UX/UI дизайнер, так как если бы им был, то сказал бы, что я получил доку от аналитика утром, посовещался бы с ним с утреца, помимо обсуждая мемасы, созвонился бы с парой пользователей после обеда, поспрашивал как надо, накидал бы блок-схему и сценарии вечерком, с неё вайерфреймы, а потом уже задизайнил бы по кейсам требования аналитика.

И это не тоже самое, что умею строить CJM, проводить глубинное интервью, разрабатывать макеты. После такого я не знаю, что реально человек умеет, а во втором у меня формируется образ, что человек работает в команде, знает бизнес процесс производства, понимаю направленность этого опыта: корпоративный или стартаповский.

Коротко: Только реальные действия образуют опыт человека. Преобразовать теорию человека в опыт - инвестиции компании.

3️⃣Смысл №3: Адекватность
Сложный смысл. Так как адекватность строится на понимании ограниченности ресурсов. Есть веер методик, тысяча способов сделать что-то, десятки вариантов развития событий. Каждый специалист в IT: продакт, дизайнер, разработчик, тестер и другие, должны помнить о том, что смысл их работы в создании ценности, которая будет продана тем, кто за это захочет заплатить. Эти деньги, которыми эти люди расплатятся, будут теми, которыми будут выплачиваться зарплаты. IT - это 90% кадры.

Так вот, если человек приходит в компанию, он должен адекватно воспринимать на чем компания зарабатывает, откуда деньги, Зин, и каким образом мы их тратим. Таким образом человек будет понимать, что строить CJM-ку 2 месяца, чтобы на нее посмотрело 2 человека, пожали плечами и пошли дальше, не стоит того, чтобы отдать за нее 300 тысяч (при средней ЗП в 150к). Нужно найти другие решения граничащие между "ну писец, если это не сделать - будет хаос" и "еба, фронты получат задачу через 3 месяца только".

Коротко: Думать своей головой, исходить из контекста, а не делать, потому что так делают все ВТБ или АльфаБанк.

4️⃣Смысл №4: Взаимопомощь
Или ассистирование. Человек должен либо уже понимать либо хотеть понять цепочку производства IT продукта. Так, он будет знать, от кого он получает материалы и данные и для кого создает свои.

У нас в команде выстроено так, что каждый думает о том, кто "спереди" и о том, кто "сзади" в цепочке создания ценности. Условно, дизайнер думает и об аналитике, помогает ему в обнаружении требований или подсвечивает, что требования херня, и также думает и о фронтах, которые будут читать его дизайн.

Коротко: Не быть одиночкой, а думать о других.

5АМ | #команда

Как провожу собеседования с кандидатами в команду (ч. 3/3)

5️⃣Смысл №5: Социальное управление
Есть такой термин, или я сам его выдумал, не знаю. Руководитель очень сильно влияет на сотрудника. Он может как убить в человеке все желание, сделать из него глухого эгоистичного баблодела, а может вырастить его как тренер крутого спортсмена. Для этого нужно понимать особенности человека, сильные и слабые стороны, его опыт (маммолога) и выстроить карту развития.

Так закрываются две задачи: во-первых, человек растет и приносит профит команде, что самое важное, а, во-вторых, другие компании потом получат тоже хорошего специалиста, если человек уйдет из команды. Эдакая забота о стране) Чушь конечно, но я несу такие ценности.

Коротко: Вкладываемся в людей и заинтересованы в развитии

6️⃣Смысл №6: Каждый - рок-звезда
Документация - это хорошо. Хорошо, когда человек делает так, как сказали - по заданию, но истинно крутые продукты создаются, когда каждый в своей точке добавляет свое видение. А добавлять свое видение - это как цветение. Если попытаться руками раскрыть цветок - он не раскроется. Так и с членом команды - должен нравится продукт, должна нравится команда, должно быть внутри не похер, должно быть все хорошо по денежкам, тогда будет цветение.

Коротко: Видение закладывают все, поэтому новый человек в команде - это новое видение.

Что думаете по этим смыслам-ценностям? Считаете их важными для себя? Пишите нам тогда))

5АМ | #команда

Решаю вопрос расширения команды.

Вот прикиньте, что вы таки выстрадали огромный it продукт - веб ЛК, мобильное приложение и инженерное решение. Первый прототип сделала команда внештатных специалистов, второй прототип - команда, принявшая стек внештатных спецов, третья - пересобрала и выпустила первую версию, которая теперь продается.

Мне нужно продавать продукт первой версии, поддерживать его, но готовить релиз второй версии, который можно продавать массово. Это реальность работы в условиях ограниченных издержек. Итак нужна стратегия как из состояния №1 трансформироваться в состояние №2.

Состояние №1: Команда перегруженная поддержкой старых проектов, первой версии и разработкой второй. Команды продаж, внедрения и маркетинга нет. 10 человек в команде

Состояние №2: Параллельно работающие команды разработки над всей сеткой продуктов в связке с отделом продаж. 20-30 человек в команде.

Стратегия. Я использую подход плавных микротрансформаций и закрывающих хвостов с распределением обязанностей.

Создание текущей команды считаю огромным успехом и достижением, т.к. все в команде теперь носители продуктового видения, а не только я - это результат 3-х лет работы. Эта эмерджентность стоит очень дорого.

