#культура #конкретика
Итак, раз уж мы договорились, что я пишу про трансформацию в самом широком смысле, то обсудим кратко еще один важный аспект. Удивительно, но в бизнесе почему-то принято добавлять серьёзности в те места, где без нее можно вполне обойтись. Например, очень редко можно встретить прикольные названия юрлиц, хотя казалось бы — это та вещь, где можно отрываться по полной. Это же не бренд даже, а всего лишь избыточная буквенная приставка к ОГРН.
Мы навсегда запали в душу нашим партнёрам и сотрудникам, когда они 8 лет назад увидели документы от ООО «Капибара», где на печати нарисована толстая водосвинка в короне, а по кругу написана фраза «Все капибары как капибары, одна я королева!». Так, благодаря угару арт-дира Ксюши, мы вступили в своеобразный «бизнес-клуб», где кроме нас тусуются, например, такие классные ребята как Артемий Лебедева с ООО «Бедный Йорик» и Леша Антонов с ООО «Мутная вода»
Сегодня открывали управляющую компанию для наших рекламных бизнесов и название само собой родилось)
Итак, раз уж мы договорились, что я пишу про трансформацию в самом широком смысле, то обсудим кратко еще один важный аспект. Удивительно, но в бизнесе почему-то принято добавлять серьёзности в те места, где без нее можно вполне обойтись. Например, очень редко можно встретить прикольные названия юрлиц, хотя казалось бы — это та вещь, где можно отрываться по полной. Это же не бренд даже, а всего лишь избыточная буквенная приставка к ОГРН.
Мы навсегда запали в душу нашим партнёрам и сотрудникам, когда они 8 лет назад увидели документы от ООО «Капибара», где на печати нарисована толстая водосвинка в короне, а по кругу написана фраза «Все капибары как капибары, одна я королева!». Так, благодаря угару арт-дира Ксюши, мы вступили в своеобразный «бизнес-клуб», где кроме нас тусуются, например, такие классные ребята как Артемий Лебедева с ООО «Бедный Йорик» и Леша Антонов с ООО «Мутная вода»
Сегодня открывали управляющую компанию для наших рекламных бизнесов и название само собой родилось)
June 25, 2021
#культура #конкретика
Итак, второе важное решение, которое я порекомендовал бы незамедлительно внедрить в любой компании, это отменить все навязанные сверху финансовые планы. Если СЕО раз в год заявляет руководителю/ям что-то типа: «Молодцы, в этом году мы заработали 100 рублей, план на следующий - 150!», то это со всех сторон плохо. Это тааак плохо и тааак неэффективно, что я даже не знаю с чего начать:
1. Никто никогда не знает, каким будет следующий год, как поведет себя рынок, а также ваши клиенты и конкуренты. Поэтому, план всегда будет очень грубый.
2. Худшее, что можно делать с грубым финансовым планом, это под него подстраиваться. Например, все сотрудники компаний с плановой экономикой знают, что перевыполнять план на много - плохая идея, т.к. на след год план поставят еще больше. А, если недотратить средства этого года, то на след бюджет урежут.
3. Если план изначально кажется невыполнимый, то все в целом на него забивают хер примерно сразу. И просто в какой-то презентации стоит какая-то цифра, на которую никто не обращает внимания.
4. СЕО/фаундер, который требует постоянно зарабатывать больше, раздражает своей меркантильностью. Особенно, если не поясняет для чего нужно больше. Особенно, если он сам уже не работает.
Да и в целом, если у вас в команде крутые руководители и им создана благоприятная рабочая среда, то они и так делают максимум, который возможен. А если вам нужно пинать ваших руководителей и ставить им планы, то у меня для вас плохие новости - это нифига не руководители, а исполнители.
У нас в КБ-12 отродясь не было спущенных сверху планов и все 12 лет мы растем. А я все чаще прихожу и уговариваю НЕ зарабатывать больше, когда вижу, что руководитель загнал себя работой. Потому что мы собрались вместе не только делать крутые проекты, но и получать удовольствие по дороге.
Основной принцип — зарабатывай столько, сколько считаешь нужным и сколько по кайфу, главное, выше крошечного минимума на содержание административно-хозяйственных департаментов. И, на мой взгляд, это один из основных принципов самоорганизующейся компании.
Итак, второе важное решение, которое я порекомендовал бы незамедлительно внедрить в любой компании, это отменить все навязанные сверху финансовые планы. Если СЕО раз в год заявляет руководителю/ям что-то типа: «Молодцы, в этом году мы заработали 100 рублей, план на следующий - 150!», то это со всех сторон плохо. Это тааак плохо и тааак неэффективно, что я даже не знаю с чего начать:
1. Никто никогда не знает, каким будет следующий год, как поведет себя рынок, а также ваши клиенты и конкуренты. Поэтому, план всегда будет очень грубый.
