#культура
Итак, друзья, в одном из прошлых постов я уже рассказал зачем трансформировать свою компанию в бирюзовую (коротко: эффективность выше, а вайб лучше). Теперь пришло время поделиться советом, с чего лучше начать предпринимателю эту трансформацию.
Начать можно с того, что перестать говорить «это моя компания» и «у меня работают». Свободные современные люди не работают ни на кого, а также не заставляют работать на себя. Они работают вместе. И компания у них общая, что бы ни было написано в уставе. Это небольшое изменение формулировки пиздец как сильно влияет на майндсет предпринимателя и атмосферу в компании.
Если произнести «это наша компания» и «у нас работают» тебе сложно и эго бунтует, не парься — варвары тоже бывают очень успешны. Тиньков и Рыбаков, например, очень талантливые предприниматели, хоть как и были чуваками из 90х, так и остались. С секретаршами в приемных и собственным туалетом на VIP этаже)
Итак, друзья, в одном из прошлых постов я уже рассказал зачем трансформировать свою компанию в бирюзовую (коротко: эффективность выше, а вайб лучше). Теперь пришло время поделиться советом, с чего лучше начать предпринимателю эту трансформацию.
Начать можно с того, что перестать говорить «это моя компания» и «у меня работают». Свободные современные люди не работают ни на кого, а также не заставляют работать на себя. Они работают вместе. И компания у них общая, что бы ни было написано в уставе. Это небольшое изменение формулировки пиздец как сильно влияет на майндсет предпринимателя и атмосферу в компании.
Если произнести «это наша компания» и «у нас работают» тебе сложно и эго бунтует, не парься — варвары тоже бывают очень успешны. Тиньков и Рыбаков, например, очень талантливые предприниматели, хоть как и были чуваками из 90х, так и остались. С секретаршами в приемных и собственным туалетом на VIP этаже)
#культура
Итак, главный момент при трансформации в бирюзовую компанию — не скатиться в распиздяйство. Разница между реально самоорганизующейся структурой и полным хаосом для неподготовленного трансформатора так мала, что можно легко промазать.
Напомню, при внешне одинаковой движухе, распиздяйство — это когда никто не отвечает ни за что, а бирюзовость — когда все отвечают за все. Регулярно задавайте себе в процессе трансформации вопрос «не появилась ли у нас размазанная ответственность?», чтобы поймать момент, если все пойдет не так, как задумывалось.
PS: Полная бирюзовость (как и полный вакуум) недостижима, так что мы всегда говорим о бирюзовых элементах/подходах в компании
Итак, главный момент при трансформации в бирюзовую компанию — не скатиться в распиздяйство. Разница между реально самоорганизующейся структурой и полным хаосом для неподготовленного трансформатора так мала, что можно легко промазать.
Напомню, при внешне одинаковой движухе, распиздяйство — это когда никто не отвечает ни за что, а бирюзовость — когда все отвечают за все. Регулярно задавайте себе в процессе трансформации вопрос «не появилась ли у нас размазанная ответственность?», чтобы поймать момент, если все пойдет не так, как задумывалось.
PS: Полная бирюзовость (как и полный вакуум) недостижима, так что мы всегда говорим о бирюзовых элементах/подходах в компании
#культура #конкретика
Итак, раз уж мы договорились, что я пишу про трансформацию в самом широком смысле, то обсудим кратко еще один важный аспект. Удивительно, но в бизнесе почему-то принято добавлять серьёзности в те места, где без нее можно вполне обойтись. Например, очень редко можно встретить прикольные названия юрлиц, хотя казалось бы — это та вещь, где можно отрываться по полной. Это же не бренд даже, а всего лишь избыточная буквенная приставка к ОГРН.
Мы навсегда запали в душу нашим партнёрам и сотрудникам, когда они 8 лет назад увидели документы от ООО «Капибара», где на печати нарисована толстая водосвинка в короне, а по кругу написана фраза «Все капибары как капибары, одна я королева!». Так, благодаря угару арт-дира Ксюши, мы вступили в своеобразный «бизнес-клуб», где кроме нас тусуются, например, такие классные ребята как Артемий Лебедева с ООО «Бедный Йорик» и Леша Антонов с ООО «Мутная вода»
Сегодня открывали управляющую компанию для наших рекламных бизнесов и название само собой родилось)
Итак, раз уж мы договорились, что я пишу про трансформацию в самом широком смысле, то обсудим кратко еще один важный аспект. Удивительно, но в бизнесе почему-то принято добавлять серьёзности в те места, где без нее можно вполне обойтись. Например, очень редко можно встретить прикольные названия юрлиц, хотя казалось бы — это та вещь, где можно отрываться по полной. Это же не бренд даже, а всего лишь избыточная буквенная приставка к ОГРН.