Но как сделать так, чтобы удвоить существующую команду разработки и тем более добавить к ней еще и команду продаж. Это для меня новый опыт и новый вызов.

Пока решил:

- текущая команда держится на клее в виде меня, а теперь моего клея будет недостаточно. Каждый должен стать клеем для новых ребят, я даю место ребятам творить, потому что они лучше знают как;

- нужно упорядочить комплекс приложений, держащих бизнес и разработку, должен быть подготовлен к удвоению, а то и утроению команды, а значит повышенные требования к онбордингу, безопасности, процессности;

- изменить подход к финансовому планированию, управлению проектами, процессам найма должен быть другим; нужно запастись терпения, т.к. новые люди будут очень медленно понимать продукт и процессы, а терпение - это заложенный бюджет на низкую эффективность и обучение продукту.

Как бы решал ты? Что еще бы учел?

5АМ | #команда

Решил проблему с блоком разработки АПИ для нового сайта

Интересный пример из жизни одного принципа, который я вывел в прошлогоднем посте. Называется расщепить-распараллелить. Думаю, что бóльшая часть проблем и гениальных решений к этим проблемам лежит в плоскости правильного разделения сцепленных вещей.

Задача такая: сделать запросы для передачи данных из одной БД в другую для их отображения на сайте. Делаем ТЗ и понимаем, что там нужно взять старые переменные, создать новые переменные и подготовить их к переносу. Разработчик, который создает API говорит, что делать 2-3 недели. "Звиздец" - подумал я, так как еще и затянул с передачей ТЗ, плюс еще и фронт разработчики стоят, потому что им нужны запросы.

Начал искать решение.

Дал задание hr-у Никите найти разрабов на стороне. Вдруг сделают быстрее. Сделали бы быстрее, но пришлось бы потратить столько же времени для погружения в контекст. Да и поддерживать текущий разраб смог бы в будущем лучше.

Пошел думать дальше - "что-то же будет готово у него за первую неделю" - подумал я. "А что?" Еще раз вспомнил ТЗ, а там фактически такие задачи:

1) Создать недостающие переменные и привести в порядок старые.
2) Перенести данные из старых переменных в новые, т.е. сделать миграцию.
3) Сделать сами запросы.

А что нужно фронтам:

1) Сверстать и подключить элементы списка с этими данными и логикой. Подготовить модель для отображения.
2) Прицепить запросы из БД, в которую попадают данные из обмена.

Так, получилось, что оба разрабов нуждаются друг в друге только в своих первых пунктах. Решили, что разраб по АПИ должен сделать таблицу и заполнить тестовыми данными, чтобы разраб фронта мог проверить отображение и сделать пользовательскую логику пока первый будет дорабатывать сами запросы.

В итоге с 3 недель срок блока снялся до 1 недели, просто нужно было убрать строгий подход к разработке один за одним и разделить.

Отделять мух от котлет по мне так самый важный навык руководителя, поэтому нужно быть дотошным до деталей: точки расщепления могут быть в самых неожиданных вещах.

5AM | #команда

Как не нервничать при управлении командой?

Недавно со мной произошел интересный случай.

Нам нужно было выпустить два релиза мобильного приложения: один — срочно для одного клиента, а второй — для другого. Понимаю, что первый релиз нужен "вчера", а второй можно немного отложить. Я расставил приоритеты: первый релиз важнее, и сообщил об этом в текстах, чате и голосом на планерках. Повторил несколько раз.

Проходят выходные. Смотрю в понедельник: делаются задачи по второму релизу. Думаю, ладно, может, что-то возникло, не буду вмешиваться. На следующий день снова работаем по второму релизу, первый стоит, а его релиз уже завтра. Начинаю выяснять: оказывается, по первому релизу задачи выполнены, но его хотят выпустить одновременно со вторым. В среднем релиз в мобильные сторы занимает 2–3 дня.

Понимаю, что мы опаздываем. Внутри закипает. Демон в голове твердит: “Блин, я же сказал, сначала первый!”. Останавливаюсь и задаю себе вопрос: “Что я сделал как собственник, чтобы приоритет был четко поставлен на контроль?” (Это еще при том, что я пропустил планерку в понедельник утром.) Ответ: я обозначил приоритет, но как? В чате и голосом. И успокоился. Почему?

Давайте посчитаем. Два релиза, две разные задачи. Нужно завести задачу, расставить теги, сделать детальное описание, провести декомпозицию, созвониться, вечером еще раз уточнить: “А как, а что?”.

То есть, как собственник, я должен создать и оплатить процесс контроля приоритетов. Я оплачиваю время разработчика, а не время на контроль приоритетов и задач. Это значит, что я экономлю на микроменеджменте минимум 1.5 ляма в год. Но какие риски при этом беру на себя?

В целом, команда маленькая, задачи контролировать не так сложно, особенно когда все мотивированы, но иногда возникают рискованные моменты. Вот и мои риски экономии.

Я за них заплатил сроком выхода, из которого я могу извернуться как уж, но сколько я сэкономил? Ответ приходит сразу: ты перестаешь нервничать и принимаешь ситуацию.

А что произошло-то? Один из ребят просто приболел на выходных, осень же, и немного забыл о приоритетах. Это может случиться с каждым.

Нервы — это всегда когда мы кому-то что-то должны, но не можем уложиться в срок.

Херня случается, риски бывают — надо менять планы и договариваться заново.

5АМ | #команда