2. Худшее, что можно делать с грубым финансовым планом, это под него подстраиваться. Например, все сотрудники компаний с плановой экономикой знают, что перевыполнять план на много - плохая идея, т.к. на след год план поставят еще больше. А, если недотратить средства этого года, то на след бюджет урежут.
3. Если план изначально кажется невыполнимый, то все в целом на него забивают хер примерно сразу. И просто в какой-то презентации стоит какая-то цифра, на которую никто не обращает внимания.
4. СЕО/фаундер, который требует постоянно зарабатывать больше, раздражает своей меркантильностью. Особенно, если не поясняет для чего нужно больше. Особенно, если он сам уже не работает.
Да и в целом, если у вас в команде крутые руководители и им создана благоприятная рабочая среда, то они и так делают максимум, который возможен. А если вам нужно пинать ваших руководителей и ставить им планы, то у меня для вас плохие новости - это нифига не руководители, а исполнители.
У нас в КБ-12 отродясь не было спущенных сверху планов и все 12 лет мы растем. А я все чаще прихожу и уговариваю НЕ зарабатывать больше, когда вижу, что руководитель загнал себя работой. Потому что мы собрались вместе не только делать крутые проекты, но и получать удовольствие по дороге.
Основной принцип — зарабатывай столько, сколько считаешь нужным и сколько по кайфу, главное, выше крошечного минимума на содержание административно-хозяйственных департаментов. И, на мой взгляд, это один из основных принципов самоорганизующейся компании.
July 23, 2021
Итак, это Панов
#культура #конкретика Итак, второе важное решение, которое я порекомендовал бы незамедлительно внедрить в любой компании, это отменить все навязанные сверху финансовые планы. Если СЕО раз в год заявляет руководителю/ям что-то типа: «Молодцы, в этом году мы…
#культура #конкретика
Итак, недавно была затронута интересная для многих тема об отсутствии финпланов спущенных сверху. Но мне не удалось ее полностью раскрыть. А именно, мне несколько раз задали вопрос «Ты написал как не делать, но не написал как делать?».
Дело в том что я написал, но вы не поняли) Поясню еще подобнее. На мой взгляд, в классическом* бизнесе при наличии сильных и мотивированных руководителей вообще не нужны спущенные сверху фин планы. Никакие. Вообще!
Представителям корпораций или вертикально/авторитарно управляемым компаниям сложно это осознать, но более легкую** и при этом выигрышную стратегию сложно найти. Для осуществления этого эксперимента нужны всего три ингредиента:
1. Действительно крутые руководители (опытные, активные, не ссущие личной ответственности)
2. Внятная их мотивация (в первую очередь в виде той самой полной свободы, во вторую очередь в виде прямых денег и перспектив партнерства)
3. Рабочая среда (общие правила и принципы, мотивированный бэкофис и правльный вайб в целом)
И если это все смешать, то произойдет бурная реакция самоорганизации. Уже неостановимая, потому что такую свободу невозможно отнять)
*т.е. не в венчурном, а в обычном дивидендном
**СЕО, который планирует это внедрить, рекомендую подготовиться физически и эмоционально. Легче станет сначала всем кроме вас. Все начнет развиваться очень быстро и вас обязательно на совещании первый раз пошлют нахер с вашим предложением. И в тот момент, когда вы осознаете что они были правы, знайте - самоорганизация запущена!)
Итак, недавно была затронута интересная для многих тема об отсутствии финпланов спущенных сверху. Но мне не удалось ее полностью раскрыть. А именно, мне несколько раз задали вопрос «Ты написал как не делать, но не написал как делать?».
Дело в том что я написал, но вы не поняли) Поясню еще подобнее. На мой взгляд, в классическом* бизнесе при наличии сильных и мотивированных руководителей вообще не нужны спущенные сверху фин планы. Никакие. Вообще!
Представителям корпораций или вертикально/авторитарно управляемым компаниям сложно это осознать, но более легкую** и при этом выигрышную стратегию сложно найти. Для осуществления этого эксперимента нужны всего три ингредиента:
1. Действительно крутые руководители (опытные, активные, не ссущие личной ответственности)
2. Внятная их мотивация (в первую очередь в виде той самой полной свободы, во вторую очередь в виде прямых денег и перспектив партнерства)
3. Рабочая среда (общие правила и принципы, мотивированный бэкофис и правльный вайб в целом)
И если это все смешать, то произойдет бурная реакция самоорганизации. Уже неостановимая, потому что такую свободу невозможно отнять)
*т.е. не в венчурном, а в обычном дивидендном
**СЕО, который планирует это внедрить, рекомендую подготовиться физически и эмоционально. Легче станет сначала всем кроме вас. Все начнет развиваться очень быстро и вас обязательно на совещании первый раз пошлют нахер с вашим предложением. И в тот момент, когда вы осознаете что они были правы, знайте - самоорганизация запущена!)