Мы навсегда запали в душу нашим партнёрам и сотрудникам, когда они 8 лет назад увидели документы от ООО «Капибара», где на печати нарисована толстая водосвинка в короне, а по кругу написана фраза «Все капибары как капибары, одна я королева!». Так, благодаря угару арт-дира Ксюши, мы вступили в своеобразный «бизнес-клуб», где кроме нас тусуются, например, такие классные ребята как Артемий Лебедева с ООО «Бедный Йорик» и Леша Антонов с ООО «Мутная вода»
Сегодня открывали управляющую компанию для наших рекламных бизнесов и название само собой родилось)
#культура #конкретика
Итак, второе важное решение, которое я порекомендовал бы незамедлительно внедрить в любой компании, это отменить все навязанные сверху финансовые планы. Если СЕО раз в год заявляет руководителю/ям что-то типа: «Молодцы, в этом году мы заработали 100 рублей, план на следующий - 150!», то это со всех сторон плохо. Это тааак плохо и тааак неэффективно, что я даже не знаю с чего начать:
1. Никто никогда не знает, каким будет следующий год, как поведет себя рынок, а также ваши клиенты и конкуренты. Поэтому, план всегда будет очень грубый.
2. Худшее, что можно делать с грубым финансовым планом, это под него подстраиваться. Например, все сотрудники компаний с плановой экономикой знают, что перевыполнять план на много - плохая идея, т.к. на след год план поставят еще больше. А, если недотратить средства этого года, то на след бюджет урежут.
3. Если план изначально кажется невыполнимый, то все в целом на него забивают хер примерно сразу. И просто в какой-то презентации стоит какая-то цифра, на которую никто не обращает внимания.
4. СЕО/фаундер, который требует постоянно зарабатывать больше, раздражает своей меркантильностью. Особенно, если не поясняет для чего нужно больше. Особенно, если он сам уже не работает.
Да и в целом, если у вас в команде крутые руководители и им создана благоприятная рабочая среда, то они и так делают максимум, который возможен. А если вам нужно пинать ваших руководителей и ставить им планы, то у меня для вас плохие новости - это нифига не руководители, а исполнители.
У нас в КБ-12 отродясь не было спущенных сверху планов и все 12 лет мы растем. А я все чаще прихожу и уговариваю НЕ зарабатывать больше, когда вижу, что руководитель загнал себя работой. Потому что мы собрались вместе не только делать крутые проекты, но и получать удовольствие по дороге.
Основной принцип — зарабатывай столько, сколько считаешь нужным и сколько по кайфу, главное, выше крошечного минимума на содержание административно-хозяйственных департаментов. И, на мой взгляд, это один из основных принципов самоорганизующейся компании.
Итак, второе важное решение, которое я порекомендовал бы незамедлительно внедрить в любой компании, это отменить все навязанные сверху финансовые планы. Если СЕО раз в год заявляет руководителю/ям что-то типа: «Молодцы, в этом году мы заработали 100 рублей, план на следующий - 150!», то это со всех сторон плохо. Это тааак плохо и тааак неэффективно, что я даже не знаю с чего начать:
1. Никто никогда не знает, каким будет следующий год, как поведет себя рынок, а также ваши клиенты и конкуренты. Поэтому, план всегда будет очень грубый.
2. Худшее, что можно делать с грубым финансовым планом, это под него подстраиваться. Например, все сотрудники компаний с плановой экономикой знают, что перевыполнять план на много - плохая идея, т.к. на след год план поставят еще больше. А, если недотратить средства этого года, то на след бюджет урежут.
3. Если план изначально кажется невыполнимый, то все в целом на него забивают хер примерно сразу. И просто в какой-то презентации стоит какая-то цифра, на которую никто не обращает внимания.
4. СЕО/фаундер, который требует постоянно зарабатывать больше, раздражает своей меркантильностью. Особенно, если не поясняет для чего нужно больше. Особенно, если он сам уже не работает.
Да и в целом, если у вас в команде крутые руководители и им создана благоприятная рабочая среда, то они и так делают максимум, который возможен. А если вам нужно пинать ваших руководителей и ставить им планы, то у меня для вас плохие новости - это нифига не руководители, а исполнители.
У нас в КБ-12 отродясь не было спущенных сверху планов и все 12 лет мы растем. А я все чаще прихожу и уговариваю НЕ зарабатывать больше, когда вижу, что руководитель загнал себя работой. Потому что мы собрались вместе не только делать крутые проекты, но и получать удовольствие по дороге.
Основной принцип — зарабатывай столько, сколько считаешь нужным и сколько по кайфу, главное, выше крошечного минимума на содержание административно-хозяйственных департаментов. И, на мой взгляд, это один из основных принципов самоорганизующейся компании.
Итак, это Панов
#культура #конкретика Итак, второе важное решение, которое я порекомендовал бы незамедлительно внедрить в любой компании, это отменить все навязанные сверху финансовые планы. Если СЕО раз в год заявляет руководителю/ям что-то типа: «Молодцы, в этом году мы…
#культура #конкретика
Итак, недавно была затронута интересная для многих тема об отсутствии финпланов спущенных сверху. Но мне не удалось ее полностью раскрыть. А именно, мне несколько раз задали вопрос «Ты написал как не делать, но не написал как делать?».
Дело в том что я написал, но вы не поняли) Поясню еще подобнее. На мой взгляд, в классическом* бизнесе при наличии сильных и мотивированных руководителей вообще не нужны спущенные сверху фин планы. Никакие. Вообще!
Представителям корпораций или вертикально/авторитарно управляемым компаниям сложно это осознать, но более легкую** и при этом выигрышную стратегию сложно найти. Для осуществления этого эксперимента нужны всего три ингредиента:
1. Действительно крутые руководители (опытные, активные, не ссущие личной ответственности)
2. Внятная их мотивация (в первую очередь в виде той самой полной свободы, во вторую очередь в виде прямых денег и перспектив партнерства)
3. Рабочая среда (общие правила и принципы, мотивированный бэкофис и правльный вайб в целом)
И если это все смешать, то произойдет бурная реакция самоорганизации. Уже неостановимая, потому что такую свободу невозможно отнять)
*т.е. не в венчурном, а в обычном дивидендном
**СЕО, который планирует это внедрить, рекомендую подготовиться физически и эмоционально. Легче станет сначала всем кроме вас. Все начнет развиваться очень быстро и вас обязательно на совещании первый раз пошлют нахер с вашим предложением. И в тот момент, когда вы осознаете что они были правы, знайте - самоорганизация запущена!)
Итак, недавно была затронута интересная для многих тема об отсутствии финпланов спущенных сверху. Но мне не удалось ее полностью раскрыть. А именно, мне несколько раз задали вопрос «Ты написал как не делать, но не написал как делать?».
Дело в том что я написал, но вы не поняли) Поясню еще подобнее. На мой взгляд, в классическом* бизнесе при наличии сильных и мотивированных руководителей вообще не нужны спущенные сверху фин планы. Никакие. Вообще!
Представителям корпораций или вертикально/авторитарно управляемым компаниям сложно это осознать, но более легкую** и при этом выигрышную стратегию сложно найти. Для осуществления этого эксперимента нужны всего три ингредиента:
1. Действительно крутые руководители (опытные, активные, не ссущие личной ответственности)
2. Внятная их мотивация (в первую очередь в виде той самой полной свободы, во вторую очередь в виде прямых денег и перспектив партнерства)
3. Рабочая среда (общие правила и принципы, мотивированный бэкофис и правльный вайб в целом)
И если это все смешать, то произойдет бурная реакция самоорганизации. Уже неостановимая, потому что такую свободу невозможно отнять)
*т.е. не в венчурном, а в обычном дивидендном
**СЕО, который планирует это внедрить, рекомендую подготовиться физически и эмоционально. Легче станет сначала всем кроме вас. Все начнет развиваться очень быстро и вас обязательно на совещании первый раз пошлют нахер с вашим предложением. И в тот момент, когда вы осознаете что они были правы, знайте - самоорганизация запущена!)
#культура #трансформация
Итак, построение культуры фидбэка это один из самых сложных и, к сожалению, бесконечных квестов для СЕО. Но при этом, психологическая возможность дать и принять конструктивный фидбек от любого коллеги — один из самых важных элементов корпкультуры.
Каждый день мы замечаем что-то неправильное в поведении/поступках коллег. И каждый раз при этом внутри нас начинается борьба между «сказать и огрести негатива» и «промолчать и продолжать страдать». И даже мне, жесткому, прямолинейному и неэмпатичному изначально человеку дать фидбек это очень непросто. А я типа СЕО, страшно представить каково остальным.