August 2, 2021
#конкретика
Итак, самое важное что нужно помнить СЕО/фаундеру, что любая компания каждый день тратит больше чем вчера. Каждый гребаный божий день компании нужно больше денег на существование. Не я не про рост штата, не про фонды инноваций или усовершенствование продукта, а на обычное бытовое существование тем же составом.
На примере кофе, эволюция потребностей в нашей компании выглядела так: сначала у нас был растворимый нескафе, потом появилась первая домашняя кофе-машина (30 тыс), потом появилась уже нормальная (500 тыс аппарат + 500 тыс в год на зерна), потом появился набор сиропов (хз сколько P), дальше появится 5 видов молока, а потом более крутая кофе-машина со штатным баристой. Чтобы каждый наш сотрудник мог выпить обычный свежий человеческий флетуайт на кокосовом в любом из наших офисов)
И это нормально, тк никто не хочет жить завтра хуже, чем вчера. И даже просто так же, как вчера жить никому не охота. Хочется лучше, а это всегда стоит дороже. Из-за этого «парадокса флетуайта» компания и не может не расти.
PS: Конечно же недальновидный СЕО может постараться и запретить все улучшения. Но тогда через пару лет все сотрудники будут убеждены что они работают в УГ где «ничего никогда не меняется» и начнут валить. Даже если финрез будет вполне норм.
Итак, самое важное что нужно помнить СЕО/фаундеру, что любая компания каждый день тратит больше чем вчера. Каждый гребаный божий день компании нужно больше денег на существование. Не я не про рост штата, не про фонды инноваций или усовершенствование продукта, а на обычное бытовое существование тем же составом.
На примере кофе, эволюция потребностей в нашей компании выглядела так: сначала у нас был растворимый нескафе, потом появилась первая домашняя кофе-машина (30 тыс), потом появилась уже нормальная (500 тыс аппарат + 500 тыс в год на зерна), потом появился набор сиропов (хз сколько P), дальше появится 5 видов молока, а потом более крутая кофе-машина со штатным баристой. Чтобы каждый наш сотрудник мог выпить обычный свежий человеческий флетуайт на кокосовом в любом из наших офисов)
И это нормально, тк никто не хочет жить завтра хуже, чем вчера. И даже просто так же, как вчера жить никому не охота. Хочется лучше, а это всегда стоит дороже. Из-за этого «парадокса флетуайта» компания и не может не расти.
PS: Конечно же недальновидный СЕО может постараться и запретить все улучшения. Но тогда через пару лет все сотрудники будут убеждены что они работают в УГ где «ничего никогда не меняется» и начнут валить. Даже если финрез будет вполне норм.
August 6, 2021
#конкретика #сеоназаметку
Итак, СЕО принимает большое количество решений каждый день и некоторые из них могут быть рядом с законодательными ограничениями. Во всех случаях при принятии важных решений, которые потенциально могут быть истолкованы как нарушения закона, нужно оценивать юридические риски. Но важно помнить, что изучать потенциальное наказание за нарушение нет смысла без анализа судебной практики.
Например, если вы собираетесь сделать что-то, что может быть истолковано как нарушение со штрафом в пять миллионов рублей, а по практике за последние 15 лет за аналогичные финты никому не выписывали больше 100 тыс., то закон можно читать упрощено — с вероятностью 99% штраф 100 тыс, а 1% вероятности сильно больше — до 5 млн. Согласитесь, так проще оценивать риски.
Важно отметить, что я ни в коем случае не призываю нарушать закон. Но когда управляешь бизнесом, то порой на вираже оказываешься в неприятной близости к границе закона. А это значит, что при желании тебя к ней можно чуть подтянуть. Конечно, можно проходить все такие повороты «по внешнему радиусу» (с огромным запасом расстояния до границ закона), но это не так эффективно.
И самое интересное. Тот самый % с гораздо большим наказанием возникает тогда, когда сторона обвинения заинтересована в том, чтобы вас наказать. Это может быть, например, из-за того, что ваши недоброжелатели об этом отдельно попросили, или если ваше дело стало публичным, или вы просто вели себя неуважительно в коммуникации с людьми в погонах. Поэтому, рекомендую всегда стараться быть милыми, вежливыми и не хвастаться в фейсбуке как вы наебали систему.
Итак, СЕО принимает большое количество решений каждый день и некоторые из них могут быть рядом с законодательными ограничениями. Во всех случаях при принятии важных решений, которые потенциально могут быть истолкованы как нарушения закона, нужно оценивать юридические риски. Но важно помнить, что изучать потенциальное наказание за нарушение нет смысла без анализа судебной практики.
Например, если вы собираетесь сделать что-то, что может быть истолковано как нарушение со штрафом в пять миллионов рублей, а по практике за последние 15 лет за аналогичные финты никому не выписывали больше 100 тыс., то закон можно читать упрощено — с вероятностью 99% штраф 100 тыс, а 1% вероятности сильно больше — до 5 млн. Согласитесь, так проще оценивать риски.
Важно отметить, что я ни в коем случае не призываю нарушать закон. Но когда управляешь бизнесом, то порой на вираже оказываешься в неприятной близости к границе закона. А это значит, что при желании тебя к ней можно чуть подтянуть. Конечно, можно проходить все такие повороты «по внешнему радиусу» (с огромным запасом расстояния до границ закона), но это не так эффективно.
И самое интересное. Тот самый % с гораздо большим наказанием возникает тогда, когда сторона обвинения заинтересована в том, чтобы вас наказать. Это может быть, например, из-за того, что ваши недоброжелатели об этом отдельно попросили, или если ваше дело стало публичным, или вы просто вели себя неуважительно в коммуникации с людьми в погонах. Поэтому, рекомендую всегда стараться быть милыми, вежливыми и не хвастаться в фейсбуке как вы наебали систему.
August 19, 2021
#конкретика
Итак, СЕО и все руководители компании регулярно должны определять приоритеты работы команды, тк ресурсов, чтобы прикрыть абсолютно все потенциальные жопы никогда не хватит. На мой взгляд, (а также на взгляд ISO) в современном мире единственно верным способом определения приоритетов является риск-ориентированный подход. А в рамках него самым удобный метод — FMEA-анализ, с помощью которого можно быстро определить ключевые фокусы работы, забив на все остальное.
Так вышло, что мне отец рассказывал про опыт применение FMEA в космической промышленности с детства (вместо сказок на ночь), так что я с этой методикой знаком довольно глубоко и, кажется, использую ее почти бессознательно. Попробую вам объяснить ее суть простыми словами.
В любом процессе/продукте есть три критерия для экспертной оценки от 1 (лучшее) до 10 (худшее) различных потенциально негативных сценария:
1. Тяжесть последствий в деньгах. За 10 берем чрезмерную сумму расходов, которая повлечет к гарантированному банкротству компании (для КБ-12 это ~$3kk), за 9 сумму расходов, после которой нам нужно будет закрыть продукт/группу (для КБ-12 это ~$300) и так далее до единицы. За 1 берем вообще незаметную для компании сумму потерь (для КБ-12 это ~$1k).
2. Вероятность возникновения проблемы. За 10 берем вероятность которая неприемлема огромная (30% для КБ-12), а за 1 - мизерна (~0,01% для КБ-12)
3. Вероятность обнаружения проблемы, до того как произошло непоправимое. За 10 берем полное отсутствие мотивации команды и контроля за процессами/качеством, а за 1 - максимальная мотивация и полная перепроверка всего (в КБ-12 в силу специфики бирюзовой структуры и рекламной индустрии от отдела к отделу она варьирует от 4 до 7)
Работать с этими коэффициентами просто даже в уме (хотя в компаниях посерьезнее, конечно оформляют в виде таблиц):
1. В первую очередь занимаемся всеми потенциальными негативными сценариями, которые по тяжести последствий получили оценку от 10 до 8. До тех пор пока сценарии с рисками этих потерь не устранены кардинальным образом, все остальные направления работ не имеют значения.
2. Во вторую очередь занимаемся теми потенциальными негативными сценариями, которые в произведении трех критериев дают >300*. Под «занимаемся» я понимаю доводение критерие-множителей, на которые мы можем влиять, до произведения ниже 300. Т.е. если мы не можем влиять на сумму потерь, то понижаем вероятность ее возникновения или увеличиваем вероятность обнаружения проблемы на ранних стадиях.
Простой пример: в офисе КБ-12 должна пройти Креачелла (день открытых дверей) который посещают студенты креативных направленний. Стартовый расклад выглядит так: Тяжесть последствий - 7 (массовая кража компьютеров и другой техники); Вероятность возникновения - 8 (все посетители случайные, отбор нами не контролируется); Вероятность обнаружения в процессе - 9 (нет подготовленной охраны чтобы уследить за всеми гостями). Выходит 7*8*9=504, много.
При этом мы никак можем повлиять на второй коэффициент, поэтому никак не можем его уменьшить. Значит влияем на первый (убираем технику/ограничиваем доступные для гостей зоны офиса) и назначаем администраторов которые могут увидеть подозрительное подведение гостей. 4*8*8 = 256. Уже можно работать.
Примерно так нужно разбирать все потенциально херовые сценарии которые могут произойти)
*если вы не знакомы с FMEA, то это значит что для вашей индустрии рекомендуется такое приоритетное число рисков. А если вы занимаетесь автомобилестроением или космонавтикой, то вы и сами все должны знать (100)
Итак, СЕО и все руководители компании регулярно должны определять приоритеты работы команды, тк ресурсов, чтобы прикрыть абсолютно все потенциальные жопы никогда не хватит. На мой взгляд, (а также на взгляд ISO) в современном мире единственно верным способом определения приоритетов является риск-ориентированный подход. А в рамках него самым удобный метод — FMEA-анализ, с помощью которого можно быстро определить ключевые фокусы работы, забив на все остальное.