Но это обязательно нужно делать, чтобы развиваться и становиться лучше. Что я могу посоветовать? Два классических приема подслащенния фидбека:
1. Начни фидбек с себя «Игорь, привет! Как ты знаешь, если я не контролирую себя, то обычно говорю очень громко и очень быстро, плюс у меня почти всегда выпученные глаза. Это пугает людей, поэтому я специально стараюсь говорить медленнее, тише и прищуриваюсь. Ты - лысый бородатый мускулистый татуированный мужик который по-умолчанию говорит со всеми как Стетхэм со своей жертвой. И тебе нужно специально экстра улыбаться, а при переписке добавлять скучу смайликов и вежливых слов, чтобы нивелировать свою жесткость и прямолинейность. Не забывай об этом плз)»
2. Сэндвич позитив-негатив-позитив «Саша, привет! Очень круто что у нас благодаря тебе столько движа и новых людей и новых клиентов, но до тех пор пока ты замыкаешь на себя значительную часть согласования сложных процессов, наша телега не поедет дальше. Ты, по всем параметрам, ботл нек нашей компании. Очень рекомендую подумать о делегировании, уверен что у тебя получится, т.к. ты отлично разбираешься в людях»
А теперь самое важное и сложное - с фидбеком пришли к вам. Если прилив ненависти к этому мерзавцу и выскочке уже полностью затуманил ваш трезвый рассудок, то ответьте что вы благодарны и проанализируете мнение чуть позже. Запишите фидбек и обязательно найдите время в течение дня его проанализировать. И потом обязательно вернитесь к тому прекрасному человеку и еще раз поблагодарите. Чем выше ваш уровень в компании, тем сложнее и важнее вам получать фидбек. А он очень нужен, чтобы не превратиться в «голого» СЕО, улетевшего в облака своей невъебенности, над которым на самом деле все давно ржут.
Если есть ещё лайфхаки светлого фидбека - пишите, буду благодарен!
PS: Всех людей, которые работают со мной вместе я очень прошу не просто всегда фидбечить / никогда не агриться в ответ, а ещё и помогать мне проповедовать эту историю внутри наших компаний)
Итак, построение культуры фидбэка это один из самых сложных и, к сожалению, бесконечных квестов для СЕО. Но при этом, психологическая возможность дать и принять конструктивный фидбек от любого коллеги — один из самых важных элементов корпкультуры.
Каждый день мы замечаем что-то неправильное в поведении/поступках коллег. И каждый раз при этом внутри нас начинается борьба между «сказать и огрести негатива» и «промолчать и продолжать страдать». И даже мне, жесткому, прямолинейному и неэмпатичному изначально человеку дать фидбек это очень непросто. А я типа СЕО, страшно представить каково остальным.
Но это обязательно нужно делать, чтобы развиваться и становиться лучше. Что я могу посоветовать? Два классических приема подслащенния фидбека:
1. Начни фидбек с себя «Игорь, привет! Как ты знаешь, если я не контролирую себя, то обычно говорю очень громко и очень быстро, плюс у меня почти всегда выпученные глаза. Это пугает людей, поэтому я специально стараюсь говорить медленнее, тише и прищуриваюсь. Ты - лысый бородатый мускулистый татуированный мужик который по-умолчанию говорит со всеми как Стетхэм со своей жертвой. И тебе нужно специально экстра улыбаться, а при переписке добавлять скучу смайликов и вежливых слов, чтобы нивелировать свою жесткость и прямолинейность. Не забывай об этом плз)»
2. Сэндвич позитив-негатив-позитив «Саша, привет! Очень круто что у нас благодаря тебе столько движа и новых людей и новых клиентов, но до тех пор пока ты замыкаешь на себя значительную часть согласования сложных процессов, наша телега не поедет дальше. Ты, по всем параметрам, ботл нек нашей компании. Очень рекомендую подумать о делегировании, уверен что у тебя получится, т.к. ты отлично разбираешься в людях»
А теперь самое важное и сложное - с фидбеком пришли к вам. Если прилив ненависти к этому мерзавцу и выскочке уже полностью затуманил ваш трезвый рассудок, то ответьте что вы благодарны и проанализируете мнение чуть позже. Запишите фидбек и обязательно найдите время в течение дня его проанализировать. И потом обязательно вернитесь к тому прекрасному человеку и еще раз поблагодарите. Чем выше ваш уровень в компании, тем сложнее и важнее вам получать фидбек. А он очень нужен, чтобы не превратиться в «голого» СЕО, улетевшего в облака своей невъебенности, над которым на самом деле все давно ржут.
Если есть ещё лайфхаки светлого фидбека - пишите, буду благодарен!