Так вышло, что мне отец рассказывал про опыт применение FMEA в космической промышленности с детства (вместо сказок на ночь), так что я с этой методикой знаком довольно глубоко и, кажется, использую ее почти бессознательно. Попробую вам объяснить ее суть простыми словами.
В любом процессе/продукте есть три критерия для экспертной оценки от 1 (лучшее) до 10 (худшее) различных потенциально негативных сценария:
1. Тяжесть последствий в деньгах. За 10 берем чрезмерную сумму расходов, которая повлечет к гарантированному банкротству компании (для КБ-12 это ~$3kk), за 9 сумму расходов, после которой нам нужно будет закрыть продукт/группу (для КБ-12 это ~$300) и так далее до единицы. За 1 берем вообще незаметную для компании сумму потерь (для КБ-12 это ~$1k).
2. Вероятность возникновения проблемы. За 10 берем вероятность которая неприемлема огромная (30% для КБ-12), а за 1 - мизерна (~0,01% для КБ-12)
3. Вероятность обнаружения проблемы, до того как произошло непоправимое. За 10 берем полное отсутствие мотивации команды и контроля за процессами/качеством, а за 1 - максимальная мотивация и полная перепроверка всего (в КБ-12 в силу специфики бирюзовой структуры и рекламной индустрии от отдела к отделу она варьирует от 4 до 7)
Работать с этими коэффициентами просто даже в уме (хотя в компаниях посерьезнее, конечно оформляют в виде таблиц):
1. В первую очередь занимаемся всеми потенциальными негативными сценариями, которые по тяжести последствий получили оценку от 10 до 8. До тех пор пока сценарии с рисками этих потерь не устранены кардинальным образом, все остальные направления работ не имеют значения.
2. Во вторую очередь занимаемся теми потенциальными негативными сценариями, которые в произведении трех критериев дают >300*. Под «занимаемся» я понимаю доводение критерие-множителей, на которые мы можем влиять, до произведения ниже 300. Т.е. если мы не можем влиять на сумму потерь, то понижаем вероятность ее возникновения или увеличиваем вероятность обнаружения проблемы на ранних стадиях.
Простой пример: в офисе КБ-12 должна пройти Креачелла (день открытых дверей) который посещают студенты креативных направленний. Стартовый расклад выглядит так: Тяжесть последствий - 7 (массовая кража компьютеров и другой техники); Вероятность возникновения - 8 (все посетители случайные, отбор нами не контролируется); Вероятность обнаружения в процессе - 9 (нет подготовленной охраны чтобы уследить за всеми гостями). Выходит 7*8*9=504, много.
При этом мы никак можем повлиять на второй коэффициент, поэтому никак не можем его уменьшить. Значит влияем на первый (убираем технику/ограничиваем доступные для гостей зоны офиса) и назначаем администраторов которые могут увидеть подозрительное подведение гостей. 4*8*8 = 256. Уже можно работать.
Примерно так нужно разбирать все потенциально херовые сценарии которые могут произойти)
*если вы не знакомы с FMEA, то это значит что для вашей индустрии рекомендуется такое приоритетное число рисков. А если вы занимаетесь автомобилестроением или космонавтикой, то вы и сами все должны знать (100)
September 1, 2021
#конкретика
Итак, всем здесь собравшимся наверняка очевидно что #нетворк в бизнесе решает очень много. По моим прикидкам разветвленный круг общения позволяет сократить время решения внутриотраслевой задачи в 2 раза, межотраслевой как минимум в 3-4, а количество внезапных позитивных новостей и предложений ~ в 10. Так что, чем больше у тебя полезных социальных связей, тем больше у тебя скорость реализации идей. Учитывая, что жизнь короткая, а идей много, хотелось бы не проебываться в таймингах.
К тому же, находить выдающихся людей, это один из самых больших кайфов в жизни. Иногда несколько новых прекрасных людей, появившихся в твоей жизни, дарят приятных ощущений от своего присутствия на целый год (норм приход да?). А тк реально крутые люди встречаются редко - один на 30-40 человек примерно (как и вопиющие феерические мудаки, кстати, но об этом в другой раз). Поэтому, чтобы сформировать свой круг нужно тупо перебрать много людей.
Пять моих правил на тему знакомства:
⁃ Никогда не отказывайся, если предлагают познакомиться или если просят проконсультировать. Просто обозначаешь сразу, что у тебя будет 7-10 минут на звонок, этого времени достаточно обычно, чтобы понять как помочь и за одно понять, что за человек (ок он или нет).
⁃ Находи заранее, а потом не проебывай мероприятия. Каким бы не был загруженным твой график нужно стараться выделять на правильные тусы 7-10% времени. Если хочешь оптом решить вопрос с количеством мероприятий - купи членство в бизнес-клубе (я больше года в Атлантах, могу проконсультировать по всем за и против) и регистрацию в спец приложении (я периодически юзаю Uniter). Ну и если тебя просят выступить на конфе, то тоже лучше не отказываться.
⁃ Сам знакомь всех со всеми. Если заешь хорошего человека и понимаешь что ему может кто-то из твоих знакомых быть полезен, спрашивай разрешение и делай интро. Да, периодически будет конфузы (ой, кажется у нас нет точек пересечения) или кто-то окажется мудаком. Но раз из пяти все идеально сойдётся и будет суперзаебись.
⁃ Если кто-то норм, но познакомить вас некому - просто найди контакт и напиши сам. Желательно в двух фразах - кто ты и какой и какой у тебя есть предметный вопрос/предложение (так чтобы можно было ответить в двух фразах). В одном случае из трех таким способом можно познакомиться даже с топ-уровнем. А 33% это очень хороший прогноз)
⁃ Ну и да, очевидно, что этот канал я завел с целью поиска крутых людей. Так что будем считать это пятым правилом (если остальные способы попроще уже налажены, а тебе все мало).
Конечно же, все эти правила это не имеют смысла если ты сам по себе скучный вредный мудак (или, что чаще, почему-то всем таким кажешься). Но у нас тут таких не должно быть, так я не стал на этом останавливаться)
Если вдруг кто-то из вас ищет крутых людей другим эффективным способом, то поделитесь. И, что важнее, расскажите где храните собранную «базу»? Для меня это супер важная проблема, тк раньше все были в фб и по каждому вопросу я тупо скролил весь список друзей (час занимало примерно) примеряя в голове свой вопрос на аватарку. А сейчас в фб уже меньшинство, поиск бессистемный и я регулярно оказываюсь в ситуации неприятного осознания «нужно было 3 месяца назад написать Пете», но тогда я не вспомнил про него, а вопрос уже стух. И после этого очень жаль (и вопрос был важный/интересный и для меня и для Пети) и потенциал не реализовался.
Итак, всем здесь собравшимся наверняка очевидно что #нетворк в бизнесе решает очень много. По моим прикидкам разветвленный круг общения позволяет сократить время решения внутриотраслевой задачи в 2 раза, межотраслевой как минимум в 3-4, а количество внезапных позитивных новостей и предложений ~ в 10. Так что, чем больше у тебя полезных социальных связей, тем больше у тебя скорость реализации идей. Учитывая, что жизнь короткая, а идей много, хотелось бы не проебываться в таймингах.
К тому же, находить выдающихся людей, это один из самых больших кайфов в жизни. Иногда несколько новых прекрасных людей, появившихся в твоей жизни, дарят приятных ощущений от своего присутствия на целый год (норм приход да?). А тк реально крутые люди встречаются редко - один на 30-40 человек примерно (как и вопиющие феерические мудаки, кстати, но об этом в другой раз). Поэтому, чтобы сформировать свой круг нужно тупо перебрать много людей.
Пять моих правил на тему знакомства:
⁃ Никогда не отказывайся, если предлагают познакомиться или если просят проконсультировать. Просто обозначаешь сразу, что у тебя будет 7-10 минут на звонок, этого времени достаточно обычно, чтобы понять как помочь и за одно понять, что за человек (ок он или нет).
⁃ Находи заранее, а потом не проебывай мероприятия. Каким бы не был загруженным твой график нужно стараться выделять на правильные тусы 7-10% времени. Если хочешь оптом решить вопрос с количеством мероприятий - купи членство в бизнес-клубе (я больше года в Атлантах, могу проконсультировать по всем за и против) и регистрацию в спец приложении (я периодически юзаю Uniter). Ну и если тебя просят выступить на конфе, то тоже лучше не отказываться.
⁃ Сам знакомь всех со всеми. Если заешь хорошего человека и понимаешь что ему может кто-то из твоих знакомых быть полезен, спрашивай разрешение и делай интро. Да, периодически будет конфузы (ой, кажется у нас нет точек пересечения) или кто-то окажется мудаком. Но раз из пяти все идеально сойдётся и будет суперзаебись.
⁃ Если кто-то норм, но познакомить вас некому - просто найди контакт и напиши сам. Желательно в двух фразах - кто ты и какой и какой у тебя есть предметный вопрос/предложение (так чтобы можно было ответить в двух фразах). В одном случае из трех таким способом можно познакомиться даже с топ-уровнем. А 33% это очень хороший прогноз)
⁃ Ну и да, очевидно, что этот канал я завел с целью поиска крутых людей. Так что будем считать это пятым правилом (если остальные способы попроще уже налажены, а тебе все мало).