PS: Всех людей, которые работают со мной вместе я очень прошу не просто всегда фидбечить / никогда не агриться в ответ, а ещё и помогать мне проповедовать эту историю внутри наших компаний)
#культура #трансформация #конкретика
Итак, по просьбе коллег (у меня давно просили пост, который легко переслать и все про нас станет понятно) и в предверии ближайшего китчена дам мое определение бирюзовости. Напрягитесь на пару минуту, все слова подобраны не просто так:
Бирюзовость это система организации работы компании, в которой всем людям, подтвердившим свою ответственность и самостоятельность, а также достигшим понимания стратегии и ценностей компании, предоставляется:
1. Полная свобода действий для реализации любых собственных бизнес-идей (Хочешь открыть новое бизнес-направление? Нет проблем! Просто уведоми соответствующие функции и стартуй, благословение руководства не требуется);
2. Все инструменты влияния на изменения в компании (через специальный трек можно предложить изменение любого рода и если на прозрачном голосовании его поддержат большинство - оно будет внедрено).
В процессе работы все эти светлые люди сами синхронизируются между собой на принципах открытости, равноправия и категорического участия*. Остальные люди, которые пока еще не подтвердили свою самостоятельность или недостаточно осознали вайб компании, принимают чуть меньше участия в управлении изменениями (но их возможности все равно гораздо выше, чем в компаниях управляющихся «сверху»).
Простые признаки бирюзовой компании:
⁃ Финансовая отчетность открытая, а условия работы на одинаковых должностях максимально схожие. Стандартизация в ЗП идет сверху-вниз, т.е. сначала у лидеров всех юнитов фиксируются схожие условия, а потом постепенно и у всех остальных.
⁃ Одинаковые бытовые условия (а не в зависимости от уровня) для всех сотрудников в вопросах собственных кабинетов, билетов бизнес-класса, величины подарков на ДР от компании и т.д.
Главные бенефиты работы в бирюзовой компании:
⁃ Для «просветленных» сотрудников - полная свобода, в обмен на полную ответственность и высокий доход, пропорциональный вкладу в бизнес;
⁃ Для фаундеров - легкость в управлении на дистанции и повышенная устойчивость к кризисным периодам на рынке.
Ну и последнее - я уверен что бирюзовость это не пустой хайп и не бизнес-задача, а просто органический путь любого коллектива в сторону свободы и эффективности. Она сама собой появляется, если культура правильная внутри ключевых сотрудников.
*Категорическое участие это термин из принципов Бернингмена, пояснить его можно как «все ответственны за (счастье) всех» или «никому не может быть похуй на общее дело».
Итак, по просьбе коллег (у меня давно просили пост, который легко переслать и все про нас станет понятно) и в предверии ближайшего китчена дам мое определение бирюзовости. Напрягитесь на пару минуту, все слова подобраны не просто так:
Бирюзовость это система организации работы компании, в которой всем людям, подтвердившим свою ответственность и самостоятельность, а также достигшим понимания стратегии и ценностей компании, предоставляется:
1. Полная свобода действий для реализации любых собственных бизнес-идей (Хочешь открыть новое бизнес-направление? Нет проблем! Просто уведоми соответствующие функции и стартуй, благословение руководства не требуется);
2. Все инструменты влияния на изменения в компании (через специальный трек можно предложить изменение любого рода и если на прозрачном голосовании его поддержат большинство - оно будет внедрено).
В процессе работы все эти светлые люди сами синхронизируются между собой на принципах открытости, равноправия и категорического участия*. Остальные люди, которые пока еще не подтвердили свою самостоятельность или недостаточно осознали вайб компании, принимают чуть меньше участия в управлении изменениями (но их возможности все равно гораздо выше, чем в компаниях управляющихся «сверху»).
Простые признаки бирюзовой компании:
⁃ Финансовая отчетность открытая, а условия работы на одинаковых должностях максимально схожие. Стандартизация в ЗП идет сверху-вниз, т.е. сначала у лидеров всех юнитов фиксируются схожие условия, а потом постепенно и у всех остальных.
⁃ Одинаковые бытовые условия (а не в зависимости от уровня) для всех сотрудников в вопросах собственных кабинетов, билетов бизнес-класса, величины подарков на ДР от компании и т.д.
Главные бенефиты работы в бирюзовой компании:
⁃ Для «просветленных» сотрудников - полная свобода, в обмен на полную ответственность и высокий доход, пропорциональный вкладу в бизнес;
⁃ Для фаундеров - легкость в управлении на дистанции и повышенная устойчивость к кризисным периодам на рынке.
Ну и последнее - я уверен что бирюзовость это не пустой хайп и не бизнес-задача, а просто органический путь любого коллектива в сторону свободы и эффективности. Она сама собой появляется, если культура правильная внутри ключевых сотрудников.
*Категорическое участие это термин из принципов Бернингмена, пояснить его можно как «все ответственны за (счастье) всех» или «никому не может быть похуй на общее дело».