Конечно же, все эти правила это не имеют смысла если ты сам по себе скучный вредный мудак (или, что чаще, почему-то всем таким кажешься). Но у нас тут таких не должно быть, так я не стал на этом останавливаться)
Если вдруг кто-то из вас ищет крутых людей другим эффективным способом, то поделитесь. И, что важнее, расскажите где храните собранную «базу»? Для меня это супер важная проблема, тк раньше все были в фб и по каждому вопросу я тупо скролил весь список друзей (час занимало примерно) примеряя в голове свой вопрос на аватарку. А сейчас в фб уже меньшинство, поиск бессистемный и я регулярно оказываюсь в ситуации неприятного осознания «нужно было 3 месяца назад написать Пете», но тогда я не вспомнил про него, а вопрос уже стух. И после этого очень жаль (и вопрос был важный/интересный и для меня и для Пети) и потенциал не реализовался.
September 9, 2021
#культура #трансформация #конкретика
Итак, по просьбе коллег (у меня давно просили пост, который легко переслать и все про нас станет понятно) и в предверии ближайшего китчена дам мое определение бирюзовости. Напрягитесь на пару минуту, все слова подобраны не просто так:
Бирюзовость это система организации работы компании, в которой всем людям, подтвердившим свою ответственность и самостоятельность, а также достигшим понимания стратегии и ценностей компании, предоставляется:
1. Полная свобода действий для реализации любых собственных бизнес-идей (Хочешь открыть новое бизнес-направление? Нет проблем! Просто уведоми соответствующие функции и стартуй, благословение руководства не требуется);
2. Все инструменты влияния на изменения в компании (через специальный трек можно предложить изменение любого рода и если на прозрачном голосовании его поддержат большинство - оно будет внедрено).
В процессе работы все эти светлые люди сами синхронизируются между собой на принципах открытости, равноправия и категорического участия*. Остальные люди, которые пока еще не подтвердили свою самостоятельность или недостаточно осознали вайб компании, принимают чуть меньше участия в управлении изменениями (но их возможности все равно гораздо выше, чем в компаниях управляющихся «сверху»).
Простые признаки бирюзовой компании:
⁃ Финансовая отчетность открытая, а условия работы на одинаковых должностях максимально схожие. Стандартизация в ЗП идет сверху-вниз, т.е. сначала у лидеров всех юнитов фиксируются схожие условия, а потом постепенно и у всех остальных.
⁃ Одинаковые бытовые условия (а не в зависимости от уровня) для всех сотрудников в вопросах собственных кабинетов, билетов бизнес-класса, величины подарков на ДР от компании и т.д.
Главные бенефиты работы в бирюзовой компании:
⁃ Для «просветленных» сотрудников - полная свобода, в обмен на полную ответственность и высокий доход, пропорциональный вкладу в бизнес;
⁃ Для фаундеров - легкость в управлении на дистанции и повышенная устойчивость к кризисным периодам на рынке.
Ну и последнее - я уверен что бирюзовость это не пустой хайп и не бизнес-задача, а просто органический путь любого коллектива в сторону свободы и эффективности. Она сама собой появляется, если культура правильная внутри ключевых сотрудников.
*Категорическое участие это термин из принципов Бернингмена, пояснить его можно как «все ответственны за (счастье) всех» или «никому не может быть похуй на общее дело».
Итак, по просьбе коллег (у меня давно просили пост, который легко переслать и все про нас станет понятно) и в предверии ближайшего китчена дам мое определение бирюзовости. Напрягитесь на пару минуту, все слова подобраны не просто так:
Бирюзовость это система организации работы компании, в которой всем людям, подтвердившим свою ответственность и самостоятельность, а также достигшим понимания стратегии и ценностей компании, предоставляется:
1. Полная свобода действий для реализации любых собственных бизнес-идей (Хочешь открыть новое бизнес-направление? Нет проблем! Просто уведоми соответствующие функции и стартуй, благословение руководства не требуется);
2. Все инструменты влияния на изменения в компании (через специальный трек можно предложить изменение любого рода и если на прозрачном голосовании его поддержат большинство - оно будет внедрено).
В процессе работы все эти светлые люди сами синхронизируются между собой на принципах открытости, равноправия и категорического участия*. Остальные люди, которые пока еще не подтвердили свою самостоятельность или недостаточно осознали вайб компании, принимают чуть меньше участия в управлении изменениями (но их возможности все равно гораздо выше, чем в компаниях управляющихся «сверху»).
Простые признаки бирюзовой компании:
⁃ Финансовая отчетность открытая, а условия работы на одинаковых должностях максимально схожие. Стандартизация в ЗП идет сверху-вниз, т.е. сначала у лидеров всех юнитов фиксируются схожие условия, а потом постепенно и у всех остальных.
⁃ Одинаковые бытовые условия (а не в зависимости от уровня) для всех сотрудников в вопросах собственных кабинетов, билетов бизнес-класса, величины подарков на ДР от компании и т.д.
Главные бенефиты работы в бирюзовой компании:
⁃ Для «просветленных» сотрудников - полная свобода, в обмен на полную ответственность и высокий доход, пропорциональный вкладу в бизнес;
⁃ Для фаундеров - легкость в управлении на дистанции и повышенная устойчивость к кризисным периодам на рынке.
Ну и последнее - я уверен что бирюзовость это не пустой хайп и не бизнес-задача, а просто органический путь любого коллектива в сторону свободы и эффективности. Она сама собой появляется, если культура правильная внутри ключевых сотрудников.
*Категорическое участие это термин из принципов Бернингмена, пояснить его можно как «все ответственны за (счастье) всех» или «никому не может быть похуй на общее дело».
September 28, 2021
#конкретика
Итак, самая главная задача в работе руководителей отделов бэкофиса это постоянный поиск и удаление ненужных процессов. Эта тема начинает быть актуальной в компаниях со штатом 100-150 человек и дальше с каждой сотней, кажется, становится только важнее и важнее.
Под бэкофисом я понимаю отделы финансов, юристов, сисадминов, хозяйственный отдел и всех остальных, цель существования которых это обеспечение комфортной и эффективной работы тех, кто создает ценный конечный продукт компании и зарабатывает деньги. В целом задача по поиску и удалению ненужных процессов актуальна и для руководителей остальных продуктово-коммерческих юнитов компании, но они редко создают новые регламенты и процедуры просто ради мнимого «большего порядка и безопасности».
Важно осознать всем сотрудником бэкофиса, что все избыточные процессы в их работе (даже самые крошечные и простые) — это сожженые деньги компании. Конечный продукт компании должен быть охуенным, а все остальные поддерживающие процессы — по минимальным приемлемым требованиям (к безопасности, чаще всего). Исключением можно считать вопросы влияющие напрямую на имидж компании, но сейчас мы не про них.
Пример: Если 5 юристов каждый день проверяют/составляют десятки договоров с подрядчиками, а за последние 5 лет не было ни одной судебной тяжбы, то это значит, что они все делают ненужную работу и сжигают деньги компании. Нужно продолжать ответственно подходить только к самым крупным контрактам, а на остальные забить и не делать их вообще (или подтверждать не комментируя, если без договора не обойтись).
И тут самое время спросить, где же та грань, между «минимальной приемлемостью» и пофигизмом? А вот ее и должен найти компетентный руководитель соответствующего отдела! И да, поиск лишний процессов бесконечен — всегда есть что-то, что мешает стать чуть эффективнее.
Перешли пост в свой бэкофис и, быть может, у вас сегодня станет на одну ненужную процедуру меньше)
Итак, самая главная задача в работе руководителей отделов бэкофиса это постоянный поиск и удаление ненужных процессов. Эта тема начинает быть актуальной в компаниях со штатом 100-150 человек и дальше с каждой сотней, кажется, становится только важнее и важнее.
Под бэкофисом я понимаю отделы финансов, юристов, сисадминов, хозяйственный отдел и всех остальных, цель существования которых это обеспечение комфортной и эффективной работы тех, кто создает ценный конечный продукт компании и зарабатывает деньги. В целом задача по поиску и удалению ненужных процессов актуальна и для руководителей остальных продуктово-коммерческих юнитов компании, но они редко создают новые регламенты и процедуры просто ради мнимого «большего порядка и безопасности».
Важно осознать всем сотрудником бэкофиса, что все избыточные процессы в их работе (даже самые крошечные и простые) — это сожженые деньги компании. Конечный продукт компании должен быть охуенным, а все остальные поддерживающие процессы — по минимальным приемлемым требованиям (к безопасности, чаще всего). Исключением можно считать вопросы влияющие напрямую на имидж компании, но сейчас мы не про них.
Пример: Если 5 юристов каждый день проверяют/составляют десятки договоров с подрядчиками, а за последние 5 лет не было ни одной судебной тяжбы, то это значит, что они все делают ненужную работу и сжигают деньги компании. Нужно продолжать ответственно подходить только к самым крупным контрактам, а на остальные забить и не делать их вообще (или подтверждать не комментируя, если без договора не обойтись).
И тут самое время спросить, где же та грань, между «минимальной приемлемостью» и пофигизмом? А вот ее и должен найти компетентный руководитель соответствующего отдела! И да, поиск лишний процессов бесконечен — всегда есть что-то, что мешает стать чуть эффективнее.
Перешли пост в свой бэкофис и, быть может, у вас сегодня станет на одну ненужную процедуру меньше)
October 13, 2021